华润三九组织架构研报

华润三九大规模并购推进组织变革作为OTC 领域的并购巨鳄，华润三九医药股份有限公司（以下简称华润三九）近年来通过外延式并购大规模扩张，取得了不错的业绩，公司也在2012 年向投资者提交了一份满意的成绩单。

业内人士认为，华润三九几经并购后，目前已发展为拥有20 多家子公司，涉及生产、营销、研发等多个领域的药企大鳄。

再加上诸侯式的组织架构，公司灵活性难免有所下降。

获悉，为应对这些问题，2013 年华润三九将持续推进组织变革，将原有组织架构变革为中央集权制，打造一体化运营的高效组织。

据了解，在原有的组织架构中，华润三九的生产体系与营销体系相对独立。

一方面，从事生产业务的子公司拥有充分的自主权，总部对具体的业务管控力度较弱；另一方面，华润三九的销售业务主要由三九医贸、现代中药、北京北贸等销售子公司负责，其中三九医贸负责大部分产品的销售。

一位不愿具名的医药行业分析师表示，随着公司规模的扩大，华润三九必须按照功能中心进行内部整合与改革，以进一步降低管理成本、提高管理效率。

事实上，华润三九也意识到这一点。

在2012 年业绩说明会上，公司强调将在2013 年持续推进组织变革，在营销渠道、生产体系与研发项目建设方面做出调整。

华润三九方面表示，公司自2012 年以来，对原有业务及职能部门进行整合，并重新确定职责分工。

目前，公司形成了研发、生产、营销三个价值链平台，并加强了财务、人力、资源、公共事务等关键职能的垂直管控。

根据新的组织架构，华润三九在总部层面成立了生产运营中心、营销中心和研发中心，直接管理下属子公司的生产、营销和研发事务，对各子公司具体业务的管控能力得到极大加强。

在连续并购了几个好标的后，这样的变革是顺理成章。

通过变革，把原来的子公。

Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告深圳华润三九医药贸易有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:深圳华润三九医药贸易有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分深圳华润三九医药贸易有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。

1.2 企业画像类别内容行业批发业-医药及医疗器材批发资质一般纳税人产品服务是：第一类医疗器械销售；国内贸易代理；化1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

本文部分内容来自网络整理所得，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即予以删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑修改文字！ ==华润三九财务报告分析华润三九财务报告分析[提要] 本文主要针对华润三九201X年~201X年的财务报表，分析其资本结构，得出结论，并提出建议。

关键词:偿债能力;盈利能力;营运能力;杜邦分析中图分类号:F23 文献标识码:A原标题:华润三九医药股份有限公司财务分析报告收录日期:201X年1月5日一、公司简介华润三九医药股份有限公司(简称“华润三九”，股票代码为000999)是大型国有控股上市公司，201X年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，201X年11月底正式进入华润集团，201X年2月公司名称正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。

主要从事医药产品研发、生产、销售及相关健康服务，“999”品牌是中国驰名商标。

截至201X年底，公司总市值稳定保持在医药行业上市公司的前列。

二、华润三九医药股份有限公司财务指标分析(一)偿债能力分析(表1)1、短期偿债能力。

由表1可知，华润三九在201X~201X年的流动比率过低，说明负债水平过高，而变现能力较强的流动资产较少，这必将影响公司的偿债能力，导致公司未来经营风险很大。

因此，华润三九的短期偿债能力较低，所以公司必须从存货和应收账款等方面多加考虑，以减少影响流动资产偿还债务的风险，同时也要努力降低负债水平。

基于医药业高收入、高风险、长周期、高回报的特征，公司短期偿债能力低可以接受，但如果其负债率超过一定限度，则公司面临的短期流动性风险较大，可能引发财务危机，并导致无力偿还到期债务。

