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第6章决策分析方法

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(管理会计)第六章经营决策分析

(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法

第六章 多阶段决策

第六章 多阶段决策

θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？

6 短期经营决策基本方法

6 短期经营决策基本方法
28/41
例：企业拟用现有生产能力生产A产品或B产品，生产A产品， 预计产（销）量10000件，单价5元,单位变动成本3元。生 产B产品，预计产量20000件，单价4元，单位变动成本2元。 两方案固定成本总额都为50000元。
A 预计销售收入 50000 B 80000
项目 预计收入 预计成本 预计利润 甲产品 138000 126000 12000 乙产品 150000 128000 22000 差额 12000 2000 10000
所以应该选择乙产品。
25/41
注意：在计算差量收入和差量成本时，方案的前后排序 必须保持一致；如果两个备选方案的相关预期收入相同， 或不涉及收入，则只需比较其相关成本，并注意尽量省 去发生额相同，不影响“差量”的部分，以简化计算。
7/41
例:若上例中甲的单价为15元，乙的单价为20元， 则：甲的收入＝15×5000＝75000 乙的收入＝20×4500＝90000 差量收入＝90000-75000＝15000 差量利润：若干备选方案预期利润的差额 例：续上例： 甲的利润＝75000-60000＝15000 乙的利润＝90000-80000＝10000 差量利润＝15000-10000＝5000
17/41
7、可延缓成本 是指某一方案已决定要采用，但如果推迟执行，对企业全局 影响不大，因此，同这一方案相联系的成本称为可延缓成本。与 其相对应的是不可延缓成本 例：某企业决定扩建厂房，需扩建资金25万元，但鉴于目前 资金紧张，扩建方案推迟至明年实施，则：扩建资金25万元为可 延缓成本 不可延缓成本：指同已经选定必需马上实施的方案相关联的 有关成本 例：某企业生产线受损导致停产，需马上修复生产线，修复 费用30万元，则：修复费用30万元属于不可延缓成本

管理学06章-决策

管理学06章-决策

34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。

第六章 决策方法

第六章 决策方法


金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要

明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
31
盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
32
盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

20
二、有关活动方向的决策方法

管理会计第六章短期经营决策分析

管理会计第六章短期经营决策分析

• （二）按决策条件的肯定程度划分
•
1、确定型决策。确定型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件都是已知和 确定的，且每
个方案只会有一个确
•
2、风险型决策。风险型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件虽然也是已 知的，但却是
不完全确定的，每个方案的执行都可能会出现两种
• （一）按决策的重要程度划分
• 1、战略决策。战略决策是指对关系到企业未 来发展方向、全局性重大问题所进行的 决策。 如企业的营销战略、品牌战略、人才战略等的决 策。这类决策取决于企业的长远发展规划及外部 市场环境对企业的影响，其决策正确与否对企业 成败具有决定性意义。
• 2、战术决策。战术决策是指企业具体部 门在未来较短时期内，对局部性日常管理 活 动所进行的经营决策。如零部件外购与 自制决策、半成品是否深加工决策等。这 类决策主要考虑使现有的人力、物力、财 力资源得到合理充分利用，并产生较大经 济效益。
•
2、长期投资决策。长期投资决策是指对一
年（或长于一年的一个营业周期）以上的 重大投
资活动进行的决策。该类决策涉及的方案影响期
较长，发生次数少，资金投入大， 主要包括固定
资产等长期资产的决策。长期投资决策是企业保
持良好财务状况、资金周转及持续盈利能力的关
键，对改善企业综合生产能力，降低经营风险具
有重要作用。
• 相关成本（Relevant Cost ），是指与特定 决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、 在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本。这 里所说的相关成本是指与某个决策方案直接相关 的成本，此方案采用，该成本就发生，否则该成 本就不会发生。相关成本主要包括：增量成本、 机会成本、专属成本、边际成本、付现成本、重 置成本、可延缓成本、可避免成本等。

