电子商务需求跟踪矩阵(RTM)

Word版本 1 产品需求分析与需求管理

【培训收益】

了解需求工程和系统工程的有机融合方法，以及需求管理流程实践；

了解需求管理流程与产品规划、产品开发流程的接口关系；

掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，形成高质量的客户需求，提高需求分析的充分性和有效性；

掌握构建需求收集长效机制，加强市场和研发的有效结合，提升公司整体产品需求分析和需求管理能力的机制和方法；

掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高相关环节和部门对需求理解的一致性；

掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，形成完整的产品包需求，为后续产品设计和产品开发过程打下基础；

掌握产品包需求的分析方法，形成更为细致的产品需求规格(设计需求)；

掌握产品需求规格（设计需求）的分解分配，以及架构设计和权衡分析的方法，确保需求与设计协同一致；

掌握对客户需求、市场需求、产品包需求、设计需求、设计规格进行持续验证和跟踪的机制和方法；

掌握支撑需求管理流程各个阶段活动的一系列操作方法和工具。

分享讲师多年的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和需求管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、查检表等），帮助学员"学以致用'。 Word版本 2 【课程大纲】

一、产品需求综述(2 小时)

本单元学习目标：

1）理解产品需求的重要性及其常见问题

2) 掌握产品需求的重要概念

3）掌握需求工程在研发管理体系中的位置

4）掌握端到端集成产品需求管理体系

1. 产品需求问题研讨：

1) 产品需求的常见问题

2）产品需求问题的根源分析

3）产品需求的重要性分析（瀑布原理、跷跷板原理）

2．需求相关的重要概念

1) 从市场角度理解的需求: WANTS/NEEDS/DEMANDS

2）从研发角度理解的需求: 功能性能、需求规格

4．需求的分类和分层

1）产品需求链：业务需求-用户需求-客户需求-市场需求-产品族需求-产品包需求-产品需求规格（设计需求）-产品总体设计（设计规格）

项目名称项目经理

项目编码项目QA活动编号项目启动Ready 阶段执行和引导要点项目执行情况

1、项目组收到了正式的SOW和分配需求AR，作为

项目的入口。

2、SOW下发前，系统规格或相关方案文档已经评

审通过（项目组有人参加评审），需求已经明确。不存在模糊的需求、或未决的系统方案遗留到项目范围。3、PM、TC、QA等资源已经到位。

4、项目的相关背景、所处环境、主要目标，以及

PM的素质等情况，QA已基本了解并考虑引导策略

。

1、SOW经过CPM、PM、QA、TC、SWE等角色的

评审，评审记录（会议纪要或者Review Form）已输

出。

2、SOW中CPM要求的项目进度、生产率等基本正

常、项目所需的人力资源基本到位（开发、测试人员）

3、评审后的SOW / AR已修订，并得到COO的批准

。

RDY-03项目ID申请1、项目ID已经申请并分配给项目组。

1、创建项目文件夹/ 配置库（包括权限分配）、TimeSheet、RTM、MTS

2、项目开始填写TimeSheet。

3、注意：项目的PPL阶段，如果与SRS阶段有重

叠，需要提前关注SRS阶段的活动执行引导要点。

RDY-05流程、方法培训1、如果项目组整体流程知识比较缺乏，需要给项目

组作流程培训（包括流程、表格模板、方法等），并讲解项目计划过程流程。

2、了解项目组中新员工的比例情况，可以重点针对

新员工进行流程培训指导。

3、以前的类似项目或其他项目中，有没有值得借鉴

的经验教训、好的实践，QA与PM进行沟通确定在

本次项目所采纳的参考。4、QA与PM交流本阶段的主要活动、输入和交付件

活动编号项目计划PLAN阶段执行和引导要点项目执行情况项目环境准备RDY-04RDY-01SOW工作任务书下发

SOW评审和批准RDY-021、所有运作模式都作估计，使用正式估计表单。

QA给项目提供估计样例或培训。

2、考虑假设约束，建立规模、工作量、人力、进度

之间的关系，并可参考类似项目经验数据。

过程含义输入工具输出输入和输出解释：工具解释：

制定项目章程

（项目整合）制定一份正式批准项目或阶

段的文件，并记录能反映干

系人需要和期望的初步要求

的过程1、项目工作说明书

2、商业论证

3、协议

4、事业环境因素

5、组织过程资产1、专家判断

2、引导技术1、项目章程项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包

括业务需求、战略计划、产品范围描述

商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信

息，决定项目是否值得投资

协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同

事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、

项目管理信息系统

组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知

识库）

项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项

目或阶段启动专家判断：对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能

是顾问、干系人、团队成员

引导技术：建立共识克服障碍、形成导向。头脑风暴、冲突处理、问题解决、

会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动

制定项目管理计划

（项目整合）对定义、编制、整合和协调

所有子计划所必需的行动进

行记录的过程1、项目章程

2、其他过程的输出

4、事业环境因素

5、组织过程资产1、专家判断

2、引导技术1、项目管理计划项目管理计划：各种管理计划（13个管理计划）、生命期和管理过程定义

、配置、变更管理计划、3大基准（范围、进度、成本）

指导和管理项目工

作

（项目整合）为实现项目目标而执行项目

管理计划中所确定的工作的

过程1、项目管理计划

2、批准的变更请求

3、事业环境因素 素

4、组织过程资产1、专家判断

2、项目管理信息

系统

3、会议1、可交付成果

2、工作绩效数据

3、变更请求

4、项目管理计划

更新

5、项目文件更新可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力

工作绩效数据：从活动中收集到的原始观察结果和测量值

变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

百度文库 - 让每个人平等地提升自我

1 产品需求管理培训-全流程的产品包需求（OR）工程

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司

时间：2013年12月20-21日北京；2014年01月03-04日深圳；06月27-28日深圳；11月14-15日深圳

价格：￥4800/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)

课程背景：

客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：

1.产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；

2.缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”；

3.对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

4.需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；

5.需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；

6.没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；

7.对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；

8.需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；

9.由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。