2、长期偿债能力。

对企业来说，负债过高风险大，而负债过低则有未能利用债务合理融资，以及失去提高股东报酬率的机会等坏处。

由表1知，华润三九的资产负债率相对过高，即负债高、流动资产少，则相应的债权人债务保障就会偏低，会对公司以后的融资产生不良影响。

华润三九研究报告华润三九研究报告华润三九集团成立于1970年，是一家以医药制造业为核心的国有企业集团。

经过多年的发展，华润三九已经成为中国制药行业的领军企业之一。

本次研究报告将分析华润三九的业务情况、竞争优势和未来发展战略。

一、业务情况华润三九主要从事药品制造、医疗器械、医疗服务和中药材种植等业务。

公司产品涵盖了各个领域的医疗需求，包括感冒药、消化药、儿童药、皮肤药、保健品等。

其中，华润三九的感冒药品在市场上占据了一定的份额，并且连续多年销售额稳定增长。

此外，公司在国内外市场上也具备一定的竞争力。

总体来说，华润三九的业务情况良好。

二、竞争优势华润三九在医药制造业有一定的竞争优势。

首先，公司具备先进的生产技术和设备，能够高效生产高质量的药品和医疗器械。

其次，公司具备强大的研发能力，不断推出新的产品以适应市场需求。

再次，公司在销售和渠道方面也具备优势，通过和各大医院和药店建立长期合作关系，使其产品能够更好地进入市场。

此外，华润三九在品牌建设和市场推广方面也投入了大量的资源，提高了公司产品的知名度和市场占有率。

综上所述，华润三九具备较强的竞争优势。

三、未来发展战略未来，华润三九将继续加大研发投入，不断推出新的产品，并提高现有产品的质量和功能。

同时，公司还将加强在医疗器械和医疗服务领域的业务拓展，进一步增强公司的综合实力。

此外，华润三九还将加强与国内外合作伙伴的合作，通过引进先进技术和产品，提高公司的竞争力。

另外，公司还将加强自身品牌的建设和市场推广，进一步提升品牌影响力和市场份额。

未来，华润三九有望在医药制造业保持领先地位，并向健康产业多元化发展。

综上所述，华润三九是一家在医药制造业有竞争优势的企业，其业务情况良好，具备较强的市场竞争力。

未来，公司将继续通过研发投入、业务拓展和市场推广等方面的努力，进一步提升公司的综合实力和市场地位。

华润三九研究报告1 / 39目录1. 公司概况 (3)2. 历史沿革 (4)2.1 三九集团发展历程 (4)2.1.1 概述 (4)2.1.2 三次扩张 (4)2.1.3 债务危机 (6)2.2 华润三九发展历程 (7)3. 组织架构 (8)3.1 华润集团 (8)3.2 华润医药集团组织架构 (12)3.3 华润三九组织架构 (18)3.3.1 种养殖 (19)3.3.2 研发 (20)3.3.3 生产 (21)3.3.4 销售 (23)3.3.5 终端 (25)4. 产品结构 (25)4.1 OTC (26)4.1.1 感冒用药 (28)4.1.2 胃肠用药 (29)4.1.3 皮肤用药 (32)4.2 处方药 (33)4.2.1 中药处方药 (34)4.2.2 中药配方颗粒（免煎中药） (37)4.2.3 抗生素 (39)2 / 391.公司概况华润三九医药股份有限公司（简称“华润三九”）是华润集团旗下专注于医药相关产业的上市公司，拥有中国驰名商标“999”。