经济管理决策分析方法第六章2-运输问题-表上作业法

经济管理决策分析方法第六章2-运输问题-表上作业法

A B C
销量（bj）
3
6
5
6
第三步：在表4-5中再找出最小运价“3”， 这样一步步地进行下去，直到单位运价表上 的所有元素均被划去为止。
表4-6 A B C 销量（bj） 表4-7 甲 乙 甲 3 1 7 3 乙 11 9 4 6 丙 3 2 10 5 丙 4 1 6 6 3 5 6 丁 10 8 5 6 丁 3 产量（ai） 7 4 9
表上作业法
第一步 确定初始基可行解
与一般的线性规划不同，产销平衡的运输问
题一定具有可行解（同时也一定存在最优 解）。 最小元素法(the least cost rule)。
最小元素法
最小元素法的基本思想是就近供应，即从单位 运价表中最小的运价开始确定产销关系，依此 类推，一直到给出基本方案为止.
450
非基变量X12的检验数：
12 =（c12+c23）-（c13+c22）
=70+75-（100+65）=-20， 非基变量X21的检验数：
21 =（c +c ）-（c +c ） 21 13 11 23
=80+100-（90+75）=15。 经济含义：在保持产销平衡的条件下，该非 基变量增加一个单位运量而成为基变量时目 标函数值的变化量。
表4-30 A B
甲 11 = 1 3
31 = 10 3 销量（bj） C
乙 12 = 2 22 = 1 6 6
丙 4 1 33 = 12 5
丁 3
24 = -1 3 6
产量（ai） 7 4 9
表4-33 乙 12 = 2 22 = 1 6 31 = 10 3 6 销量（bj） A B C 表4-34 甲 乙 丙 4 1 丁 3

第6章 决策分析方法1

第6章 决策分析方法1
第10页
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。

定量决策法

定量决策法
年订购费用PC等于年购货次数N与每次购货 的订购费用CP的乘积，而年购货次数等于 年购入量D与订货批量Q之比，即
PC=CPN=CP（D/Q）=CPD/Q
整理课件
30
年存储费用HC等于年单位货物存储费CH与 平均库存量的乘积，而平均库存量为Q/2， 即
HC=CH（Q/2）=CHQ/2 则年总费用为：
第六章 定量决策法
整理课件
1
主要内容
确定性决策分析方法 风险型决策分析方法 不确定决策分析方法 效用理论 多目标市场决策法：AHP法
整理课件
2
一 确定性决策分析方法
确定性决策的含义 是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的
决策。也就是说，提供的条件是确定的，可供选 择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决 策选优是显而易见的和确定的。 确定型决策的具体方法 方法很多 ，我们介绍三种： ○线性规划法 ○盈亏平衡法 ○最优订货批量决策
整理课件
13
盈亏平衡分析的主要用途： △ 在给定售价、固定成本和各种产品的变 动成本条件下，管理部门可以确定销售多少 件产品可以达到盈亏平衡点，即企业利润为 零的销售 水平。 △ 在销量，售价、变动成本和固定成本已 定的情况下，可以测算出盈亏平衡点和预期 利润，评价企业的经营安全程度。 △ 销量、成本、目标利润已定的条件下， 可以确定产品的售价。
20
10
A点
绿色的等值线
10
20
30
T
整理课件2T+4C≤48
7
通过图解法，求出上述线性规划问题的解 为T=12,C=6, 即生成12张桌子和6把椅子使 企业的利润最大。
更为复杂的线性规划解法和步骤，请参考 有关运筹学的相关内容。

第6章_决策分析——短期经营决策分析

第6章_决策分析——短期经营决策分析
1000×(20+1)=21000 2000×2=4000
25000
Home
三、边际贡献分析法的意义及其应用案例 边际贡献分析法，就是通过对比备选方案所提供的 “边际贡献总额”的大小来确定最优方案的专门方 法。
[案例四]是否接受追加订货的决策分析
Home
某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产 销量为80台。该机床的单价为1000元，单位产品成本为：
Home
（综合题2）设某公司生产甲产品，年设计生产能力为10000件，单位 售价为90元，其正常的单位成本如下所示：
直接材料
30元
直接人工
21元
制造费用
变动性制造费用 12元
固定性制造费用 15元
合计
78元
根据目前的生产状况，该企业还有35%的剩余生产能力未被充分利用， 可以再接受一批订货。现有一客户要求再订购甲产品3000件，每件只 出价72元。
自制方案
直接材料
2元
直接人工
1元
变动制造费用
1元
专属固定成本总额 800元
外购方案 600件以内单位 6元
买价
600件以上单位 5元
买价
要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情 况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。
Home
【答案】： 自制方案的成本公式为：y=800+4x 需求量在600件以内的成本分界点=800÷(6-
Home
【答案】：
半自动化设备的预期成本=200000+16x
全自动化设备的预期成本 =200000×1.5+11x=300000+11x来自求两种设备的成本分界点：

