人力资源管理论文范文
海外石油项目中人力资源管理的应用探究
人力资源管理在海外石油项目中的应用
内容提要海外石油项目日益增多，其成功运作除了要有精湛、配套的技术和资金保证外，项目管理论文代写
关健在于全面提升管理水平，而管理的关健在于人才的管理。海外石油项目人力资源管理的面临
政治、人文、经济、法律诸多不同于国内项目的特.点，目前一些项目运行过程中存在贵任、权利的不对等，人才结构、薪酬、激励
、培训、开发等方面不合理，本文建议从海外石油项目经理的选拔、组织计划编制、人员获取和项目团队开发四个方面进行改进，
并提出了切实可行的对策，以保证海外项目的持续顺利运行和后继项目的智力支持。
关键词：海外石油项目项目人力资源管理
随着我国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放，我国石油石化企业纷纷加快了“走出去”的步伐，全方位参
与到国际石油市场竞争中去，海外项目如雨后春笋，蓬勃发展。目前我国进人实际运作的海外油气勘探开发项目主要分布于中亚、
北非、南美和环里海等地区，油田工程服务项目除在上述地区作业外，还延伸到了沙特等中东地区。截至2006年底，中国石油企业
已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展，为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从
技术、建设和管理方面积累了丰富的经验，为我国石油石化企业稳步实现海外拓展的战略目标打下了坚实的墓础。但从目前各项目
的实施运作情况来看，对项目管理尤其是人力资国际经济合作2O()8年第n期源管理的重视程度不够，影响了我国海外石油项目的顺
利进行。人力资源作为最基本、最重要、最具创造性的资源，是项目的第一战略资源，是影响项目成败的决定因素，因此，加强我
国海外石油项目的人力资源管理变得日益紧迫和必要。
一、海外石油项目人力资源管理的特点海外石油项目除具有一般工程项目的特点外，在国际化的运营背景下，还存在投资大、风险
高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点，这就使海外石油项目的人力资源管理呈现出不同的特点。
(一)海外项目人力资谏管理对象的复杂性大部分海外石油项目都是由不同的国际石油公司联合作业完成，主体成员往往来自不同国
家，在语言、价值观、行为准则等方面存在较大差异，由此带来了信息交流的困难，尤其是对一些关键术语的理解混乱，又会造成
不同项目主体在运用项目管理方法和工具上难以协调，影响项目的进程。
(二)项目
所在国政治和法体环境对海外石油项目人力资该I理的影晌由于石油项目投资涉及能源安全、国家主权等较为敏感的问题，
各国均对外国投资者参与本国石油资源的开发加以严格规定，如项目的期限、工作的分担、员工的比例以及成本的补偿和利润的分
享等等。另外，各产油国法规制度的不同，在具体项目操作管理中具有较大的国别差异，这一差异必然会对项目人员的管理
Businessnraetice带来影响。
(三)项目所在国文化环境对海外石油项目人力资派管理具有，要影晌石油企业进行跨国经营时，面对的是与本国完全不同的文化环
境以及由其所决定的价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部，来自不同文化背景的
员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部
，项目承包商不仅要满足资源国政府的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。如何进行跨文化的人力资源管理，直接影
响着海外石油项目运作的效果。(四)经济环境也是影晌海外石油项目人力资谏，理的，要因众之一通常，项目所在国的经济环境在
很大程度上决定了海外项目的成本，尤其是人力资源成本。在各种经济数据中，人员工资水平是确定项目组织成员薪酬水平的标准
和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。
二、我国海外石油项目人力资该I理存在的问题我国石油企业在实施海外项目方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的
提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段
。目前实施的人力资源管理并没有系统地与企业整体战略目标相对接，只能说是应急之举，很难具有理性的运作和强有力的控制。
具体来说主要有以下几个方面的问题:
(一)项目经理胜任力不足，权、资、利不统一现阶段我国海外石油项目经理大都由上级委派，导致项目负责人竞争愈识淡薄，创新
能力不强，而且我国项目经理获得P州[P或正M人资格认证的人很少，这对海外石油项目的开展十分不利。目前项目部对项目经理贵
任、权利方面的规定比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，由于责、权、利不统一，造成项目经理吃“大锅饭”，项
目干好干坏与其直接利益无关。
(二)人力资派配t结构不合理.缺乏足够的国际化人才存.由于受传统计划经济体制的影响，我国石油石