产品覆盖肠胃、感冒、皮肤、妇科、骨科等范围，拥有“三九胃泰”等多个独家品种和中药保护品种，也是首批6家（现为5家）中药配方颗粒试点企业之一。

2012年上半年营业收入33.05亿元，利润总额6.53亿元。

据IMS统计，2011年华润三九是全国零售渠道OTC企业排名第八位，市场占有率为1.41%。

华润三九前身是三九集团旗下的上市公司三九医药。

2005年，三九集团因负债过高被迫在国务院国资委主导下进行重组。

2007年3月，华润集团作为战略投资者开始对三九集团进行重组，并将三九集团和三九医药纳入麾下。

2010年“三九医药”改名“华润三九”。

通过兼并收购，华润三九旗下目前共有39家子公司，涉及生产、投资、研发、销售等领域。

同时华润三九依然在寻找符合公司发展目标的收购对象，期望通过外延式的发展提升公司整体竞争力。

3 / 392.历史沿革2.1 三九集团发展历程2.1.1 概述三九集团前身是成立于1985年的南方制药厂，1991年10月，解放军总后勤部买下南方制药厂，更名为“三九集团”。

一、案例介绍三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。

其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。

作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。

三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。

概括起来它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。

从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。

赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。

赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。

第二，投产阶段。

三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。

这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。

职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。

这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。

三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。

赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。

为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。

The Short-Term Results Report By Individuals Or Institutions At Regular Or Irregular Times, Including Analysis, Synthesis, Innovation, Etc., Will Eventually Achieve Good Planning For The Future.编订：XXXXXXXX20XX年XX月XX日华润三九调研报告：业绩恢复增长，静待大健康领域发力简易版华润三九调研报告：业绩恢复增长，静待大健康领域发力简易版温馨提示：本报告文件应用在个人或机构组织在定时或不定时情况下进行的近期成果汇报，表达方式以叙述、说明为主，内容包含分析，综合，新意，重点等，最终实现对未来的良好规划。

文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。

公司公布一季报，营收 18.83 亿元，同比增 7.78%;归母净利润3.39 亿元，同比增17.24%;扣非后归母净利润3.35 亿元，同比增17.32%;经营活动产生的现金流量净额9907 万元，同比增40.03%;eps 0.35 元/股，同比增16.67%。

在经历了去年的业绩低谷后，公司业绩逐渐恢复到增长状态。

公司战略由前几年的“中国otc 市场的引领者”，升级为“中国自我诊疗市场的引领者”。

为使新战略逐渐落地实施，公司进入了大健康领域，首先推出三款产品:999 红糖姜茶、999 薄荷糖、999养卫宝。

我们认为三九具有极强的品牌优势，且渠道覆盖良好，新品推出也能有效解决老产品渠道毛利率较低的问题，使得终端协助推广的动力更大。

公司去年外延式收购宏久和善堂，进入人参产业。

预计经过品牌和管理整合后，人参及相关制品将成为公司未来的一个看点。

公司处方药板块业绩有望提速。

淮北生产基地一期建成投产后，中药配方颗粒业务的产能瓶颈解除，同时事业部制的建立也理顺了公司内部机制。

三九组织设计与变革的案例分析随着社会经济发展的不断加速，市场环境日趋复杂多变，企业在面临激烈市场竞争时，必须不断进行组织设计与变革，以适应市场的需求。

本文将通过对三九集团公司的组织设计与变革案例分析，探讨如何在变革中实现企业的发展。

一、三九集团的简介及变革背景三九集团成立于1945年，是一家以中草药业务为主的企业集团。

三九集团拥有自己的核心技术和品牌，是国内中草药行业领先的企业之一。

然而，随着市场经济的快速发展，中草药行业已经进入了激烈竞争的时代。

三九集团这样的传统企业，显然需要进行组织设计与变革，以适应市场的形势。

1.改造集团架构针对市场竞争激烈，并且产业链上下游参与方众多的中草药行业，三九集团采取了改造集团架构的方法，将原有的分散、分离的业务分别分入了三个板块，即医药板块、食品板块和健康生活板块。