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。

3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。

三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。

第6章统计决策分析

第6章统计决策分析
P[Q(,*) Q*] Max P[Q(,) Q*] A
6.3.3 决策树技术
1.决策树是求解风险型决策问题的重要工具,它是一种 将决策问题模型化的树形图。决策树由决策点、方案 枝、机会点、概率枝和结果点组成。 2.利用决策树对方案进行比较和选择，一般采用逆向 分析法，即先计算出树形结构的末端的条件结果，然 后由此开始，从后向前逐步分析。 3.决策树与收益矩阵表相比，适应面更广。它并不要 求所有的方案具有相同的状态空间和概率分布. 4.它特别适用于求解复杂的多阶段决策问题。
（3）渴望水平准则
在有些决策准则中，决策者必须取得某个数额 的收益以应付某种用途，收益少于这个数额，不 足以应付这种用途之需，收益多于这个数额，也 没有用。
渴望水平准则是以决策者的渴望收益值为标准 ，选取最大可能取得此渴望收益值的行动方案作 为所选择的行动方案。
若记决策者的渴望收益值为Q*，决策者采取 行动方案α可取得的收益大于决策者的渴望收益 值的概率为 P[Q( , )， Q则* ]按照渴望水平原则，决 策者的最佳行动方案α*就是满足下式的行动方案 ：
后作出决策。
6.2.1 非概率型决策的准则
（1）大中取大准则 该准则又称乐观准则或“好中求好”准则。其特
点是决策者对未来形势比较乐观。在决策时，先选 出各种状态下每个方案的最大收益值，然后再从中 选择最大者，并以其相对应的方案作为所要选择的 方案。该准则的数学表达式为：
Q( , *) Max MaxQ , A 式中，a* 是 所要选择的方案。
第6章 统计决策分析
重点与难点
重点： 非概率型决策和概率型决策的应用条件及准则 先验概率型决策模型、方法以及应用 后验概率型决策模型、方法以及应用
难点： 先验概率型决策方法 后验概率型决策方法

管理会计第6章

管理会计第6章

由此可见，尽管甲产品的单位边际贡献大于乙产品的单位 边际贡献（10元＞8元），但是边际贡献总额却是乙产品大 于甲产品（80 000元＞60 000元）。所以，在市场需求量 无限制条件下，W公司应选择生产乙产品。
第二种方法：根据产品单位资源边际贡献进行决策
分析。
显然，每单位定额工时所提供的边际贡献乙 产品仍然大于甲产品，所以，在市场需求量无限 制条件下，还是以生产乙产品为宜。
• ［例6--3］海天公司试制A新产品，计划小批投入生产， 并在举办的展销会上展销。该公司管理者意欲通过展销会 收回试制成本，试问A产品应当产销多少？A产品的有关资 料如下： • 固定成本（试制费） 50 000元 • 固定成本（展销费） 10 000元 • 合 计 60 000元 • 每单位变动成本 50元 • 售 价 80元
•
［例6--9］仍据［例6--7］资料，假设海天公司A产品市 场销售情况极好，但产品供应不足，公司管理当局拟采取 停产B产品，利用剩余生产能力增加 A产品生产，预计可 多生产 A产品 4 000件，不需要再追加专属固定成本。公 司应否停产B而增产A？
［例6--2］海天公司现有一台设备，年最大生产能 力为60 000定额小时，该设备可生产甲产品，也可 生产乙产品。其相关数据见表6―3。
试计算分析在市场需求量无限制条件下生产 何种产品为宜？
从表6—3中可知，由于生产甲产品或乙产品两个备选方案的 固定成本相同，因此，它属于不相关成本。决策分析时固定 成本不予考虑，只须比较两个方案的边际贡献大小即可。其 具体方法有两种。 • 第一种方法：根据产品边际贡献总额进行决策分析。
。
试分析海天公司应选择开发哪种新产品?
由此可知，生产新产品A提供的边际贡献大于新产品 B（16 800元＞15 360元），所以，在其它条件相同情况 下，应选择A产品生产为宜。