化企业人力资源配t结构性矛
盾突出:一是人才结构方面存在技术人员力量相对较强，国际商务、法律人员相对不足的问题;二是人才的知识结构不合理，缺少英
语好的石油专业技术熟练人才，既佳外语、技术、又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。如果海外项目的人才问题不能得到较好
的解决，石油企业的跨国经营将很难向纵深发展，人才的储备问题应引起足够重视。
(三)海外石油项目人员薪酬未与国际接轨.人才激励机侧住化我国石油石化企业人才薪酬偏低，收人分配体现不出学识和能力的价值
，与同等外企员工的福利待遇相比平均不到三分之一，这既不利于吸引从事“走出去”战略的人才，又不利于稳定职工队伍。同时
，我国石油企业徽励约束机制不健全，激励一般重物质、轻精神，重眼前、轻长期。激励的手段和方法较为单一，与国外其他大石
油公司相比缺乏竞争力。
(四)只用人不育人，忽视对人才的培训与开发一些项目管理者对人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用而不愿对其追
加投资，人才培训机制滞后，主要表现在:投人短缺，培训大多缺乏系统性和有效性，培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不
紧，缺乏灵活性，致使项目成员无法适应变化的海外石油市场，海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。(五)踌
文化理解和I理能力欠缺企业到海外去，是在两种以上文化背景并存的条件下进行经营，其复杂性是在国内未曾有过的。目前我国石
油石化企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此，要实施海外石油项目人力资源管理应对其特殊性及
其基本运作流程进行研究。
三、加强我国海外石油项目人力资该管理的建议
《一)选拔合格的海外石油项目经理就我国海外石油项目而言，项目经理应具备以下素质
:1.对文化差异的适应性。海正C，NO.11，2以犯经贸实务外石油项目的管理人员首先要承受项目所在国的社会文化、宗教信仰、道
德规范、价值观念和管理风格等引起的一系列文化冲击，应该有较强的社会适应能力，并能依据这些差异灵活地处置各类问题。
2.过硬的业务能力。因为在远离总部的异国任职，石油项目管理人员必须有一定的专业背景和业务技能，能够解决复杂的专业问题
，具备根据当地的具体情况独立作出决策的能力，以便独立开展工作。
3.具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。现在海外石油项目的开展越来越重视对项目经理的资格审查，为保证我国海外
项目的顺利开展，项目经理应具备项目管理专
业资质认证书，如美国的PMP、英国的AP州田、国际项目管理协会推出的正侧田等。
4.较强的身心素质。海外项目最大的特点就是不确定性，在项目实施过程中，原定项目的任务、范围、技术要求、工程进度、质量
、费用一成不变的情况几乎没有，这使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。同时海外石油项目还要面对一系列不断变化的国际
政治环境和自然环境，也给项目经理带来了极大的身心挑战。
5.正确的动机。项目经理到海外工作的愿望和动机在很大程度上影响着项目团队在海外工作的成败，只有确立了正确的动机，有为
国争光的决心和毅力，才能保证他们把全部的精力投人到工作中，在海外这个广阔天地里施展个人的才华。
《二)玻立合理的石油项目组国际经济合作2008年第n期织规划对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各阶段的特点，各阶段对
项目人员的需求不同，要求的组织形式也就不同。就海外石油项目而言，由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作，是国
际石油公司的通常作法。主要分为以下四个阶段:在项目概念设计和启动阶段，也就是项目大合同签订前，主要由研究单位进行技术
经济论证分析，所需人员较少，主要以专业人员为主，在这一阶段主要采取职能单位间弱矩阵组织形式，这种弱矩阵形式的项目经
理一般是总部副总级领导，负责协调总部下属各职能单位及部门间的业务，安排任务和人员的临时调动，对项目前期的谈判和决策
做论证工作。项目一旦签订，立即进人项目规划阶段，则从实施项目的成员中任命一名项目经理，赋予一定的权力，利用市场化的
手段协调项目和支持项目与其他公司间的业务关系，项目和其他部门之间就变成了经济关系而非前期的长官行政命令关系，项目经
理负责项目团队人员的招聘，对项目总体及目标负责，这时项目组内部人员开始增加，并有专业分工，形成一个相对独立的强矩阵
项目组织形式。这个期间项目经理对专业人员要全面分析，认真仔细授权，安排任务。到了项目实施阶段，所需现场人员迅速增加
，现场问题也在不断增加，在此阶段，宜采用混合型组织形式，项目专业人员相对固定，而现场人员则大多是临时招聘组成项目型
组织形式，一个区域的现场物探工作结束后现场施工人员解散，进人下个物探区域再临时招聘当地员工。这种组织形式的优点是项
