下载文档原格式
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。
一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。
另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
一、新形势下营销渠道的作用移动通信业是服务性行业，与广大百姓的生活密切相关。
这些年，移动通信服务已经十分普及，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。
在市场越来越细分的环境下，客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势，差异化的渠道建设将成为竞争优势。
移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧，中国移动的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。
二、移动公司营销渠道的现状目前，移动运营商的渠道体系主要包括两个类型：主控渠道：从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道，包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。
社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是中国移动核心渠道的重要补充。
移动业务市场环境瞬息万变，移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。
因此，中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时也要不断强化社会渠道营销服务功能，借此提升综合服务水平。
三、移动公司营销渠道存在的问题１．渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足。
目前，中国移动的营销渠道鱼龙混杂，数量多、规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。
用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率。
２．渠道冲突明显。
从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，相互间关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱，恶性削价竞争和“冲货”。
渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。
跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道。
３．社会营销渠道中代理商选取过程不规范。
考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难，导致移动公司对中间渠道的吸引力下降，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐，与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。
对国内移动通信网络行业优化的建议移动通信网络已成为现代社会日常通信、商务和社交的必需品。
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，如何优化国内的移动通信网络已成为一个迫切的问题。
本文将提出以下建议：一、改善网络质量网络质量是用户使用移动通信网络时首要考虑的因素。
移动通信运营商应该加大投资，使用最新技术，不断改进网络设备，提高网络的容量和覆盖率。
同时，需要增加网络安全保障，防止黑客攻击和数据泄漏等安全隐患。
二、提供更加优质的服务优质服务是现代企业在市场竞争中的核心竞争力之一。
移动通信运营商应该提供更加个性化的服务，例如提供个性化的套餐和增值服务，增加用户黏性。
此外，需要加强客户服务中心建设，提高客户服务的质量和效率。
三、降低用户资费用户资费是用户选择运营商的重要因素之一。
为吸引更多用户，移动通信运营商应该适度降低用户资费，并提供更加灵活的资费套餐。
同时，需要建立透明、公平的资费标准，避免恶性竞争和潜规则。
四、推广4G、5G技术4G、5G技术是移动通信网络的未来发展方向。
移动通信运营商应该积极推广这些技术，建立更加先进的网络基础设施，并提高用户的网络体验。
当然，需要引导用户逐步升级设备，提高用户的使用体验。
五、加强行业规范和监管移动通信网络行业涉及到大量用户的福利和个人隐私，需要建立完善的行业规范和监管体系。
政府应该加强对移动通信运营商的监督和管理，从源头上遏制不正当竞争和违规行为。
总之，优化国内移动通信网络需要各方面的努力。
只有考虑用户，把握技术，规范市场，才能为用户提供更好的服务，为行业的长期稳定发展打下坚实基础。
移动渠道建设思路（共五篇）第一篇：移动渠道建设思路移动渠道建设思路标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。
主要表现在以下几个方面：一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。
目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。
如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。