第六章决策理论与方法教学教材

第六章决策理论与方法教学教材
28
一、期望值决策法
它是以损益期望值为基础，将不同方案的 期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望 损失值最小的方案作为最优方案。
损益矩阵一般由三部分组成： • 可行方案； • 自然状态及其发生的概率； • 各种行动方案的可能结果。
29
可行方案 d i
d1
d2 dm
表6.2 损益矩阵表
自然状态 j
每件可变成本12元。 ➢ 丙：采用自动化程度较低的国产设备，固定成本
为300万元，每件可变成本15元。试确定不同生 产规模的最优方案。
21
各方案的总成本线如下 TC甲=F甲+Cv甲Q=800+10Q TC乙=F乙+Cv乙Q=500+12Q TC丙=F丙+Cv丙Q=300+15Q
图6.6 生产规模决策
35
序列决策是风险决策的一种。当决策不是 一个层次的简单决策，而是具有多个层次，能 够分支的多级决策时，难以用一张损益矩阵表 表达，但可以用一个树形图来表达。我们可以 利用这种树形图进行决策，并称该树形图为决 策树，这种决策方法称为序列决策，或形象的 称为决策树决策。
36
决策点 ❖决策点用“□”表示。由决策点引出的直线称为
5
三、决策的构成要素
引例：某工地检验钢筋
图6.1 引例决策结构示意图
6
以上例子有多个方案可以进行分层次决策。从此例 中我们可以发现决策一般由以下要素构成：
1、决策主体。即决策者。 2、决策目标。它是决策者所期望达到的效果。此例中 为损失最小。 3、决策方案。有些决策方案是很明确的，可供选择， 而有些决策方案是不明确的。 4、执行结果。其衡量办法可以用实物单位、货币单位 或者效用，对它们发生的可能性则用状态概率来描述。 5、决策准则。决策准则的确定和方案的选择都与决策 者的价值观或偏好有关。 6、效用。每一个结果如果能以一定的价值来评估就称 为效用,使之能在数量上进行比较。

第六章管理学原理_决策(1)

第六章管理学原理_决策(1)

用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？

三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例

有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
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通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案
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第二节
2、决策树法
风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
所谓决策树法，学是利用树形图模型来描述决策分析问 题，并直接在䤗树图上起先决策分析。 （1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。 “○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态 分枝或概率分枝。 “△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
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第一节
4、对抗型决策 Wij＝f(Ai，Bj)
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
i＝1,2，…，m； j＝1,2，…，n
式中Ai——决策者的策略集；
Bj——竞争对手的策略集。
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类 决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
10
第一节


鲁棒偏差准则（robust deviation criterion）：偏差 相对鲁棒准则（relative robust criterion）：偏差的百分比
为了避免较大的机会损失，最小最大后悔值法选取最大后 悔值最小的方案。（保守度降低，也符合规避风险者的心理）
二、鲁棒决策模型和步骤
1. 鲁棒决策的数学描述
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第一节
3、不确定型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损
失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③ 存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动 方案在确定状态下的益损值可以计算出来。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、 等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
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第一节
2、风险型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小)；②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态， 但决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估 算出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的 行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算 出来。 方法：期望值、决策树法。 风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法 的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用 观等重要问题。
3
第一节
管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能。它是决策者对系统 方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和 职责。 决策者的决策活动需要系统分析人员的决策 支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的 环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、 逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术 规范选择满意的行动方案的过程。
益损值 方案 状态 概率
销路好
0.7 70 24
销路差
0.3 -50 -6
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A B
若用效用值作为决策标准，其 步骤如下： 绘制决策人的效用曲线。 设70万元的效用值为10，-50万 元的效用值为零，然后由决策 人经过多次辨优过程，找出与 益损值相对应的效用值后，就 可以画出决策人的效用曲线， 如图所示。
两种决策准则均是基于最坏情形进行分析的，不需要估计自然状 态的概率信息。
绝对鲁棒准则
绝对鲁棒准则中管理者比较悲观，认为将来会发生最坏 的自然状态，无论采取哪种方案，都只能得到该方案的最小 收益或最大损失。（风险小，但也过于保守） 益损值为收益，则 “小中取大” 决策者将每一种方案在各种情景下收益最小的值选出，然 后从各个最小收益中选出收益最大的方案。 益损值为损失，则 “大中取小”
最小最大后悔值准则
最小最大后悔值法，是指决策者在选择了某方案后，如果 将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她) 会为自己的选择而后悔。 后悔值：决策者失策造成的机会损失，可以用同一自然状 态下最优方案的益损值与该自然状态下决策者所选方案的益损 值偏差或者偏差的百分比来衡量。（本章仅以偏差为例）
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第三节 不确定型决策——鲁棒决策分析



