1华泽集团案例分析ppt

45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
华为战略管理案例分析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒

路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
5
2013年
全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确
保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入
技术研究及开发 人员46% 市场营销和服务 人员33% 管理及其他人员 9% 生产人员12%11源自五、华为公司特有的“狼性文化”
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、 奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。” 狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了 华为管理的各个环节。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠 夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队； 他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起 来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富 传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、 硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
应用的需求。
以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中
旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性
突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
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三、吸引人的原因
• 你想进华为公司吗？
• 一、基本竞争战略
• （一）低成本战略
在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。
2012年 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投
资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员
会
在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20%

二、改善工作环境，让员工松弛有度；成立 员工俱乐部，积极发挥非正式组织的作用。
谢谢观赏！
• 2006年4月初，他所在部门封闭研发新项目。项 目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实 验室打地铺。不管加班到多晚，早上依旧按时上 班。
• 2006年4月28日，胡新宇因身体不适入院，一个 月后，他静静地离开人世。
2007年7月18日下午，年仅26岁的华 为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内 自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生 前曾多次向亲人表示工作压力太大，并 两度想要辞职。 2007年12月5日上午，在深圳华为工 作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突 然倒下猝死。 2008年2月26日中午,成都华为研究所, 刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4 楼跳下,当场死亡。
“一头来自南方的狼” —浅析“华为”管理文化
组员：刘东华、李德尚、马建叶
1、公司概况 2、弊端分析 3、解决方案
任正非，男，1944 年出生于贵州省都匀， 祖籍浙江省。中学毕 业后在重庆建筑工程 学院暖通专业学习。 毕业后参军，从事军 事科技研究，后创立 华为技术有限公司， 现为华为技术有限公 司总裁。
大没有错，但领导不会做思想工作及心理疏导， 布置完工作就对员工不闻不问就大错特错。
•
根据马斯诺的
需要层次理论，人
的需要都有轻重层
次，某一层需要得
到满足后，另一个
需要就会出现：华
为员工的生理需要
和安全需要已得到
满足，但在感情需
要上却极度欠缺！
华为应该肿么办？
一、制定华为公司的 管理制度和规范，必 须从实际出发。如合 理安排加班和休假制 度、强化人性化休息 制度、定期调查员工 工作压力并给出平衡 和发泄渠道等。

。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
案例：华业地产财务分析报告
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生

案例6 有限责任公司的设立
三个企业准备投资组建一新的有限责任公司。经协商，他们 共同制定了公司章程。其中，章程中有如下条款：
(1)公司由甲、乙、丙三方组建； (2)公司以生产经营某一 科技项目为主，但非高新技术企业，注册资本为30万元人 民币； (3)甲方以专利权和专有技术折价出资，占注册资本 的30%；乙方以现金和机器设备折价出资，占注册资本的 40%；丙方以土地使用权与房屋折价出资，占注册资本的 30%；(4)公司获得利润时，除依法提取各项基金外，甲、 乙、丙分别按40%、30%、30%的比例进利润分配； (5)公 司设立董事会，董事长负责董事会工作； (6)公司经理由董 事会聘任，作为法定代表人，负责日常经营管理工作； (7) 公司存续期间，出资各方均可自由抽回投资。
8月9日，C公司以承租方未依法设立为由，终止承租协议， 转手他人。
原告诉称
诉讼请求： 1、要求终止双方租赁协议； 2、判令被告赔偿装修费17万元； 3、判令赔偿设备灭失18万元； 4、判令赔偿停产损失12万元； 5、承担违约金3万元。
被告辩称
其未与原告之间签订租赁协议，所谓协议与B公司缔结， 而B公司未能设立，故租赁协议不成立，过错在原告方。
案例9 临时股东大会
某房地产股份公司注册资本为人民币2亿元。后来由于房地 产市场不景气，公司年底出现了无法弥补的经营亏损，亏损 总额为人民币7000万元。某股东据此请求召开临时股东大 会。公司决定于次年4月10日召开临时股东大会，并于3月 20日在报纸上刊登了向所有的股东发出了会议通知。通知 确定的会议议程包括以下事项：
案例分析 竞
刘某对公析 竞
刘某行为的

