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第九章 决策分析

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管理决策分析,第九章模糊决策和灰色决策方法

管理决策分析,第九章模糊决策和灰色决策方法

⑥
合成:设
R
～

(rij
)nm
,
S
～

(s jk
)m p ,
m
若tik [rij s jk ](1 i n;1 j m),
j1
则
T

(tik
)n
p
称
为R ～
对
S
～
的
合
成
矩
阵
，
记作 T R S ～ ～～
2019/11/5
模糊矩阵运算法则满足下列主要性质: ① 若 R S ,对任意模糊矩阵T,都有
则
R S
～～
②
包含:
设
R
～

(rij
)nm
,
S
～

( sij
)nn ,
若rij sij (1 i n;1 j m),
则
R S
～
～
③
并:
设
R
～

(rij
)nn ,
S
～

( sij
)nm ,
若tij rij sij (1 i n;1 j m),
则
T
A u | A(u) , u U
则Aλ称为模糊子集A的λ截集,其中λ称为阈值或置信水 平.模糊子集A与它的λ截集的关系如图9-6.
2019/11/5
根据截集的定义，推出截集的性质:
( A B) A B
② ( A B) A B
③ 若1 , 2 0, 1 , 且1 2 ,则A1 A2
/
u5
,
则有 A B 0.9 0.2 0.7 0.5 0.4 0.8 0.1 0.3 0 0.1

组织行为学(第9章)

组织行为学(第9章)

冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
12/18/2010 6
第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
12/18/2010 14
第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
12/18/2010
2
第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。

第九章培训与开发-第一节培训与开发决策分析至第三节职业生涯管理

第九章培训与开发-第一节培训与开发决策分析至第三节职业生涯管理

第九章培训与开发第一节培训与开发决策分析【本节知识点】【知识点】培训与开发决策分析【知识点】培训与开发决策的制定【知识点】培训与开发决策分析（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益（3）影响培训与开发利润的因素：➢受训员工可能的服务年数➢受训员工技能可能提高的程度➢受训员工的努力程度➢对组织的忠诚度【知识点】培训与开发决策的制定决策误区表现：（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

其预算经常落后于经营战略计划。

【例题：单选】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。

(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)A.C-S>BB.B-S>CC.S-B>CD.B>C【答案】B【解析】只有B-S>C时，才会提高组织的收益。

第二节培训与开发的组织管理【本节知识点】【知识点】培训与开发的组织体系【知识点】培训与开发的组织管理【知识点】培训与开发效果的评估【知识点】培训与开发的组织体系一、中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。

二、大型组织1.一般设置专业的机构2.设置模式●隶属于人力资源部，是其中的一个部门；●与人力资源部并列，是一个独立的部门。

三、大型的实行分权化管理的组织●建立企业大学●企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式【例题：单选】关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。

A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式【答案】D【解析】大型的实行分权化管理的组织建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。

第九章长期投资决策分析和评价案例

第九章长期投资决策分析和评价案例

第九章长期投资决策分析和评价案例案例一长江公司现在准备改善旗下一种产品的生产线的自动化水平。

可供选择的是全自动化或半自动化。

公司是按一个5年期的计划运作，每一个选择每年都能制造及销售10 000件产品。

全自动化生产线涉及的总投资为300万元。

产品的材料成本每件36元，人工及变动间接成本每件54元。

半自动化生产线会造成较高的材料损耗，产品的平均材料成本每件42元，而人工及变动间接成本预计每件123元。

这个选择的投资总额是750 000元。

不论选用那一种制造方法，成品的售价都是每件225元。

五年以后，全自动化生产线的残值将会是300 000元，而半自动化的将没有任何残值。

管理层使用直线折旧法，而他们对资本投资所要求的投资报酬率是16％。

折旧是唯一的增量固定成本，不考虑所得税影响。

在分析这类投资机会时，公司需计算每件产品的平均总成本、年净利润、年保本销售量以及净现值。

要求：1．请计算应该呈交给长江公司管理层的数据，以协助他们作出投资分析。

2．评论上述所计算的数据，并对该投资选择作出建议。

案例二日前，辉利橡胶化工公司正在召开会议，为下一年的资本预算做计划。

近年来，市场对该公司的大部分产品的需求特别多，整个行业正经历着生产能力不足的情况。

在过去的两年里，生产稳步上升，由于需求量较大，价格已有所上升。

会议的参加者有公司董事长林欣、财务总监李立以及四个部门的负责人等。

大家从财务的角度和市场的角度来对资本支出的需要进行考虑。

经过一番讨论，根据公司的整体目标和长远发展规划，大家把主要提案集中在四个项目上，每个部门一个项目，然后对每一提案进行评估分析。

董事长让财务总监李立主要从财务的角度对这四个项目进行分析。

回到办公室，李立对四个项目认真地进行了如下分析：项目A：化学部门，生产设施扩建；项目B：轮胎部门，增加一生产线；项目C：额外的仓储空间，来满足国际市场的需求；项目D：将目前负责开票、应收应付款管理的计算机系统更新。