目经理拥有充分的权利，项目组固定成员只向一个上司负责，联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率，有利于培养复合型
人才。而临时雇员则临时招聘，
这种临时项目组织形式不仅降低了低层次劳动力的成本，还缓解了当地就业，有利于项目顺利开展
。这个期间项目经理对专业人员要充分放权，主要起检查督导作用。在项目结束阶段，大多数工作基本完成，人员相对来说又变得
比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式。这种组织形式保留了项目职能型组织结构的主要特征，建
立了相对明确的项目管理团队，但并没有明确对项目目标负贵的项目经理，而是依靠个人影响对组织剩余工作进行整合，协调完成
最后的工作和档案交接等任务。
(三)招聘合适的海外石油项目人员“人才国际化，用工当地化”是我国石油企业在“走出去”过程中逐渐采用的一种管理模式，不
仅有效提高了项目运作效率，而且降低了项目运行费用。该模式是指对工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘;对一般管理
岗位和操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化力度。在人才国际化方面，公司实行人
才构成国际化，人才素质、评价、政策法规国际化，在合作中加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素Busine8S卜旧
ctiCe质。在雇员当地化方面，突破以中方人员为中心的管理观念，加大当地人力资源开发力度，实行管理方式属地化。至于需要什
么样的成员，则由项目经理根据工作方案和业务特点进行挑选。为满足海外项目对人才的需求，一方面需要充分挖掘、培养和利用
优秀的中方人才，主要通过组织内谈判、预先指派和内部招聘三种方式获得;另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员，这是实现
海外项目人力资源最优配里的必然要求。合理使用国际和当地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和技术人才的不足，而
且可以充分发挥外籍雇员对当地法律、法规、风土人情、地域环境、人际关系等比较熟悉的优势，同时也使派出的中方员工在和外
籍员工一起的实际工作中得到培训、学习和提高。同时要逐步实行属地化人才储备战略，与项目所在国大学建立长期的优秀学生招
聘计划，尤其是招聘那些在中国留学的学生，也可在相关大学设立奖学金赞助计划，由这些高校向石油企业翰送优秀的石油专业人
才。在有足够的人员储备后，公司的人员结构也就能自然而然向本土化过渡，为轮岗和替岗做储备，降低人员成本。(四)加强海外
石油项目，理团队开发
1.加强海外石油项目团队凝策力建设一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理
层在这方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离我国，项目人员在异国他乡会有很多不适应，对于中方雇员，项目经理不仅要
关注他们的工作情况，更要关注他们的生活状况，及时了解工作人员心理状况，可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来级
解他们的思乡和寂爽情绪，以便激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。对于国外项目雇员，圈1不同项目阶段所采用的组叔形式层
弱矩低阵组织形式混合组织形式独立的项目组织形高层弱矩阵组织形式概念设计启动规划实施阶段阶段阶段阶段结尾阶段项目阶段
项目经理要充分了解他们的民俗民风和生活习惯，在他们的民族节日里，可以送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强
他们对于项目的认同感，另一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系。与此同时，作为项目管理者，应发动项目全体员工积极
参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所，并结合员工参与的课题设立专
项奖励基金，发动员工参与管理和监仔，从根本上增强其主人翁意识和工作贵任感。
2.统筹管理优秀海外石油项目人员目前，各海外项目的员工大多是从国内从事油气勘探开发工作岗位上选拔的技术精湛、语言能力
较好、综合素质相对比较全面的人才，他们在对海外项目的参与过程中，积累了大t的工作经验。但由于这部分人员经验大多沉淀在
各个项目，对新生项目起不到借鉴作用，所以石油石化企业的上级管理部门应该要打破部门间的割据，根据系统和专业建立起涉外
人才库，统一管理、调配使用跨国经营人才，做到人力资源的合理优化配t。统筹管理后将有以下益处:第一，能够统一对外，归口
管理。这有利于避免各石油企业在开拓海外市场的过程中各自为政，名称多元，竞争无序，甚至产生内耗的现象。第二，避免“上