因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。
移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。
我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
中移动营销渠道规划建设简析作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。
全业务背景下中国移动营销渠道体系建设优化策略第三章中国移动营销渠道现状分析3.1.中国移动营销渠道发展历程回顾移动的服务营销渠道发展历程，主要可分为四个成长阶段。
分别为邮电分家初期的“创业起步阶段”，从2003年开始的“大规模扩张阶段”，自2006年开始渠道功能转型的“效益提升阶段”，自2008年至今的“体系重构、合作共赢阶段”。
(具体见图3一l)1999年一2002年是中国移动的创业起步阶段，在此阶段中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。
例如，在2001年H月，中国移动自营厅达3，410个，而代理店却有34，624个(其中合作营业厅1，817个，特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个)大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。
在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。
代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，导致实际运作效率低下。
在此阶段，中国移动开始逐步探索渠道的建设、管理工作。
(二)大规模扩张阶段:2003年一2006年是大规模扩张阶段。
2003年，运营商开始积极投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。
中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。
在此阶段，为满足市场急速膨胀的需要，中国移动开始对渠道进行规模扩张。
浅谈移动通信行业中的渠道建设作者：钟丽雄来源：《中国新通信》 2017年第18期一、移动通信渠道的现状移动通信行业的分销渠道是指通讯产品从运营商生产到消费者享受的基本途径。
而通讯产品又独具特点，表现为：服务的无形性；服务人员的不可分割性；服务的不可存储性；服务标准化困难；消费者的高参与性。
而这些特点决定了销售渠道的形式，影响了渠道的策略、设计和管理。
移动通讯产品特点的独特性，表现特征为：更短的渠道、特许经营渠道、定制服务等。
而随着国内移动通信行业的整合，国际移动通信行业的市场加入，移动通信的竞争将愈演愈烈，并最终转化成服务水平的竞争。
近年来，整个移动通信行业都致力于产品分渠道建设，并取得了一定的成绩，可同时渠道建设管理中仍存在许多问题，表现为：1 渠道秩序——目前，移动通信行业的渠道数量多、规模小、规范性差、管理难度大，这些问题归根究底是渠道秩序不佳，导致渠道掌控度不足，进一步增加销售成本，降低营销效率；2 渠道冲突——现今做批发的专营店数量多，还没有区域限制，相互间关系松散，极易造成价格絮乱、恶性竞争。
另一方面，渠道资源配置的不平衡性会导致跨区窜货，进而忽视零售渠道建设，打乱正常销售渠道；3 代理商——移动通信企业与代理商紧密度不高，选取过程不规范，考核量化不明确，服务水平参差不齐；4 渠道覆盖面——覆盖面单一，移动通信行业还做不到对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。
二、移动通信渠道的分类1 自有渠道——是由运营商直接管理，渠道员工被以劳务派遣形式录用，这样运营商对产品有绝对控制权，具体包括：（1）自有营业厅—是移动通信行业开设的直面客户的窗口，销售功能之外，还展示企业的品牌、形象、受理所有业务，例如接受客户咨询或投诉、走访、培训、提卡等；（2）大客户经理—占客户总数的20% 的大客户，已日益成为各运营商抢夺的重点，而对于这些大客户的个性化、订制化的专业服务，必须得有相应的客户经理去发展和维护；（3）电子渠道—包括短信营业厅、网上营业厅、客户热线服务等，移动通信行业通过短信、互联网、电子化自助服务、人工、自动语音、传真、电子邮件、自助服务机等渠道，为客户提供多功能服务；2 社会渠道——是通过合作、代理等方式，协助运营商实现产品销售，来获取相应报酬，具体包括：（1）合作营业厅—是移动通信与代理商合作紧密的一种形式，业务范围有销售类、服务类、营销类，例如有价卡销售、补卡、代收话费、开通业务、预存赠礼等；（2）卖场—用于移动通信业务和配套终端销售，例如手机大卖场、大型家电卖场、大型综合百货购物中心；（3）社区服务站—服务有放号、收费、宣传、促销等。
构建“通”渠——中国移动运营渠道改革的建议
渠道架构的复杂化，增加了运营商与客户进行沟通的成本，如何建设高效、低成本，沟
通顺畅的渠道，已不仅是中国移动一家需考虑的事情。
和所有运营商的渠道一样，中国移动的运营渠道体系的根本功能在于建立运营商与终端
用户之间的通道，在这个通道中，流动的除了产品、劳务等有形或无形的业务流以外，
同时伴随的还有金融流和信息流的流动，如下图所示：
无论运营商涉及的渠道多么复杂，其最主要的功能是要实现与最终用户之间的有效沟通。
从最早的单一化沟通渠道发展到目前多重渠道体系结构（见图2），运营商在渠道的宽
度和深度的建设都有了长足的进展。
目前中国移动正处于渠道建设的重要时期，在整个渠道建设思路上，无论渠道规划的思
路有多么复杂，事实上，最主要的一点在于，由于渠道架构的复杂化，增加了运营商与
客户进行沟通的成本，在这样的背景下，如何建设高效率，低成本，沟通顺畅的渠道，
