关键事件法(最终)[优质ppt]

2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成

神交流
在一个小时的航程中，服务员礼貌的提供软 饮料，但是不给乘客点鸡尾酒的机会
第二部分要描述工作者对面临的状况如何作出反应。记录下工作实际是如何做的，而不是记下从中推断的结果。例如，在编写某个范例是，我们可能 会说：工作者表现出坚韧不拔的素质，实际上这是我们推断的结果。更好的描述方式是阐述是什么让我们觉得工作者表现出这种素质。一般来说，我们尽 量避免使用那些概括复杂动作的动词，应当使用能表现出工作者直接动作的词语。 最后，描述工作者行为的结果。这里再次强调，描述工作结果时注意要直接且明确。 概括起来，一个好的绩效范例应该： 1、描述在特定的情形下，工作者采取何种行为来完成工作。 2、精确阐述工作者究竟做了什么，使你觉得在此情形下他/她是有效/无效的。 3、精确、简短、切中要害，用不长的篇幅描述工作结果。
1234567在整个航程中服务员一直坐着看书对乘客毫不理睬在一个小时的航程中服务员礼貌的提供软饮料但是不给乘客点鸡尾酒的机会服务员欢快的将乘客引导到座位上去服务员面无笑容问候乘客没有眼神交流服务员在完成服务收拾好之后在剩下的时间与乘客交流
关键事件法编写范例
——美国PDR研究所
指导：
工作会议的最终结果是一份行为导向的等级表。下面是一个为航空服务员进行开发的例子。
例：“以热情友好的方式为乘客提供标准的服务”。
热情友好的问候顾客，撕去票根，检验护照；帮助手提行李；准备并热情为乘客提供餐饮服务；注意乘客的举动，能让他们在机舱里看得见； 提供杂志、毯子、枕头等，使乘客感觉更加舒服；在履行职责时，与乘客进行个人的交流。
请大家注意不同的工作绩效范例对应了不同的绩效等级，每个范例用短短的三两句话描述了在某个情形下工作者如何进行工作。这样不同的评价者进 行评价的标准的得到了统一，也使绩效等级同实际工作联系得更加紧密，评价者更加容易接受。为了使我们能获得清晰、同工作紧密联系的绩效范例，我 们请您写下您所亲眼目睹或亲耳所闻的工作着是如何进行工作，这些范例能够体现不同水平的工作绩效，以此我们就能开发出类似上表的绩效评价工具。

2
2
.
2 or 5？
培训
3
1
最迟开始和最迟结束
LS＝LF－工期估计
准备材料
1
5
最迟开始
最迟结束
准备材料
1
5
0
5
法则：某项活动的最迟结束时间必须相同或者早于该项活动直接指向的所有活 动的最迟开始时间中的最早的那一个
.
好吧，再来个例子
讲义提纲
1
5
3
8
.
最迟开始
讲义正文
2
2
8
10
讲义图片
3
1
9
10
最迟结束
总时差
总时差＝LF－EF 或者＝LS－ES
0
5
准备材料
1
5
3
8
.
5
7
培训
2
2
8
10
找出关键路径
0
5
写剧本
1
5
2
7
.
5
减这个
8
拉赞助
2
3
7
10
用这个
5
6
找基诺李维
斯
3
1
9
10
8
18拍电影Fra bibliotek410
10
20
以开始时间算：正时差最小，负时 差最大的即关键路径上的单元！
概率分析
概率
乐观 估计
正常 估计
悲观 估计
期望估计＝[乐观估计＋4×（正常估计）＋悲观估计]/6
.
小结
关键路径法用来计划工期，细致到每个步骤的工期 关键路径法用于控制工期，从每个步骤的执行情况反映整

作根本原因分析需投入大量的人力、财力（出差、材料试 验等） 一个单一问题的纠正行动就可能花费巨大（数百万美金） 每年几百起根因分析和纠正行动的综合费用
我们必须明白： 我们所做的根本原因分析不仅仅是事件本身---， 它关乎到我们企业的长久生存。
3
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培训目标：
原因分析的基本目的是防止同一事件及类 似事件的重复发生；
根本原因分析和表面原因分析的主要区别 是第二阶段（事件信息收集）的深度和严 谨性。 这个阶段主要涉及收集所有的相关信息， 提取所有的相关数据，并认真从一些推断 中发现事实。
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在这个模块中包括：
1. 偏差/差距分析（4W） 2. 数据采集
运行经验（是否重发，业界类似） 现场巡视（身临其境的感受） 使用相机 试验/检验计划 3. 数据检查 4. 数据分析 5. 使用RCA分析技术 6. 从RCA第二阶段（事件信息收集）到第三阶段（原因 分析）的准则（定调）
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1、偏差/差距分析
第一步：列出我们已经知道的
审查你所拥有的任何与问题相关的信息（例如 书面描述、问题报告）并提取以下相关信息：
涉及哪些人（WHO） 发生了什么(WHAT) 什么时候发生的(WHEN) 在哪里发生的(WHERE)
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第二步：识别出我们将需要收集的信息
集中讨论我们将需要收集哪些其它的信息， 以便了解发生了什么以及怎样发生的。
现场实物保存（损坏的设施） 现场照片（方位、尺寸对比） 计算机数据、曲线拷贝
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人员取证
过程了解（记录！当事人、目击者、 相关人员） 防止： 遗忘，记错了 找借口 不如实叙述，受其他影响 离开（承包商）