决策分析ppt课件

决策分析ppt课件

自然状 态 N1
N2
（需求量大） （需求量小）
行动方案
p = 1/2 p = 1/2
S1（大批量生产）
30
-6
S2（中批量生产）
20
-2
S3（小批量生产）
10
5
收益期望值 E (Si)
12(max) 9 7.5
2.4 乐观系数准则（折衷准则）
决策者取乐观准则和悲观准则的折衷：
先确定一个乐观系数 （01），然后计算：
p(N2) = 0.7
-6 -2 5
E(Si)
4.8 4.6 6.5 (max)
3.2 决策树方法
决策树决策过程 (1) 绘制决策树； (2) 自右到左计算各方案的期望值，将结果标在
方案节点处； (3) 选收益期望值最大(损失期望值最小)的方案
为最优方案。
主要符号 • 决策点
方案节点 结果节点
例：某厂研制出一种新产品（预期销售生命为7年）， 并拟定了三种备择生产方案。一是大规模生产，二 是小规模生产，所需一次性投资额以及以后每年赢 利如下表所示。估计该产品前两年销路好的概率是 0.6；若前两年销路好，则后五年销路好的概率为 0.9，否则后五年销路好的概率为0.2。第三种方案 是前两年先小规模生产，然后再决定后五年是否追 加投资30万元以便大规模生产。该厂应如何决策？
方案有两种类型： • 明确方案：具有有限个明确的具体方案 • 不明确方案：只说明产生方案的可能约束条件，方案
个数有限或无限
（4）结局：结局又称自然状态。每个方案实施后可 能发生一个或几个决策者无法控制的状态；
• 每个方案只有一个结局－－确定型决策 • 每个方案产生两个以上的结局－－风险型决策 （5）效用：每一方案各个结局的价值评估称为效用。

教学课件第九章统计决策

教学课件第九章统计决策
如果实际选择的方案正好是这种状态下的最优方案（有可能 带来最大收益的方案），则后悔值为0；如果实际选择的方 案不如最优方案，决策者就会感到后悔。后悔值越大表明所 选的方案与最优方案差距越大。显而易见，rij≥0 。
最小的最大后悔值准则的数学表达式为：
a*M i M ijna rij x
(9.5)
E(Q(ai)) qi,jPj
(i =1,2,---,m) (9.10)
（二）变异系数准则 j1
当出现两个方案收益的期望值相差不大的情况时，可以进一
步用变异系数作为选择方案的标准，以变异系数较低的方案
作为所要选择的方案。变异系数准则必须在期望值达到一定 数额的前提下，才能运用，否则可能得出不正确的结论。
9-14
表 9-3 某项投资的后悔矩阵表 单位：万元
状态 方 方案一
方案二 案 方案三
需求大 0
250 450
需求中 200
0 200
需求小 285 85
0
9-15
（四）折衷准则
该准则认为，对未来的形势既不应该盲目乐观，也 不应过分悲观。主张根据经验和判断确定一个乐观 系数δ（0≤δ≤1），以δ和1-δ分别作为最大收益值和 最小收益值的权数，计算各方案的期望收益值
9-13
【例9-3】 假设例9-1中,有关市场状态的概率完全不知道，试 求出后悔矩阵并根据最小的最大后悔值准则进行决策。
解：
(1)在市场需求大的情况下,采用方案一可获得最大收益,故有:
Mi aQ(xai,1)450
在市场需求中的情况下，采用方案二可获得最大收益，故有:
Mi aQ(xai,2)200
试编制该问题的收益矩阵表。
9-7
解：首先分别计算不同状态下采用不同方案可能带来的收益。

9 第九章 行政决策[27页]


行政学原理
21世纪政治学系列教材
第一节 行政决策的概念与类型
Tankertanker Design
二、行政决策的类型
（1）根据决策主体在行政组织中的权限和地位，行 政决策可分为高层决策、中层决策和基层决策。
（2）从行政决策的地位作用来划分，可分为战略性 决策、策略性决策和战术性决策。
（3）根据决策者的思维模式，行政决策可分为理性 决策和非理性决策。
行政学原理 金太军 主编
行政学原理
行政行为篇 第九章 行政决策 Tankertanker Design
21世纪政治学系列教材
第一节 行政决策的概念与类型 第二节 行政决策的理论模型 第三节 行政决策的科学化与民主化
行政学原理
第九章 行政决策
Tankertanker Design
21世纪政治学系列教材
第二节 行政决策的理论模型
Tankertanker Design
1. 理性模型
（2）有限理性模型 • 有限理性模型是由美国行政学家赫伯
特·A·西蒙提出来的。他的观点主要是 通过对客观理性—“经济人”假设与 有限理性——“行政人”假设的对比 来进行分析得出的。 • 有限理性决策模型是对完全理性决策 模型的一种突破和改进。它提出的决 策“满意原则”，虽然从理性意义上 说并不完美，却具有极大的实用性，
• 其次，行政决策具有利益、价值倾向性。
• 最后，政府在行政决策过程中应选择理性行为。
行政学原理
21世纪政治学系列教材
第二节 行政决策的理论模型
Tankertanker Design
行政学界在研究决策理论过 程中，将模型分析方法引入决策 理论研究中，形成各具特色的行 政决策分析模型，概括起来主要 有两大类：