已不仅是中国移动一家运营商需考虑的事情。实际上，无论如何架构自己的渠道，为了
达到上述提及的高效率，低成本，沟通顺畅的目标，渠道扁平化成为越来越多的运营商
进行渠道改革和建设的一个重要方向。
为了能从根本上理清这个思路，针对中国移动的渠道，有以下简单的分析：
一.中国移动渠道体系构成 v中国移动整体渠道体系以客户为中心，分核心渠道与拓展渠
道，对中国移动的产品、业务、服务进行推广。
核心渠道包含服务厅、客户经理、电话营销、呼叫中心、互联网站等。服务厅提供店面
式的全业务服务，客户经理提供一对一的大客户服务，电话营销提供电话直销服务，呼
叫中心提供电话查询、业务受理服务，互联网站提供自助式的网站服务。
拓展渠道包括分销渠道、直销渠道、代理商渠道、联合营销渠道。分销渠道与直销渠道
通过次级分销商延伸至各个分销、直销网点，提供签约放号、标准卡类销售的服务，代
理商渠道通过次级代理商延伸至各个代理网点，提供数据业务销售的服务，联合营销渠
道通过银行等其他行业业务提供者提供特定的服务。 v2003年中国移动服务厅建设主要
进行了规划网点的优化，功能与模式的完善，逐步引入服务供应商，建立服务模式、管
理模式，使服务厅成为中国移动质量与信心的保证，成为中国移动的客服形象窗口。
二.服务厅运营效果 v通过近年来实体营销渠道建设，中国移动成功实现了由放号为主、
服务为辅，以市场为中心的混合渠道模式向服务营销、区域看管，以客户为中心的单一
渠道模式的战略转移。满足了客户的要求，体现了自身的优势，遏制了对手的竞争。
中国移动服务厅完成的功能有四个用户品牌的零售、大客户服务、数据业务拓展、集群
网发展、市场调研、客户回报项目、大宗销售、基础业务服务、手机及终端设备销售、
集群网维护、客户挽留、户外宣传促销等十二项主要功能，对中国移动4个品牌的经营
策略进行了强有力的支撑。
服务厅已凸现了强大的规模连锁效应，发挥了不可替代的渠道主控作用，成为客户身边
可信赖的邻居、中国移动的驻地代表，在客户服务与产品销售实现了进一步延伸，同时
也有效规避了电信渠道停止代收移动话费、代理商联合要挟提高销售酬金、各品牌酬金
标准调整致使市场动荡等一系列风险。
三.存在问题分析
1. 服务厅分布需要优化
中国移动在服务厅的地理位置分布上，规划布点基本合理，区域分布基本平衡，但仍存
在移动渠道覆盖盲区，渠道产生结构性边缘化的缺陷。在人口覆盖量、客户承载量、营
业网点配比分析等综合指标的考评上，部分服务厅存在服务压力过大的情况，造成服务
质量与单笔业务服务含量的下降，流量需要得到有效分流。同时对于服务厅辐射范围的
客户结构、消费特点与业务量需要做针对性的研究，以便于利用既有客户、潜在客户对
于公司较好的印象，固化已有客户，吸引新客户，提高竞争力，保持市场强势地位。
2. 服务厅的服务功能需要进一步加强
在服务厅的功能规划上，从目前运营商的规划来看，功能比较齐全，销售功能与服务功
能也体现了并重，但在如何更有效、更符合实际的开拓新业务宣传、推广的功能上运营
商需要进一步探索。服务厅应加强服务功能的建设，成为向现有和潜在的客户展示企业
实力和良好服务的窗口。
中国移动服务厅全程服务与延伸服务的功能性不强。强化对客户服务自始至终的关注、
主动、热情，通过提供延伸服务强化企业在服务差异化上的优势。
3. 服务厅的标准化、规范化工作有待加强
中国移动渠道纵向集成现已实现统一，但服务理念和技巧的统一和培训仍需要加强。作
为在竞争中领先的企业，需要由基本服务向高标准的规范服务提升，加强服务的规范化
建设。服务厅要提供标准化、规范化、模式化的服务，建立严格的服务设施、人员、流
程、内容、质量标准体系。针对服务厅的人力资源管理，从培训、激励等多角度强化员
工市场观念与服务观念，从运行机制、人力配备、硬件设施等方面创造必要条件以最快
的速度与市场接轨，与消费者的普遍需求接轨。
四.改革的思路
结合中国移动的实际情况和业务未来发展的需要，对中国移动的渠道改革的思路建议为：
以客户为中心，继续优化整合渠道资源，适度加大商务中心、人口密集地区渠道投入力
度，全力发展自建模式的主控渠道，提供高层次优质服务，降低渠道风险，加快提升渠
道的服务水平，保证渠道的控制力和稳定性。在初步完成全面覆盖目标市场的基础之上，
对服务厅服务的规范化与标准化加大管理力度。围绕主控渠道，不断拓展辅助渠道。
具体规划原则为：
1. 合理覆盖原则
通过分析已投入运营的服务厅的业务量、客流量等相关数据，科学优化服务厅的布局，
兼顾地域覆盖、目标用户覆盖及服务厅的经济效益，以实现地理区域和目标顾客的合理
覆盖，有效分流业务量、客流量压力大的服务厅的经营压力，提高服务质量与单笔业务
服务含量。
2. 掌握主动权原则
保证在竞争中最有效的发挥渠道优势，优化管理成本，提高渠道的反应速度、新业务推
广能力。
3.注重投入产出原则
服务厅建设中要处理好建设营运成本与渠道经济效益、服务软性价值之间的关系，注重
投入产出。
4.投资规模与客户满意程度最佳匹配原则
根据已运营的服务厅的运营实践，分析客户忠诚度、满意度与服务厅数量、质量之间的
关系，科学的进行服务厅布点和建设，达到投资规模与客户满意度之间最有效、最优化
的契合点，避免对客户满意度和覆盖的盲目追求，造成资源的不合理配置。
中国移动已于2002－2003年完成了服务厅的主要建设，在核心商业区、人口密集区等
实现了资源的抢占。其中2002年重点实现了在主要城区、县城及部分重点乡镇的覆盖，
2003年实现了在所有重点乡镇以上的覆盖，并在服务厅建设过程中综合考虑了总体投入
与运营规模的可控性。
在后续的时间里，中国移动应该主要针对服务厅的具体网点进行规划布局的优化。在考
虑区域覆盖、客户覆盖、同业竞争等基本原则的基础之上，通过实地考察与定量分析相
结合，对网点的布局进行动态调整与结构优化，实现渠道运营成本节约和沟通效率提高，
最终达到沟通顺畅的目标。（作者为新华信市场研究咨询公司研究员 田清鹤） ■