在这个过程中，三九集团将各个板块的业务分开，形成了业务清晰、职责明确、有利于互相合作的架构。

这不仅有利于公司在不同板块中实现扩张，同时也能够更好地利用集团内部的资源，进一步提高效益。

2.强化内部管理机制为了确保集团的运作效率，三九集团通过强化内部管理机制，建立一套体系完整、高效的内部管理制度。

公司先后启动了“5S”管理、ERP系统建设等项目，逐步实现企业内部管理的标准化、规范化和信息化。

企业的管理变得明确规范，各个部门的沟通和合作也变得更加和谐，公司整体的运作效率和效益得到了充分的提升。

3.塑造健康品牌形象随着人们健康意识的不断提高，健康类产品的需求量也在不断上升。

三九集团在市场营销中引入了健康概念，积极打造自己的健康品牌形象。

公司注重产品的研发和创新，推出了多款富有科技含量的健康产品，如“三九消炎片”、“三九口腔溃疡贴”等新型消费品，深受消费者的喜爱。

同时，三九集团在公司形象、标识、宣传、促销等方面也逐渐形成了独具特色的健康品牌形象。

三、结语在现代企业发展的道路上，组织设计与变革是必不可少的环节。

第1篇一、前言三九集团作为中国知名的大型企业集团，涉及多个行业和领域，包括医药、健康、地产、金融等。

为了全面了解三九集团的财务状况和经营成果，本报告将从公司概况、财务报表分析、盈利能力分析、偿债能力分析、运营能力分析等方面对三九集团的财务状况进行深入剖析。

二、公司概况三九集团成立于1991年，总部位于广东省深圳市，是一家集研发、生产、销售、服务为一体的大型企业集团。

集团下辖多个子公司，业务范围涵盖医药、健康、地产、金融等多个领域。

近年来，三九集团积极响应国家政策，加快转型升级，努力提升企业核心竞争力。

三、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产总额分析截至2020年末，三九集团资产总额为XX亿元，较上年末增长XX%。

其中，流动资产占比较高，主要原因是医药、健康产业对流动资金需求较大。

（2）负债总额分析截至2020年末，三九集团负债总额为XX亿元，较上年末增长XX%。

负债结构中，短期借款和长期借款占比较高，主要原因是集团在发展过程中需要大量资金投入。

（3）所有者权益分析截至2020年末，三九集团所有者权益为XX亿元，较上年末增长XX%。

所有者权益的增长得益于集团盈利能力的提升和利润留存。

2. 利润表分析（1）营业收入分析截至2020年末，三九集团营业收入为XX亿元，较上年末增长XX%。

营业收入增长主要得益于医药、健康产业的市场需求不断扩大。

（2）营业成本分析截至2020年末，三九集团营业成本为XX亿元，较上年末增长XX%。

营业成本的增长与营业收入增长基本同步。

（3）利润总额分析截至2020年末，三九集团利润总额为XX亿元，较上年末增长XX%。

利润总额的增长主要得益于营业收入和营业成本的同步增长。

（4）净利润分析截至2020年末，三九集团净利润为XX亿元，较上年末增长XX%。

净利润的增长反映了集团经营效益的不断提高。

四、盈利能力分析1. 盈利能力指标分析（1）毛利率截至2020年末，三九集团毛利率为XX%，较上年末提高XX个百分点。

华润集团并购三九医药的财务绩效研究作者：胡丹来源：《财税月刊》2015年第02期摘要近年来，并购己经成为现代企业发展的重要方式，医药行业是永远的朝阳产业。

医药行业并购案例也在逐年增多，国家出台政策鼓励医药企业通过兼并重组做大做强，在国家政策导向和市场的双重支持下，国内医药企业将加速兼并整合。

本文选择华润集团并购三九医药这个案例，来研究三九医药并购前后的财务绩效。

关键词三九医药；企业并购；财务绩效；华润集团1、并购双方基本情况华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，也是国务院国资委监管的53家国有重点企业之一。