性质及法律 后果

案例分析 竞
他“赔了夫

内控体现：为降低风险，企业研发无形资产必须按照一定的科 学程序进行，具体包括以下几项：调查，构思，筛选，概念， 评价，筹资，生产这些方面。企业需在以下阶段实施相应的控 制：
9
取得
华为在无形资产取得过程中的控制
1
华为公司已经熟练掌 握运用知识产权法律法规，对自己的原始创新成 果进行知识产权保护， 对他人的知识产权成果采 取许可使用、支付使用费的方式来获得使用权，保 证了企业有一 个和平发展的外在环境，以实现企 业的市场计划和更高目标。在知识产权人才的培养上， 不限于知识产权 专业人才，每一名员工进入华为公司时，都必须接 受知识产权方面的培训。
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取得
华为对无形资产的验收的控制
1 在无形资产确认之前，华为建立严格的无形资产交 付使用验收制度，确保无形资产数量、质量等符合 使用要求。企业外购的无形资产要检查其品种、规 格等，出具验收单及验收报告，所有权的有效证明 等文件。企业自行研发的无名资产应当由研发部门、 无形资产管理部门、使用部门共同填制无形资产使 用验收单，移交使用部门使用。
固定资产构建
采购
验收
审计
固定资产管理 内部控制设计
使用
Hale Waihona Puke 折旧 固定资产使用和维护 维护
内固 部定 控资 制产 设管 计理
出售
盘点
处置 固定资产处置和转移 报废
转移
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后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
谢谢！
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案例分析
华为的高速发展与无形资产管理
1
目录
内控五要素
取得
使用维护
处置
公司简介
无形资产管理

3、从这个案例中，我们可以对矩阵结构 作出什么评价?
矩阵制组织结构形式改进了直线--职能制组织 结构的横向联系差、缺乏灵活性的缺点而设计 的一种企业组织结构形式。它的特点是围绕某 项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种 组织结构是为了完成任务临时任命和组织的， 完成任务后就退出组织，各自回到原来的部门， 因此，矩阵制组织结构具有一定的临时性。
2、矩阵式组织结构显示了什么优势？带来 了什么问题？
优势：（1）、 矩阵制组织结构将各个职能部门 的专业人员集中在一个项目小组进行工作，比分 散在各个部门更容易协调和管理。 （2）、参加项目攻关小组可增强参与人员的荣 誉感，激发其工作积极性。
劣势：（1）矩阵制组织是为了临时性的 目的而形成的，项目小组成员仍属于原部 门，存在受到项目负责人和原部门负责人 双重领导的问题。 （2）负责人缺乏足够的激励与约束手段 来对成员进行管理。
2、解决方法：顾问们与管理阶层举行了一系 列的会议来组织举行组织结构的运用。 并制定了对矩形管理层近100人进行一天的训 练的计划，选择了一名组织内的顾问(组织发 展方面的专家)来帮助实现这种转变。同时， 由主管人员组成的组织发展方面的指导委员会 被指定协助对进展过程的诊种组织结构是为了完成任务临时任命和组织的完成任务后就退出组织各自回到原来的部门因此矩阵制组织结构具有一定的临时性
1、新光集团的组织结构变革是如何进行的?
新光集团公司在市场所占份额以及投资回报一直在下降， 为了改变这一状况。 1、明确失误原因：在公司高层与各层次的人员进行座谈之 后，认为，原因在于组织的职能不适应已经变化了的、更具 竞争性的市场环境。