一个项目，成立一个新队伍，对于共性的问题重复交一次新学费”的情况出现，节约项目操作成本。第三，人员可以按需在各项目
间流动，充分正C，NO.11，2侧犯经贸实务利用已有人才和技术经验，发挥集中优势，多拿项目，拿好项目。第四，有利于上级管理
部门及时补充薄弱环节的技术力量。上级管理部门在人员的调配过程中，能够从全局角度发现薄弱技术环节，采取补充、培训等手
段充实各专业人才，形成一支训练有素、技术配套的高层次、复合型海外项目人才队伍。
3.建 立合理的人员激励约束机制建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约
束机制本质上是一种
利益机制，它通过利益共享、风险共担，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，从而最大限度地发挥项
目管理者和广大职工的积极性、创造性，保证项目管理的规范实施。建立健全对海外石油项目人员的激励机制，要从以下四个方面
考虑:首先，要建立与国际接轨的薪酬激励机制。对项目经理实行年薪制，标准按经营业绩实行差异化分配，项目员工则借鉴国外石
油公司薪酬标准，对涉外各个岗位人员薪酬做出详细规定，根据岗位不同和贡献大小，拉大分配差距，体现与国际市场劳动力价位
接轨的原则。其次，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。一方面，要使项目经理和项目团队成员获得与他们的贵任和贡献相
符的报酬，根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式增强对项目人员的物质激
励力度;另一方国际经济合作2008年第n期面，应实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励，采用口头表扬、
书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段，形成多元有效的激励机制。再次，对不同工种项目人员采用激励手段的侧重点不同
。对于项目组成员中的技术人员来说，他们的工资收人水平较高，奖酬作用就没有那么高，反而是从事工作带来的快乐以及对其预
期的渴望，如职务晋升、授予职称等，会带来更强烈的激励效果;对于工勤人员或低收入的人群来说，物质的奖励作用就十分重要，
奖金就是有效的激励手段，同时还要辅以发放交通补贴、提供午餐补助和生日礼物补助等日常福利。最后，采用短期激励与长期激
励相结合。项目组织应该为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换、实
施民主管理等措施，把组织管理和自我计划相结合，并力争满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使工作的目的是
为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。4.提供全面实用的项目人力资源培训在海外石油项目人才培
训上我们要坚持走国际化、目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即“请进来”和“走出去”。一是
“请进来”。花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课
，从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进人市场后怎么与外商合作，全方位进行培训。二是“走出去”。挑选爱岗敬业、业
务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训
。三是“岗位培训”。这种培训具有较强的针对性，对专业基础扎实、外语计算机基础较好的相关专业人员，针对其专业特长和培
养方向，直接派到境内或境外的涉外项目，进行工作锻炼，以增长项目管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。同时在培
训中可采用“四个结合”的原则，即二级单位培训与油田培训相结合、内部培训与外地院校培训相结合、短期培训与长期培训相结
合、涉外项目岗位培训与理论知识培训相结合，加大投人，着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能涉外队伍。
考文献:
高街伟、项目管理论文代写https://www.doczj.com/doc/b72152093.html,/PMP/（张往:国际油气项目玲丈化于理，《国际石油经济》，2(X)6年第9期。
刘景民、赵灸玲:石油企业国际人力资源甘理与开发的挑战与对策，《江汉石油学院学报).2005年第2期。
张明涛、姜波:海外石油项目人力资源甘理，(合作经济与科技)，2007年第8期。田攀明:海外油气项目资派整合优化之我见，(胜利
油田师范专科学校学报》，2005年第2期。
刘燕燕:我国石油国际化经营人才的现状及建议，(胜利油田党校学报)，2003年第4期。7l
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