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新时期工商银行人力资源管理及激励机制变革

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© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net文章编号:1009-9190(2001)2-0019-06 Feb.2001FINANCEFORUM　

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新时期工商银行人力资源管理及激励机制变革THEHUMANRESOURCEMANAGEMENTANDCHANGESINENCOURAGEMENTSYSTEMOFICBCINTHENEWERA夏济宏工商银行在建立和完善现代金融企业制度过程中,应根据长远经营战略和组织目标实现的需要,加大人员总量和结构调整的力度,逐步完善全行人力资源开发管理中期规划、岗位设计、培训开发、绩效考评和分配激励的基础工作环节。要加强中青年干部和基层行干部的选拔和培养,突出主流业务、盈利性业务的优质人才配置,形成“客户中心型”的人力资源配置新格局,力争在较短的时期内顺利完成我行人力资源配置方式、人事管理制度、分配激励制度与现代国际商业银行的人力资源管理接轨,真正完成由人员大行到人才大行,

由人力资源优势到市场竞争优势、生存发展优势和综合效益优势的历史性转折。

一、工商银行人力资源管理现状及成因分析同所有国有大中型企业一样,工商银行要想赢得进入新世纪的发展先机,把握住在国内外同业竞争市场上的主动权,保持经久不衰的经营活力,其管理工作很重要的一环就是对银行主体导入全新的人力资源经营理念,根据全行发展战略任务需要,有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造,合理配置,加大员工培训和开发管理力度,使之造就成一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套,能够适应业务发展需要的员工队伍。而做好这一工作的根本前提,就需要对我行现有人力资源管理状况有比较清楚的了解和分析。11总量和结构双重失衡是我行人力资源供需之间的突出矛盾。就总量而言,目前工商银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量。自1984年人工分家成立之初,工商银行就移植接纳了原人民银行30多万业务人员和管理人员,是全国名副其实的人员大行。到1996年国务院正式出台国有大中型企业减员增效政策时,在册人员达到历史最高峰569983人,编外临时用工也达到30多万。尽管1996年以后,总行提出“精简机构,分流人员”的集约化经营策略,清退临时用工,撤并保本点以下且扭亏无望的分支网点和经济环境恶劣、金融资源匮乏、边远落后地区的营业网点,但由于困难矛盾众多,撤并收效进程并不显著,并且陷入了撤并机构难减员,减员不增效的怪圈。由于受传统粗放经营思想的束缚,工商银行人员供给总量过快增长,超出业务发展实际需求总量,所带来的负面影响也是显而易见的。首先,内部隐性失业与日俱增,人浮于事,加大了银行和客户的业务成本,劳动生产率明显下降,全行有2/3的县支行人日均业务量不足130

笔,仅有10%的县支行人日均业务量在200笔以上,人均负债额、人均资产额、人均利润额等竞争性指标都远远低于新兴商业银行同类指标。其次,由于分工过于分散,优质客户服务及业务流程无法得到及时改革,整体服务水平跟不上同业竞争需要。再次,员工过剩,也迫使银行不得不聘用、保留、甚至提升一些勉强适应岗位需求的平庸员工,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境,导致部门工作难以开展,经营状况改进的努力难以奏效。就结构而言,人力资源总量过剩并没有解决业务发展创新和管理方式升级换代对新生人力资源需求的矛盾。(1)新型发展管理人才与传统业务人才比例失衡,阻碍了全行业务发展创新和管理升级换代的步伐。目前,

1991年前计划经济时代入行的员工,由于缺乏足够的人力资源开发管理措施,对如何解决在市场经济经营环境中拓展业务市场、搞好服务创新、提高资产质量和收息率、有效防范化解风险、保全银行信贷资产等经营性难题还很不适应,总是摆脱不了被动、消极应付竞争的局面;

而对于银行急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销管理人才、客户项目信用评估人才、法律事务顾问人才等新型人才无法及时得到满足,处于一种内部培养跟不上、外部引进又困难、同时面临大批流失的尴尬局面。(2)人力资源同资金资源和物质资源在系统内总行、一级分行、二级分行、县支行、储蓄所分理处五级架构内配置结构不合理。由于在1995年全行实行一级法人制度之前,大多数县支行掌握用人权,在缺乏从全行长远效益考虑,也无法结合本地区经济环境可利用金融资© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