况权从而通内发行部生的控损规制失则的来角风处度险理看。知：旨识华在产将权为无事很形务重资，视产以无安积全极形方友资面好产的的风态管险度降，理到通。最过对低协无。商形无谈资产 日形保“判重合管常资美护、他理理产的出人付使进对和现品知费用行于 格问合 识 ，和了题企 力作 产 创保业 关将、 权 造专全来 于会合 ， 和业给说 专资 在 谐管的是 利企合 核 商理分一 侵业作 心 业，工带项 权等 领 环这很 的来多 域 境，很重 案大种 积 ，授麻要 例途 累 促好权烦很 。径 自 进地具具，解 己 企保体大竞决的业证家争知知可部了力可识识持门以的产产续无和看资权权发形人产看问，展资员书，题通。产上一。过负的旦2同交责6无时叉3安无页形华许全形的资为可与资产尊及完产整的。
业务流华程及为架时设构获立任取了命来专了自门全客的球户内流、控程供与责应风任商险人等管负的理责外部部门，定 流程和期内信开控息展的，针建并对设建全。立球公所司有内业部务信流息程的的正风式险传评估，
对递公渠司道面，临同的时重在要内风部险网进站行上识建别立、了管所理与监 控有，员预工测可外以部自和由内沟部通环的境心变声化社对区公。司造成的 潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及 应对方华案为提致交力公于司倡决导策及。维护公司诚信文化，高度
案例分析
华为的高速发展与无形资产管理
ppt课件
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目录
内控五要素
取得
使用维护
处置
公司简介
无形资产管理
存货管理 固定资产管理
ppt课件
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公司简介
Part one
ppt课件
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公司概况
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终

二.5：如何决策来调动员工的积极性？
物质激励与精神激励相结合
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案例二
二.6：应采取何种措施？
首先，要合理安排员工的薪酬体系，给予 外派员工合适的补贴，让员工持有公司股 份，提高凝聚力和向心力。
举措
其次，要给予员工合理情感需求满足，保 持与员工保持必要的经常性沟通，关心员 工工作与生活。
最后，要明白成长型中小企业，更要关心 每位员工的健康成长，既要给员工事业舞 台，又给予员工公平的晋升环境。
8
案例一
7.矛盾焦点：
孙 加
1.贡献大小 的认识不一
2.荣誉的意 义认知不一
明
• 企业绩效基于 • 荣誉代表个人 技术
3.对待规章 制度不同
• 照章执行
4.企业未来发 展重点和方式 主张不同
• 应以原料药为主； 技术导向；稳步前 进；以自我积累发 展为主
9
案例一
7.矛盾焦点：
周 云
1.贡献大小 的认识不一
8：
产 2.个体差异：（1）在拥有一定物质报酬后，孙加明更加注重荣
生 原
誉 ；（2）个性不同，孙加明技术出身，做事严谨，主张照章执行 ，企业发展应稳步前进，要基于自身基础和力量，而周云龙思路
因 开阔，注重人际关系，所以主张规章可酌情处理，企业发展应注
重长远，通过借力实现跳跃式发展。
3.沟通不畅：（1）由于周云龙经常在外，沟通频次减少；
（1）共同的目标； （2）协作的意愿； （3）沟通畅通。
合作存续条件
满足组织效力与效率的原则。
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案例一：总结
合作关系处理准则
（1）能够靠个人力量实现或难以与对方协调一致时，不宜采 用合作方式。 （2）互补性强且有合作意愿或有赖于对方的资源和能力且对 方不会对已方利益造成较大损害时，宜采用合作方式。

服发展速度慢，抗风险能力差等弱点， 技---技术创新,新产品开发
最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益
公司开始意识到发展实业的必要性。 某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。
对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段：1998-至今，多元实业型
这一阶段，多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。
（2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。
（3）生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果 断撤资。
多元化的集团公司
集团公司的各职能部门：财务、 市场营销、研发、发展战略
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
房
工
1998年6月，公司在深交所上市，从而进 入了资本市场，为企业的发展提供了充足 的资金。
公司加大实业化建设，先后投资发展房地 产，以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。
成功经验：

The only reason for our existence is to serve Page 1c1 ustomers.
About HUAWEI--Vision
Page 12
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Globalization
Development Process
The first step: targeting Hong Kong, the neighbor of Shenzhen.
Beat competitors
C Team work
Maximize the power
About HUAWEI--Culture
Efficient management
Hired IBM consultants to reform the firm's management model
1996
• Selects as a preferred通21用C移en动tu通ry信Ne系tw统ork (21CN) supplier by British
Telecom (BT) to provide（mUunlitvi-esresravlicMeonbeiltework access (MSAN) components
and optical Year 2006
transmTisesleiocnomeqmuuipnmiceantitons
System）
Establishes Shanghai-based joint R&D Center with Motorola（摩托罗拉）
to develop UMTS technologies
Year 2005
International contract orders exceed domestic sales for the first time

EHale Waihona Puke D16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
公司法案例分析-7天剖析
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。