东风商用车营销渠道冲突及对策研究

第２０卷第４期　２００６年ｌ２月　湖北汽车工业学院学报　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｈｕｂｅｉ　Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　Ｖ０Ｊ．２０　Ｎｏ．４　Ｄｅｅ．２００６　

东风商用车营销渠道冲突及对策研究　

王秀丽１，２　（１．湖北汽车工业学院管理　稷系，湖北十堰￣２０２；２．武汉理　大学管理学院，湖北武汉４３００７０）　摘要：对东风商用车的营销渠道现状进行了分析，针对目前渠道冲突的形式，运用渠道冲突理论，提出了解决的　对策。　关键词：东风商用车；营销渠道；渠道冲突　中圈分类号：Ｆ７１３．１　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—５４８３（２００６）０４－－４）０７８－０３　

Ｓｔｕｄｙ　ｏｎ　Ｃｏｎｆｌｉｃｔ　ｉｎ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　Ｃｈａｎｎｅｌ　ｏｆ　Ｄｏｎｇｆｅｎｇ　Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　Ｃａｒ　ａｎｄ　Ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ　

Ｗａｎｇ　Ｘｉｕｌｉ　・　（１．Ｄｅｐ．ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，Ｈｕｂｅｉ　Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，Ｓｈｉｙａｎ　４４２００２，Ｃｈｉｎａ；　２．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，Ｗｕｈａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｗｕｈａｎ　４３００７０，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｓｅｄ　ｔｈｅ　ｓｔａｔｕｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　ｃｈａｎｎｅｌ　ｏｆ　Ｄｏｎｇｆｅｎｇ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｃａｌ＂，ｐｕｔ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｓｏｍｅ　ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ　ｏｎ　ｓｏｌｖｉｎｇ　ｔｈｅ　ｃｏｎｆｌｉｃｔｓ　ｂｙ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｎｅｌ　ｃｏｎｆｌｉｃｔ　ｔｈｅｏｒｉｅｓ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：Ｄｏｎｇｆｅｎｇ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｃａｒ；ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　ｃｈａｎｎｅｌ；ｃｈａｎｎｅｌ　ｃｏｎｆｌｉｃｔ　

随着我国市场经济的不断完善和社会经济的　快速发展。传统的物资流通管理体制被打破。汽车　制造商以“特许经营专卖店”的经销形式构建营销　网络。商用车制造商主要有五类经销模式：４ｓ店、　单一经销商、汽车交易市场、多品牌店和一些路边　店＿１］。东风商用车营销渠道模式主要是４Ｓ店、单一　经销商这两种方式，都属于品牌专卖店。４Ｓ店是一　种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括　整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等；由东风　商用车公司统一设计，并按公司要求进行展场布　置，有豪华而且舒适的购车环境。还有专业的售前　与售后服务，具有批发和零售的功能，从公司取得　货源，也称为一级经销商。４Ｓ店业绩直接与商用车　公司相关联。受控于公司．同时该模式可以方便实　施东风商用车的品牌和服务战略．具有无法比拟的　品牌和服务优势。而单一经销商仅有整车销售的功　能。且只零售，不从厂家取得货源，从４ｓ店取得货　源，针对最终用户进行销售．也称为二级经销商。目　前东风商用车营销渠道网络遍布在全国各省．共有　经销商近３００家，４Ｓ店和单一经销商各占一半。分　布在全国各省的省会城市及部分二级城市。为了满　足消费者多层次、多元化的市场需求。尤其是２００５　年至今低迷的商用车市场态势。东风商用车公司必　将通过构建稳定、高效的渠道网络以获取竞争优　势，急需解决营销渠道冲突。　１　营销渠道冲突的形式及其内容　

