中国移动渠道策略研究分析

③ 销售支撑不足
缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中 心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。
④ 缺乏销售模式
在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚 未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。
目录
1、现状问题 2、渠道策略
总体策略
以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。
厅效增幅 5.02%
人效增幅 4.32%
坪效增幅 4.11%
自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主
品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强
2、社会渠道
2G时代手机制式统 一，运营商关键掌控 套卡销售型渠道
各地市的行政划分使 得资源难以集中、政 策难以全省落地
① ②
提升能力
增强掌控
推动转型
• 提升效益和 销售能力
• 增强对市场 的掌控能力
• 由服务导向向 销售导向转型
1、明确功能定位
自有≠自营，重新定义自营渠道
1. 自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施 2. 自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和
3. 简化报表管理：简化 服务厅报表管理体系 和报审频次
Backup：万元节支
2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节 支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标
改善核心成本
零星成本设限
制度标准优化
改善核心成本主 要是改善营业人员 劳务费、水电费、 租金费用
对绿化、保安、保 洁、营收款押运、物流 配送、固定电话费、基 础环境维护费、办公用 品、设备维护费用、宣 传费用共10项零星成本 设定月支出上限
1. 开展对比经营：开展他 营与自营成本、营销的 对比经营
2. 万元节支常态化：形成 常态化的运作机制
3. 调整运营标准：建立以 销售为核心的的运营体 系以及及监督评估的长 效机制。
1. 三岗分离优化：优化 不相容职位设置
2. 营收款管理优化：营 收账款、过夜资金额 度的重新核定，优化 营收款押运频次管理
自营渠道 社会渠道 电子渠道 系统支撑
服务导向向销售导向转型 全面排他向合作专营转型 服务分流向电子商务转型 分散管理向集中支撑转型
1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、渠道支撑 5、三个关注
工作思路
进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有 渠道由服务导向向销售导向转型。
终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系
2、优化布局规划
优化调整
1. 总体规模：自有渠道数量不再规模扩张 2. 适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。 3. 选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选
择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优 化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以 在增设二楼的服务中心。 4. 增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。
电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13％左右）
① 缺乏组织架构
电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市 公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专 业化的组织架构配套。
② 业务流程冲突
电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主 流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关 系，制约着交易型业务的快速发展。
目录
一、现状问题 二、渠道策略
1、自营渠道
一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨 二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路
从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低 于数量增幅
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00% 系列1
数量增幅 9.71%
终端销售型渠道未能成为合作核心 大型连锁渠道未能真正掌控
3、电子渠道
1. 现状： 经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办
理占比达76.8％,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573 万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道 已经成为服务分流的主渠道。 2. 不足：
对营业厅功能定 位、服营厅服务标 准、服营厅使用资 产的优化
1、自有渠道 2、社会渠道 3、电子渠道 4、系统支撑 5、三个关注
工作思路
全面排他向合作专营转型
渠道排他
合作专营
因果Biblioteka Baidu变
商业本质
渠道合作≠渠道排他
1、以合作专营优化分层分级
三大原则 以平等合作为导向 以终端销售为标准 以连锁零售为重点
标准 3. 运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制 4. 在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要
销售导向≠放弃服务，重新审视服务与销售的关系
1. 服务不是loss leader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售 2. 服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一
专营 模式
专营要求
渠道商（层）
渠道网点 （级）
全面 专营
1、只经营我司终端和业务
2、不经营其他标准的终端
－
3、不宣传其他运营商产品和服务
3-6星店
定制 专营
1、主要经营我司终端和业务 2、可以经营其他标准的终端，但 不经营其他运营商定制终端和号 卡销售 3、不宣传其他运营商产品和服务
规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二 黄金位置
3、开展运营优化
提升销售能力
加强成本控制
优化管理标准
1. 销售模式：在自建他营 的基础上审慎开展终端 销售外包
2. 激励体系：设立面向产 品销售的弹性薪酬体系
3. 区域优化：营造以终端 销售为核心的现场氛围
4. 增强培训：加强终端与 新业务销售技巧的培训
人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社 会渠道的分流要审慎考虑
主控≠独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系
1. 自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理 2. 自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制