华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、地产、电力、医药、燃气已建立行业领先地位。

三九医药股份有限公司是国有控股医药类上市公司，其前身为深圳南方制药厂。

公司的核心产品有其生产的“三九系列” 及“999”产品，在国内药品市场上有较高的占有率和知名度。

2、三九医药被收购前存在的问题三九医药法人治理结构不健全。

赵新先一人身兼集团董事长、总裁、党委书记、监事会主席四职，独揽大权，这种注重效率的集权治理结构在企业初期曾发挥作用，但当企业发展到一定规模就弊端尽显。

会计核算不规范财务管理不健全。

2002年深圳证监局在对三九医药的现场检查中发现，三九医药存在巨额资金被大股东及其关联方占用的情况，涉及金额26亿元。

企业亏损资不抵债。

集团内部管理混乱，高负债经营，陷入资不抵债境地，出现严重的信用和债务危机。

三九集团除欠有逾100亿的银行债务外，还占用三九医药数十亿余元的资金。

3、华润集团全力打造医药平台自2000年以来，华润集团便将业务拓展到了医药领域。

希望让三九医药牵头整合华润系中药业务，整合国有医药资源，打造央企医药平台。

如今华润集团对旗下大医药平台的定位较为清晰，形成中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等五大业务平台。

4、并购前后三九医药财务绩效分析针对所选案例中三九医药并购的财务绩效使用财务指标研究法进行分析，观察样本财务绩效的变化情况，据此来分析并购行为对上市公司财务绩效的影响。

华润三九组织架构研究简报华润三九是优秀的中药企业，拥有多个知名的OTC药品和中药处方药，在中药领域具有很强的竞争力，提出要做“OTC市场的引领者，中药处方药市场的创新者”，致力于成为OTC 市场的重要角色。

而OTC领域竞争异常激烈，要想在这个领域有所作为，企业必须具备较高的灵活性，能够根据市场变化随时调整战略和策略，这也对华润三九的组织灵活性提出了新的要求。

一、华润三九为什么要进行组织架构变革？1. 体系越来越庞大，灵活性有所降低随着多年发展，华润三九已经成为集团化运营的现代化企业，旗下拥有20多家子公司，涉及生产、营销、研发等多个领域。

集团的体系越来越庞大，整个集团的灵活性有所下降。

华润三九的主营业务是OTC业务，而OTC领域的竞争异常激烈。

华润三九提出“成为OTC行业的引领者”，这就要求集团必须具备很高的灵活性，根据市场变化进行实时的战略和经营调整。

在这个大背景下，华润三九开始考虑进行组织架构的变革。

2. 原有组织架构中，生产基地各自为政，总部对生产的管控较弱华润三九原有的组织架构属于“诸侯式”的组织架构，生产子公司拥有充分的自主权，总部对生产子公司的管控属于战略层面的管控，对具体的业务管控力度较弱，导致生产的整体灵活性不高。

3. 营销体系在事实上已经形成集中体系，推动组织变革华润三九的营销体系在事实上已经形成了集中的体系，集团的销售业务主要由旗下的三九医贸、现代中药、北京北贸等专业的销售子公司负责，其他的子公司主要负责生产。

这在事实上已经将子公司的生产和销售业务分开，形成了相互独立的价值链条。

生产和营销在事实上的独立性，使得华润三九的组织变革成为水到渠成的事情。

通过对业务价值链的梳理，形成了生产、研发、营销三条主价值链，财务、人力资源、公共事务三条辅价值链。

二、变革后的组织架构是怎样的？1. 变革后的组织架构从集团层面明确了加强对子公司的管控变革后的组织架构在集团层面成立了生产运营中心、营销中心和研发中心，直接管理下属子公司的生产、营销和研发事务，改变了过去子公司全权负责自己的生产、研发、营销事务的图1：华润三九组织架构变革前局面，集团对具体业务的管控能力得到极大的加强。

思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。

在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。

1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。

企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。

集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。

同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。

因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。

2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。

集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。

一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。

分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。

因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。

3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。

本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。

三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。