渠道冲突可以理解为渠道成员发现其他渠道　成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身　目标的行为＿２］。虽然东风商用车在渠道设计和管　理上投入较多，但由于制造商、经销商分属于不　同的经营主体，渠道之间在经营过程中必然存在　着竞争，有竞争就会有冲突。根据渠道冲突理论。　结合东风商用车渠道中存在的问题。从以下３个　方面对东风商用车渠道冲突的形式及其内容来　收稿日期：２ｏｏ６一ｏ７—１２　作者简介：王秀丽（１９７９一），女，湖北十堰人，硕士，从事营销管理及汽车营销研究。

　维普资讯 http://www.cqvip.com 第２Ｏ卷　第４期　王秀丽：东风商用车营销渠道冲突及对策研究　一７９一　进行分析。　１．１水平渠道冲突　东风商用车的水平渠道冲突表现在经销商之　间在广告投放、产品价格、经营范围权限、区域权限　等方面的直接冲突　’　一是重叠市场过大，渠道较宽。据调查。东风商　用车在大部分区域市场都有重叠过大现象．如在河　北，６个区域有重叠市场，每一区域重叠度为２～３　家。它的根本原因就是处在同一细分市场的经销　商为增加自己的赢利及市场占有率。在缺少沟通和　合作的基础上。相互间为争夺最终客户尤其是大客　户而发生冲突。另外。在广告策略及产品售价上。　重叠市场过大导致在促销策略与内容方面往往有　着各自的重点，双方经常因为向消费者诉求的内容　不同而导致冲突的产生。而且某些经销商恶意采　用价格战，企图使对方退出这一市场，加剧了冲突。　二是窜货。东风商用车公司采用的是“经销模　式”，但在这种模式下利润分配权就掌握在了制造　商与经销商之中，在缺乏有效约束的情况下，经销　商相互之间为争夺更大的利益自然而然会形成窜　货。东风商用车曾为此蒙受了很大的损失。　产生水平冲突的原因主要是商用车公司没有　对目标市场的经销商数量、分管区域做出合理的规　划，使经销商为各自的利益互相倾轧。其次是经销　商之间为了自身利益最大化和持续发展。就不得不　在同一个市场里面展开激烈的竞争从而导致冲突　的产生。　１．２垂直渠道冲突　东风商用车的垂直渠道冲突主要在公司和经　销商之间，冲突的主要表现在以下的５个方面。　从资金占有看，经销商自投自建、自担风险、买　断产品，因此风险较大，目前投资建设的成本回收　期（尤其是４Ｓ店）越来越长。经销商巨额的专用性　投资无疑加大了后期的经营成本。无形中也加大了　经营风险。但对于东风商用车公司而言，既能收到　品牌免费宣传推广的效果。又把市场经营风险转移　给经销商。　从存货水平看，经销商往往在销售高峰期希望　有多的存货，在销售低谷期希望有少量存货。但商　用车公司则希望经销商买断产品或者是有更多的　存货，双方在利益驱动下产生冲突。　从进货价格看．价格是经销商赢利最关键的因　素。东风商用车公司在发货时．因管理漏洞产生经　销商进货价格不同导致冲突。另外激励制度和折　扣、返利水平不同，也会导致经销商与公司的冲突。　从促销看，经销商主要是面向地方市场，而东　风商用车的促销主要是面向全国大众媒体。在目前　市场低迷阶段，经销商的促销方式与内容往往与商　用车公司产生分歧，经销商常常为了取得返利和折　扣而采用降价的手段促销。　从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了　服务质量。低工资聘用一些经验不足的技术人员作　为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，而　这与东风商用车品牌形象建设相违背。　由以上垂直冲突的内容可以看出，由于东风商　用车公司和经销商是不同的经营主体，他们有着不　同的目标。有不同的利益、不同的风险要求和对客　户有不同的服务理念，这其实表现了两者之间是　“交易型”的市场关系。且两者往往从短期效益出　发。制造商在汽车市场形势好时对经销商态度傲　慢，汽车市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销　商，因此得不到经销商的信任和合作，才最终导致　垂直渠道冲突。　ｌ－３多渠道冲突　由于经销商不遵守市场规则，公司管理不到　位，经销商受利益驱动。经常将热炒的车型流向其　它市场。最终导致不同渠道之间的冲突。如东风公　司在十堰的直销公司（直销公司面向全国销售）与　十堰本地的经销商。由于东风商用车公司对其的管　理。加上我国对汽车流通体制的特殊性，多渠道冲　突在东风商用公司并不像垂直冲突和水平冲突那　么明显　２解决营销渠道冲突的对策　

