战略预算管理关键成功因素

创业企业关键成功因素与管理经验分享在当今的商业环境中，创业成为了越来越多人的选择。

然而，创业的道路并不容易，成功需要具备一定的条件与经验。

本文将探讨一些关键的成功因素，并分享一些在管理创业企业中积累的经验。

首先，一家成功的创业企业需要有一个清晰的商业模式。

商业模式是企业运作的核心，它描述了如何通过提供某种产品或服务来获得收入。

一个好的商业模式应当考虑市场需求、产品的竞争优势以及可行的盈利途径。

创业者应该认真研究市场，找到合适的商业模式，并不断优化它。

其次，团队的建设是至关重要的。

一个优秀的团队可以为创业企业带来巨大的优势。

创业者应该寻找具有各种技能和经验的合作伙伴，共同推动公司的发展。

有时候，成功的团队需要有不同的想法和观点，这样可以避免盲目决策和相互间的过度依赖。

此外，市场营销策略也是创业企业成功的关键之一。

无论产品有多好，如果没有有效的市场营销，它很难被消费者发现和接受。

创业者应该研究目标市场，了解消费者需求和竞争对手的情况，并制定合适的宣传和推广策略。

在市场营销中，创新和差异化是取胜的关键，创业者应该不断寻找新的营销方式，以吸引消费者的注意。

创业企业还需要注重财务管理。

在创业初期，资金通常是紧张的，创业者要善于合理规划和利用有限的资源。

建立健全的财务控制制度，加强预算管理和成本控制，是确保企业运作稳健的关键。

此外，创业者还应该及时关注现金流情况，预测和应对潜在的财务风险。

在管理创业企业中，创业者经常要面对不确定性和挑战。

在这个过程中，灵活性和适应能力变得尤为重要。

创业者应该能够快速调整战略和行动计划，适应市场的变化和竞争的挑战。

同时，创业者还应该具备良好的决策能力和执行力，能够迅速做出决策并积极推动执行。

最后，创业者要注重自我成长和学习。

创业是一个不断摸索和学习的过程，成功的创业者应该保持敏锐的洞察力和学习的态度。

他们应该不断学习新的知识和技能，关注行业动态和趋势，并与同行交流合作，不断提升自己的能力和创新能力。

企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文将分析企业实施全面预算管理的案例。

文章首先介绍了背景和目的意义，然后详细探讨了公司规模扩大导致预算管理需求增加的问题。

接着介绍了实施全面预算管理的步骤，并结合案例分析企业A 和企业B的实施情况。

成功的关键因素也被归纳总结。

结论部分探讨了全面预算管理对企业的重要性，并展望了未来发展趋势。

最后总结全文内容。

通过对这些案例的分析，可以帮助更多企业认识到预算管理的重要性，并提供实施全面预算管理的指导和启示。

【关键词】企业，全面预算管理，案例分析，规模扩大，步骤，成功因素，重要性，发展趋势1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理是一个重要的管理举措，可以帮助企业更好地管理资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。

随着经济的发展和企业规模的扩大，企业面临的挑战和压力也越来越大，预算管理就显得尤为重要。

背景介绍：随着企业规模不断扩大，原有的预算管理方式已经无法满足企业的需求。

传统的预算管理方式往往局限于财务部门，缺乏全面性和整体性，导致资源分配不合理、成本控制不到位、效益不明显。

企业迫切需要建立全面的预算管理体系，以更好地应对市场竞争和风险挑战。

在这样的背景下，许多企业开始进行全面预算管理的实践，通过制定全面的预算计划、建立预算执行监控机制、完善预算调整和评估流程，全面提升企业的管理水平和绩效表现。

通过全面预算管理，企业可以更好地把握市场动向、优化资源配置、提升产品质量、提高员工绩效，进而实现企业可持续发展的目标。

随着经济环境的变化和竞争压力的增大，企业实施全面预算管理已经成为一种迫在眉睫的管理趋势。

这不仅是企业应对市场挑战和提高管理效率的需要，也是企业发展壮大的必由之路。

1.2 目的意义企业实施全面预算管理的目的意义在于提高企业的管理效率和效益。

通过全面预算管理，企业能够更好地掌握财务状况，实现预算与实际的紧密对接，有效控制成本和风险，提升利润水平。

全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置，提高资金利用效率，推动企业整体发展和增强竞争力。

全面预算管理中存在的问题及对策分析1. 引言1.1 全面预算管理中存在的问题及对策分析全面预算管理是企业财务管理中非常重要的一环，它直接影响着企业的经营效果和财务状况。

在实际操作中，全面预算管理往往会遇到一些问题，影响着其效果和实施效率。

对全面预算管理中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策措施显得尤为重要。

在全面预算管理中，常见的问题包括预算制定不合理、预算执行不到位、预算监控不及时等。

这些问题的存在，会使企业的预算管理体系失去效力，影响企业的盈利能力和市场竞争力。

为了解决这些问题，可以采取一些对策措施，比如制定合理的预算目标、建立有效的预算执行机制、加强预算监控与反馈机制等。

这些对策措施有助于提高企业的全面预算管理水平，确保预算的科学制定和有效执行。

全面预算管理的成功实施需要综合考虑各个环节的问题，并采取相应的对策措施。

只有通过不断地完善和优化预算管理体系，企业才能实现有效的财务控制和经营管理，推动企业的持续发展和壮大。

对全面预算管理中存在的问题及对策进行分析是非常重要的。

2. 正文2.1 问题一：预算制定不合理预算制定不合理是全面预算管理中常见的问题之一。

在实际操作中，预算制定可能存在以下几个方面的不合理性：预算制定过程中缺乏科学依据和数据支撑。

有些企业在制定预算时，往往只凭主管的主观判断或经验积累，忽视了对市场环境、行业动态、竞争对手等因素的分析，导致预算目标与实际情况脱节。

预算目标设定不明确或不具体。

一些企业在制定预算时，往往将目标设定过于笼统或模糊，缺乏可操作性。

这样一来，员工无法清晰地知道自己的任务和责任，导致无法有效执行预算。

预算编制过程中存在过度乐观或保守的倾向。

有些企业为了迎合上级或股东的要求，可能会将预算目标设定得过于乐观，忽视了外部环境的变化和不确定性；而有些企业为了规避风险，可能会将预算目标设定得过于保守，限制了企业的发展空间。

针对以上问题，企业可以采取以下对策：1.建立科学的预算制定体系，充分利用数据分析和市场研究等手段，确保预算目标的科学性和合理性。

战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

3、战略评价这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。

目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。

预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。

构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。

以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。

建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。

管理信息系统战略规划的常用方法制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。

还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。

应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。

所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。

不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。

因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

其步骤如下：（1）了解企业和信息系统的战略目标。

（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

（3）确定关键成功因素。

（4）识别性能指标识别和标准。

确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

图4.2.1 树枝图如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。

第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。

1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。

第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。

2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。

第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。

3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。

3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。

第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。

4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。

4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。

第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。