源分析的情况下,只顾简单地盲目铺摊子、抢地盘,过度延伸机构网点,没有把好进人关。到1999年底,县级支行机构共占全行机构总数不到5%,人员却占全行总人数的39%,营运资产只占全行总资产的28%,亏损面却在50%以上;人员过多、人浮于事,效率低下的特征异常突出。(3)全行人力资源素质结构跟不上时代发展的要求,呈现出三个不规则高偏态分布。据全行资料显示,1998年底正规大学本科以上学历人数只占716%,呈现出以中专、高中以下学历54%的高偏态分布;技术职称上,高级只占1%,中级占20%,初级和无技术职称的分布高达79%;就年龄结构看,全行在2000年实施内部退养政策之前,45岁以上人员占比较高,而30岁以下人员占比较低,特别是基层行领导层年龄递度结构老化,缺乏生机活力和进取精神。(4)一线、二线、内勤、外勤配比不协调。由于传统经营体制的惯性和激励机制不到位,不少员工缺乏对管理者工作职责和自身条件的充分认识,都不情愿干又苦又累的一线活和外勤活,多数员工只习惯于室内办公的银行经营方式,一心向往二线机关靠拢,不适应走街串巷、登门服务的银行户外办公形式,致使外勤队伍人手短缺,庞大的二线阵容还得靠一线人员挣钱供养,维持运转。21人力资源管理工作基础及用人模式有待重新塑造。人力资源作为全行经营活动中的第一资源同营运资金、固定资产等其他资源相比,最大的特征就是能发挥能动作用。如果能有效的与其他资源合理配置,可为银行所有者带来效益最大化。在市场竞争中,工商银行应尽快在改进人力资源管理基础工作薄弱环节上下功夫。认识上的误区制约着人力资源管理工作的深入推行。人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上,而是有其自身实践性很强的管理内容,是要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面,有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理,更不能简单地等同于干部管理,固然这些都是人力资源管理开发的重要内容。银行人力资源管理有其自身特点:(1)全员性。每位银行员工都是人力资源开发管理的对象,通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理,银行将最大限度地拥有合格员工在适合的岗位上发挥工效。所有员工都服从于银行组织目标需要,服务于银行组织目标。(2)全局性。人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能,人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施,以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门,而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体,发挥着关键的主导作用,这是因为各业务管理部门最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构,熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况,对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权。所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。(3)全程性。人力资源作为一种可再生资源,由于在劳动力耗费———劳动力生产———劳动力再次耗费———劳动力再生产的循环过程中,

其知识、智力、技能无论是在开发、配置、使用中都有一定的时效性,开而不用则有可能退化、荒废,造成人力资源不断相对贬值,需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训,及时使用。人力资源规划、岗位设计、绩效评价的基础工作薄弱,没有纳入科学管理的轨道。人力资源管理的宗旨在于减少劳动力耗费,提高员工工作技能,保证银行经营目标的顺利实现,提高全行经济效益。科学的人力资源管理是建立在全行组织目标、部门工作目标、岗位责任目标合理分解、细化的基础上,根据完成具体工作岗位所需要的技能、责任、知识系统,编制出清晰的工作岗位说明和工作规范,作为全行配置、考核、激励员工的基本依据,然后进一步根据全行发展规划任务和部门责任,结合岗位工作负荷,测算规划出全行各部门的劳动用工人数和技能层次结构。科学地完成行内人力资源需求与供给预测平衡的过程,将会有效避免人力资源过多或不足危害组织目标的实现,否则人力资源不足将会影响全行任务目标的实现。目前我行对员工的绩效评价主要是以员工自我年度工作总结为主,部门领导签批一下部门意见就算完事,并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,

还是停留在以“德勤能绩”为主的定性评价阶段,容易脱离工作实际,主观上文过饰非;缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体系,领导容易产生晕轮效应,受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大。流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩,也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题、鞭策后进的激励作用。用人模式相对落后,有待重新塑造。员工使用是人力资源管理的中心环节,人员规划、职业设计是为了用好人,绩效评价、开发培训也是为了用好人,进行分配、激励、提拔、晋升还是为了用好人,用好人是人力资源经营的核心。目前工商银行沿用的计划经济条件下的机关用人模式,突出表现是人员能进不能出,干部能上不能下,

管理中的铁饭碗、铁交椅、铁工资难以彻底废除。尽管已全面推行聘任、聘用制度,试图以法律契约的形式维系新型用人关系,但和国家机关、企业相比,既没有像党政机关受任期、任届和选举制度的约束,也不像企业干部任职与经营成果联系得那么紧密。新员工一入行,没有充分