２．１合理进行渠道设计．谨慎选择经销商　针对水平渠道冲突中重叠市场过大和窜货的　现象，建议成立专门的渠道网络发展与规划部门，　对渠道宽度进行合理设计，防止网络成员太密集或　太少的现象，设计适当的渠道长度和宽度，使网络　布局真正做到“布局合理化、建设标准化”。另外在　选择和改造经销商的过程中。东风商用车公司应该　在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，经公司　领导层召开评价会。对其经营能力、资信状况、市场　范围、服务水平等方面的信息进行综合评估后才能　做出结论，做到“发展一批、

巩固一批、淘汰一批”的　维普资讯 http://www.cqvip.com 一８０一　湖北汽车工业学院学报　２００６年１２月　思想。减少和控制经销商数量，重点选择实力强、信　誉好、忠诚度高的经销企业。通过以上策略，从渠　道的设计上预防冲突的发生，防患于未然。　２．２加强管理。提高经销商队伍素质建设　首先．制订解决冲突的管理制度。一是制定统　一的经营行为准则。东风商用车公司应在双赢的　原则下。充分考虑经销商的赢利水平、经营规模等　因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励　准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资　金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为　再到最后的售后服务等全过程。二是制定完善的　冲突处理条例。东风商用车公司与经销商要针对　价格、促销、窜货、关系等问题制定出透明、统一、　具有可行性的执行标准，推进市场统一销售价格管　理。可以通过取得当地政府职能部门的支持，对异　地抛车的现象加以杜绝　三是有形市场建设的规　范化规定。主要从展场展车的数量上加以规定，可　以为支撑各区域经销商建立良好的库存车储备，也　可以通过展车增强产品与客户的接触点，提高品牌　的知名度［　。　管理制度只有贯彻执行才能起到应有的作用。　而这需要提高经销商队伍的素质建设。经销商队　伍素质包括多个方面的内容：融资能力、市场开发　能力、企业的形象和信誉、从业人员理论、文化和业　务素质、对东风产品的认知程度等等。对商用车公　司来讲．主要是加强对经销商的培训力度。投机的　经营方式时代已经过去，只有经销商苦练内功．提　高自身素质．加强自身行为的自律，才能创造良好　的经销环境．从而从根本上消除冲突。　２＿３建立新型关系。提高经销商的忠诚度　目前经销商对汽车品牌很少有较高的忠诚度，　但是通过引导可以提高其忠诚度。传统方式是通　过确立和强化双方的共同目标、人员交换、情感沟　通、激励、谈判和清除［４］。但在新的市场环境里。就　顾客而言，经销商实际上代表着公司的形象，经销　体制中销售流程的行为基本由经销商承担。因此经　销商表现如何——出色或糟糕——则意味着顾客　将对制造企业做出怎样的评价。显然。过去“交易　型”的关系制约着上东风商用车公司顾客导向行为　的实施。公司必需寻求与经销商的新型市场关系。　笔者认为。“战略经销联盟”将是未来公司与经销商　关系的本质特征。“战略联盟”是指２个或２个以上　的企业采取的一种正式或非正式的联合行动。通过　这种联合行动，企业分工合作，可以共同完成一系　列事物．是建立在合同或商业理解的基础上，它随　着企业合作关系的发展而逐步发展和完善Ｍ］。通过　与经销商建立战略联盟，确保经销商听从公司的安　排，就是要保证经销商对公司的忠诚。这需要公司　对经销商进行必要的投资，如培训、广告投入等，经　销商看到这些投资，必然也信心倍增，从而愿意与　公司缔结战略联盟，也可保障双方利益并实现风险　的控制，从而能从根本上解决垂直冲突。