实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。
●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。
通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。
同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。
依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
平衡计分卡+战略地图+实施计划（汽车行业）针对痛点：❖不知道如何绘制战略地图❖不知道如何分解战略❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合❖不知道如何将战略落实到具体的工作中培训后感受与关键收获❖感受：所有工作都是要支持战略实施的❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合❖掌握：绘制公司战略地图的方法❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法❖掌握：制订公司战略实施方案的方法培训对象：❖中高层管理者❖HR部门培训时间：2天*6小时/天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法【课堂布置】学员分组。
课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。
【教学材料】❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只❖学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。
放在桌子上。
课程大纲分享与分析：❖请解释一下公司的核心企业文化❖请描述公司的核心业务❖请描述公司的目标客户❖请描述客户的需求❖请解释一下公司的关键成功要素❖请解释一下公司的战略❖请描述一下您的两位同事❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想❖你认为您的工作应该首先向谁负责❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值❖请画出您的一个主责流程的流程图❖请列举您的岗位的目标❖请列举您的工作的关键成果❖我们如何保证员工的实现与发展❖您的工作如何可以做得更好❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议❖请列举股东的要求、期望1、战略概述❖战略案例◆华为◆海尔◆丰田◆福特◆比亚迪◆雪铁龙◆吉利◆奇瑞◆广汽◆华电◆国网◆京东◆长江电力◆金徽酒业◆顺丰物流◆神华煤制油◆太古飞机工程◆南京康尼科技❖战略的层次❖战略的类型2、战略的规划❖战略规划的思维模式❖系统思维◆系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术◆系统思维的思考方式●从大看小●由长看短●正负兼顾●左右照应●见人见事●辩证分析●分层解决◆系统思维解决问题的步骤●确定问题●要因分析●制定方案●计划行动●方案实施●评价结果❖大局观◆什么是大局观◆大局观案例●抗美援朝●一带一路❖前瞻意识◆什么是前瞻意识◆如何前瞻◆前瞻意识如何运用于战略规划3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法❖平衡计分卡概述◆什么是平衡计分卡◆平衡计分卡的起源◆平衡计分卡“平衡”什么◆平衡计分卡的作用❖使用平衡计分卡的内在需求❖平衡计分卡需求评价测试❖平衡计分卡+战略地图◆四个新的战略管理程序●阐明与诠释愿景与战略●多管道沟通与联系●计划并制定目标值●战略反馈与学习◆战略地图模板◆战略地图案例◆绘制战略地图的五项基本原则◆战略对各种长短期矛盾予以平衡◆战略以差异化的客户价值主张为基础◆价值通过内部业务流程来创造◆战略包括一系列相辅相成的主题◆战略的协调一致决定无形资产的价值◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案❖衡量无形资产战略准备度◆无形资产描述的六个指标◆无形资产的协调与整合的三种协同技术◆无形资产的衡量：三级战略准备度❖人力资本准备度◆确定战略工作群组◆构建素养模型◆评估人力资本准备度◆人力资本开发计划❖信息资本准备度◆描述信息资本◆使信息资本与战略保持协调一致◆衡量信息资本准备度❖组织资本准备度◆描述组织资本●企业文化●领导力●协调一致●团队工作◆确定战略所要求的变革议程◆衡量组织资本准备度❖绘制战略地图的六个步骤◆确定股东价值差距◆调整客户价值主张◆确定价值提升时间表◆确定战略主题◆提升战略资产准备度◆确保战略行动方案及资金保障计划❖战略中心型组织的五大法则◆高层领导带动变革◆以战略为中心组合组织资源◆让战略成为持续的循环流程◆将战略转化为执行层的语言◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖平衡计分卡的设计方法◆平衡计分卡的五个要点◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标●客户层面指标●内部业务流程层面指标●学习与成长层面指标◆每个层面下的结构化模式●战略目标●评价指标●目标值●行动方案●预算◆业绩衡量指标随战略动态变化●战略的二元论●战略的粘性与弹性●战略的“动态”表现在哪里●业绩衡量如何跟随战略变化◆指标体系层层分解●业务流程层次●组织结构层次●用该层次的语言分解、沟通◆指标体系之间的平衡关系●长期战略目标与短期目标的平衡●财务与非财务的平衡●当下与长远的平衡●内部运营与客户要求的平衡●工作结果与工作过程的平衡●领先指标与滞后指标的平衡●公司发展与员工利益的平衡●有形资产与无形资产的平衡❖平衡计分卡示例❖平衡计分卡设计演练❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路◆绘制战略地图◆设计平衡计分卡指标体系◆分解平衡计分卡指标体系◆确定平衡计分卡评价标准◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理◆描述战略◆平衡计分卡的指标设计◆平衡计分卡的标准确定❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对◆高层管理人员缺乏认可◆成员参与度不高◆仅仅在公司高层推行◆流程开发耗费时间太长◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备4、战略的落地实施方法❖品牌定位◆品牌定位的影响面◆品牌定位的依据◆品牌的形象❖产品与服务◆愿景、使命、战略与产品和服务◆产品的选择◆产品型谱◆产品的分工◆外包思维下的产品选择◆定位与服务对象的关系◆服务对象对企业战略实施的影响◆互联网对于服务内容、服务方式的影响◆产品与服务选择的考量要素●7S模型内容●稳定收益●现金流●价格构成模糊●交易点●两次盈利●产业衍生●风险转嫁❖选址的原则❖战略的运营模式◆最优成分系统◆利润乘数◆稀缺资源占有◆地区领先◆基础产品◆专业化利润◆客户发掘/客户解决方案◆配电盘◆行业标准◆原料控制◆速度创新◆独特产品◆产品金字塔◆跟进尾随◆价值链定位◆售后利润◆经验曲线◆联盟壁垒◆客户系统经济学◆战略控制指数◆小组讨论：本公司的运营模式设计❖市场开发❖销售管理❖渠道管理❖信息管理❖客户关系管理◆客户的定位◆客户的选择◆客户的优化◆客户信息管理◆客户沟通❖技术管理❖生产管理❖质量管理❖人力资源管理❖流程管理◆流程的思想◆流程的结构化要素◆流程的优化原则◆流程优化的方法❖制度管理◆制度的思想◆制度的策略◆制度的原则❖配置与任用◆配置的原则◆配置的方法◆任用与工作设计●工作丰富化●工作扩大化●工作柔性化●工作专业化●工作轮替●岗位替代❖部门战略目标、任务分解演练❖工作计划管理◆岗位职责、任务、计划的关系◆工作计划的作用◆工作计划的灵魂◆工作计划的结构：5W3H1S ◆工作计划的编制邀约◆工作计划的承诺◆工作计划的编制组织◆工作计划的核查与工作总结◆工作计划编写演练。