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人力资源管理中的员工激励机制

人力资源管理中的员工激励机制

员工激励机制一、引言在现代企业中，人力资源是企业的核心资源，而员工激励机制则是人力资源管理中不可或缺的一部分。

一个有效的员工激励机制能够激发员工的工作热情和创新精神，提高员工的工作效率和质量，进而为企业创造更多的价值。

本文将从多个方面探讨员工激励机制的设计和实施，以期为企业人力资源管理提供有益的参考。

二、员工激励机制的设计1.明确目标与愿景在激励机制的设计中，首先要明确企业的目标与愿景，并将其传达给员工，使员工明白自己的工作方向和意义。

同时，企业还应为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，让员工感受到自己的成长和价值。

2.公平公正的原则激励机制应遵循公平公正的原则，对所有员工一视同仁，避免因个人偏见或主观判断导致的不公平现象。

在薪酬分配、奖励评定等方面，应遵循客观、公开、透明的原则，确保激励机制的公正性和可信度。

3.激励措施多元化为了满足不同员工的个性化需求，激励机制应采用多元化的激励措施，如薪酬激励、福利激励、晋升激励、培训激励等。

同时，企业还可以通过举办各种团队活动、拓展训练、户外拓展等，增强员工的团队意识和协作精神。

三、员工激励机制的实施1.薪酬激励薪酬是员工最直接的物质激励，企业可以通过调整基本工资、奖金、福利等薪酬构成要素，满足不同员工的个性化需求。

此外，企业还可以设立长期激励计划，如股票期权、股份奖励等，让员工分享企业成长带来的收益。

2.荣誉激励对于表现优秀的员工，企业可以给予荣誉称号、奖励旅游、拓展训练等荣誉激励，增强员工的自豪感和成就感。

同时，企业还可以通过企业内部刊物、企业网站等渠道，宣传优秀员工的先进事迹和贡献，营造积极向上的企业文化氛围。

3.晋升激励企业应建立完善的晋升机制，为有潜力的员工提供更多的晋升机会和空间。

在晋升过程中，企业应注重员工的业绩和能力评估，确保晋升机制的公平性和透明度。

此外，企业还可以设立内部人才市场，为员工提供转岗或跨部门晋升的机会，激发员工的积极性和创造力。

人力资源管理中的员工激励机制

人力资源管理中的员工激励机制

人力资源管理中的员工激励机制一、引言在当今竞争激烈的企业环境中，员工是企业最宝贵的资源，也是企业取得成功的关键因素。

为了最大限度地发挥员工的潜力，提高员工的工作积极性和效率，企业必须建立一套有效的员工激励机制。

本文旨在探讨人力资源管理中员工激励机制的重要性、常见问题以及有效的激励策略，为企业提供参考。

二、员工激励机制的重要性1.提高员工的工作积极性和效率：通过合理的激励机制，可以激发员工的工作热情，增强员工的责任感和使命感，进而提高员工的工作积极性和效率。

2.增强企业的核心竞争力：一个良好的激励机制能够吸引和留住优秀的员工，提高员工的技能和知识水平，进而增强企业的核心竞争力。

3.促进企业的可持续发展：一个有效的激励机制能够使员工与企业的发展目标保持一致，增强企业的凝聚力和向心力，从而促进企业的可持续发展。

三、常见问题1.激励方式单一：许多企业仅仅依靠薪资和福利来激励员工，缺乏多元化的激励方式，无法满足员工的多元化需求。

2.激励效果不明显：有些企业在实施激励措施时，缺乏对员工的深入了解和分析，导致激励效果不明显。

3.激励制度不公平：如果激励制度不公平，会打击部分员工的积极性，影响企业的整体绩效。

4.缺乏长期激励机制：许多企业只注重短期的激励措施，缺乏长期激励机制，导致员工缺乏安全感，影响企业的稳定发展。

四、有效的激励策略1.多元化的激励方式：企业应该根据员工的多元化需求，采用多种激励方式，如薪资福利、晋升机会、培训发展、企业文化等。

2.建立科学的绩效评价体系：绩效评价体系是激励员工的重要手段之一，企业应该建立科学的绩效评价体系，根据员工的实际表现给予相应的奖励或惩罚。

3.公平公正的激励制度：企业应该建立公平公正的激励制度，确保激励制度的透明度和公正性，避免出现不公平现象。

4.实施个性化的激励措施：企业应该根据员工的个人特点和需求，实施个性化的激励措施，以满足员工的不同需求。

5.营造良好的企业文化：良好的企业文化能够增强员工的归属感和凝聚力，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高员工的工作积极性和效率。