第九章多阶段决策和序贯决策


第一步，画出决策树图。
-700
2
建大厂
4
销路好0.7
销路差0.3
5
销路好0.9 销路差0.1
1
-400
建小厂
8
扩建
-300
6
销路好0.7
3
不扩建
9
销路差0.3
7
210
-40
-40
销路好0.9
210
销路差0.1
-40
销路好0.9
90
销路差0.1
60
60
3年内
7年内
第二步，从右向左计算各点的期望收益值。
第二阶段决策：产量不变，还是 增加产量。
30 5
82 买专利 决
策 自行研制
65
失败 0.2
95 产量不变 6
82
3
1 成功0.8
95 7
增加产量
60
63 成功0.6
85 产量不变 4
8
2
85
量 增加产
失败0.4
9
30
11
低0.1 中0.5 高0.4 低0.1
中0.5 高0.4
低0.1 中0.5 高0.4 低0.1
方案 收益 状态
按原工 艺方案 生产
(万元)
买专利(0.8)
产量 不变
增产
自研(0.6)
产量 不变
增产
价低 0.1 -100 -200 -300 -200 -300
中 0.5 0 50 50 0 -250
价高 0.4 100 150 250 200 600
第一阶段决策问题：购买专利， 还是自行研制
200
销路不好(0.2)

第九章决策分析

加权系数α(0 α1)
max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i
j
j
α=0.6
S1 S2 S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 1 -6 20
-6
9.6
A2 9 8 0 A3 6 5 4
9
0
6
4
选A1
5.4 max=9.6 i
5.2
(四) 等可能准则
令E1 =E2 得α=0.65 称α=0.65为转折概率
α>0.65 选A1 α<0.65 选A2
(2) 决策树法
决策点 标决策期望效益值 方案点 标本方案期望效益值
结果点 标每个方案在相应状态下面的效益值
概率分枝
标自然状态的概率
例1
S1 S2
电视机厂试生产三种
0.4 0.6
电视机Ai(i=1,2,3)。 市场大、小Sj (j=1,2)。 A1 100 -20
3、决策的例子
例1:“丁谓修皇宫”
北宋真宗朝代，皇宫失火，丁谓主持修复皇宫 的工作。 丁谓提出了一个“一举三得”的施工方案：
挖河 取土 烧砖制瓦 河行船 水运建材 皇宫修复后 碴土填河
这个例子是古人应用系统工程思 想进行决策的典型案例。丁谓把“修 皇宫”作为一个系统，而把“挖土烧 砖”、“运输材料”、“清理垃圾” 作为三个子系统，通过子系统间的有 机联系和相互协调而达到了系统的整 体的最优化。高明的决策是人类智慧 的结晶。
5、实施与反馈
制定具体的实施计划、措施和步骤，充 分考虑到方案在实施中可能发生的问题，及这 些问题出现后会产生什么样的影响和危害。
若方案在实施中由于主客观条件发生重 大变化将危及决策目标时，要对决策目标及方 案进行一种根本性的修正。

第九章决策分析

基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等表示。
二、决策过程
决策理论认为，决策是为了实现某 一目的而从若干个可行方案中选择一个 满意方案的分析判断过程。
⒈提出问题──认识和分 析问题 ⒉确定决策目标 ⒊拟定可供选择的行动方 案 ⒋分析评价各行动方案 ⒌选择满意方案并付诸实 施 6.从反馈中学习
（需求量大） （需求量小）
N1
30 20 10
N2
-6 -2 5
p = 1/2
p = 1/2
收益期望值 E (Si)
12(max) 9 7.5
5、乐观系数(折衷)准则(Hurwicz胡魏兹准则)
决策者取乐观准则和悲观准则的折衷：
先确定一个乐观系数 （01），然后计算： CVi = 案。 max [(Si, Nj)] 取 = 0.7 +（1- ）min [(Si, Nj)]
从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而确定行动方
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）
N1
30 20 10
N2
-6 -2 5
CVi
19.2(max) 13.4 8.5
四、效用理论在决策中的应用

效用：衡量决策方案的总体指标，反映决策者对决策问题各种因素的总 体看法。 使用效用值进行决策：首先把要考虑的因素折合成效用值，然后用决策 准则下选出效用值最大的方案，作为最优方案。 例3：求下表显示问题的最优方案（万元）: 某公司是一个小型的进出口公司，目前他面临着两笔进口生意，项目
（4）内部收益率法


内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部 收益率（IRR)，这个内部收益率使项目使用期 内现金流量的现值合计等于零,即 NPV=0 内部收益率的评价准则是：
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。