鲁棒决策基本思想 鲁棒决策模型及步骤 鲁棒决策实例 鲁棒决策准则评价
一、鲁棒决策基本思想
当各种自然状态不确定，且其出现概率无法 估算的情况下，基于概率的风险型决策就不再适 用。此时，可以采用基于“最坏情景”（worst scenarios）分析的鲁棒性方法（Robustness approach）。
E ( X ) pi xi
i 1
m
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第二节
益损值
风险型决策分析
自然状态
概率
例：某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如下表：
价格上涨θ1 0.3 40 36 20 价格不变θ2 0.6 32 34 16 价格下跌θ3 0.1 -6 24 14 行动方案 大批生产A1 中批生产A2 小批生产A3
不确定的自然状态是用情景集合 ������ 来描述的。一个情景 ������ ∈ ������代表一种可能发生的结果，但其发生概率未知。若∅表示 行动方案集合， ������ ������, ������ 表示行动方案������ ∈ ∅在情景������下的益损值 （假定决策者希望收益最大） 。 绝对鲁棒决策准则是在最坏的结果中选取最好的方案， 可 以表示为 ������������������ ������������������������ ������, ������
评价中的加权和及各种确定目标权重的方法)、重排次序法、目标规
划法及层次分析(AHP)方法等。
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第二节
1、期望值法
风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
期望值是指概率论中随机变量的数学期望。这里，我们 把采取的行动方案看成是离散随机变量，则m个方案就有m 个离散随机变量，离散变量所取之值就是行动方案相对应的 益损值。
作为一种不确定型决策方法，它的主要特 点是利用“情景”描述不确定的自然状态，目的 是找到在任何情景下的结果都不会太差的方案， 可以避免最坏情况的发生。
一、鲁棒决策基本思想
常用的决策准则

绝对鲁棒准则（absolute robust criterion，又称悲观法 ） 最小最大后悔值准则（minimax regret criterion）
5、多目标型决策
管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多 样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个目标，且它们在很多情 况下又是相互消长或矛盾的，这就使得多目标决策分析在管理决策 分析中具有了日益重要的作用。多目标决策的理论、方法与应用， 在国际上是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策问 题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标的方法(含系统
0.20
0.10
0.20
0.30
18
19
2、抽样信息价值
20
第二节
风险型决策分析
三、效用曲线的应用
从以上风险型决策分析的求解中可知，各种决策 都以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方 案的准则。所谓“期望值”，如前所述，是在相同条 件下通过大量试验所得的平均值。但在实际工作中， 如果同样的决策分析问题只作一次或少数几次试验， 用益损期望值作为决策的准则就不尽合理。另一方面， 在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图 和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等。
这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下： 方案A1： 方案A2： 方案A3： E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元 E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元 E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元
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第一节
管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
Wij f ( Ai , j )
的可控因素。
式中： Ai ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
i 1，2，…，m j 1，2，…，n
j ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种
第六章 决策分析方法
《系ห้องสมุดไป่ตู้工程》课程建设团队
1
经济管理学院
主要内容
管理决策概述 风险型决策分析
冲突分析
2
第一节
管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能。它是决策者对系统 方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和 职责。 决策者的决策活动需要系统分析人员的决策 支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的 环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、 逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术 规范选择满意的行动方案的过程。
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第二节
风险型决策分析
60 1 畅销（0.2） 40 30 -10
决策树法的基本模型
一般（0.5）
滞销（0.3） 中批量 55.2 2 51.6 3 畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3） 3年
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60 决 策 点
30
20 8 20 18 14
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行动方案 按原有工艺生产 引进生产线
（成功率0.8）
产量不变 产量增加 产量不变 产量增加
自选设计 （成功率0.6）
第二节
风险型决策分析
二、信息价值
信息和决策的关系十分密切。不言而喻，要获得 正确的决策，必须依赖足够和可靠的信息，但是为取 得这些信息所花费的代价也相当可观。从而提出了这 样一个问题：是否值得花费一定数量的代价去获得必 须的信息以供决策之需呢?为此就出现了如何评价信息 价值的问题。另外，信息不对称情况下的决策是对抗 型决策中的重要问题。