人力资源管理中员工激励机制的创新

人力资源管理中员工激励机制的创新

人力资源管理中员工激励机制的创新一、背景在当今市场竞争日益激烈的情况下，企业为了在竞争中取得更大优势，不断地推出各种具有竞争力的产品和服务来吸引消费者的目光。

而要推出这些产品和服务，企业首先需要的就是人力资源，只有拥有优秀的员工，才能够让企业在竞争中获得更大优势。

因此，企业需要建立一套合理的员工激励机制，来吸引优秀人才的加入并激发全体员工的潜力，从而推动企业的发展。

二、传统员工激励机制存在的问题传统的员工激励机制主要包括工资、奖金、福利等方面的激励方式。

这种激励方式存在以下问题：1. 工资激励缺乏灵活性传统的工资制度通常采用固定薪资制度，而且工资增长的速度比较缓慢。

这样的激励方式缺乏灵活性，不能够为员工提供灵活的激励方式。

2. 奖金制度不够公正传统的奖金制度通常是基于个人绩效评估，但是绩效评估缺乏客观性，容易出现主观因素的干扰，导致奖金分配不够公正。

3. 福利制度不能很好地满足员工需求传统的福利制度通常是由企业统一规划，无法针对员工的不同需求提供差异化的服务，员工对福利的满意度不高。

三、创新员工激励机制的方向1. 灵活的工资制度建立灵活的工资制度，可以为员工提供更多样化和灵活的薪资激励。

如实行绩效工资、基本工资和福利收入三大部分，绩效工资与个人绩效直接相关，基本工资和福利收入则统一规定，一方面保证员工的基本薪酬水平，另一方面也能够根据员工的综合贡献来分配绩效工资，实现员工产出和收益的匹配。

2. 制定公平的奖金制度建立公平的奖金制度，可以提高员工的积极性和激情。

奖金的分配应以团队或部门为单位，建立公平、客观、透明的评估系统，同时倡导员工之间的互助和团队协作，避免出现内耗和个人攀比。

3. 个性化福利制度制定个性化的福利制度，可以满足员工不同的需求和期望，在提高员工满意度和企业凝聚力的同时，提高员工的幸福感。

这可以通过调查员工需求和市场上流行的企业福利项目来实现。

四、创新员工激励机制的实践1. 扁平化组织架构企业组织架构扁平化，取消中间层管理，使得企业员工更加自主、自由、独立地开展工作。

人力资源管理中的员工激励机制

人力资源管理中的员工激励机制

人力资源管理中的员工激励机制一、引言在当今的企业竞争中，人才是决定企业成败的关键因素。

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其员工激励机制的建立与完善对于激发员工的工作热情、提高员工的工作效率具有重要的作用。

本文将从员工激励机制的概念、原则、现状及问题等方面进行阐述，并提出相应的解决措施，以期为企业人力资源管理提供有益的参考。

二、员工激励机制的概念员工激励机制是指企业通过一系列的制度、措施和方法，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而实现企业目标和个人目标的一种管理手段。

激励机制包括物质激励和精神激励两个方面，其中物质激励包括薪酬、福利、奖励等，精神激励包括晋升、表扬、尊重、认可等。

三、员工激励机制的原则1.公平公正原则：激励机制的建立要公平公正，不能偏袒一方，否则会引起员工的反感，影响激励效果。

2.差别激励原则：根据不同员工的岗位、能力、贡献等因素，制定不同的激励措施，做到差别化、个性化。

3.奖惩结合原则：激励机制中既要有奖励措施，也要有惩罚措施，做到奖惩结合，形成激励合力。

4.持续改进原则：激励机制不是一成不变的，要根据企业的发展和员工的反馈不断调整和完善，以适应不断变化的市场环境。

四、员工激励机制的现状及问题目前，大多数企业在员工激励机制方面已经取得了一定的成效，但也存在一些问题。

首先，激励方式单一，缺乏多样性。

许多企业只注重物质激励，忽视了精神激励的重要性，导致员工缺乏工作热情和动力。

其次，激励力度不足，无法满足员工的实际需求。

一些企业由于资金、管理等方面的原因，无法给予员工足够的激励，导致员工工作积极性不高。

再次，激励制度不完善，缺乏公平性和透明度。

一些企业激励制度的设计不够科学合理，导致部分员工感到不公平，影响了工作积极性。

最后，缺乏有效的沟通与反馈机制，导致激励机制无法适应企业发展的需要。

一些企业缺乏与员工的沟通交流，无法及时了解员工的实际需求和反馈意见，导致激励机制无法满足员工的期望和需求。