巨人集团的案例分析

多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。

文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。

接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。

对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。

通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。

【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。

自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。

多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。

随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。

本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。

2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。

多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。

在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。

对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。

接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。

2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。

巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人集团财务危机案例分析报告------巨人集团资本运营分析摘要：资本运营分析资本运营巨人集团的兴衰史企业资金战略运营模式资金运作战略资本运营风险战略利润领先战略成本领先战略资金运作中的管理方式巨人集团给我们的经验及教训资金短缺与协调困难的矛盾问题财务管理失控问题多元化经营与核心竞争能力问题巨人集团今后应采取的策略保健品行业计算机产业房地产行业经营管理者关键字：资本运营，巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。

中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。

在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。

今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。

一、资本运营又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。

它的主要实现方式有发行股票、发行债券 (包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。

通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。

资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。

资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。

巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。

其兴也勃焉其亡也忽焉。

造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。

其中财务控制的失调更是重中之重。

公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。

关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。

公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。

可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。

以至今，都还在被人们津津乐道。

巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。

这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。

可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。

注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。

如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。

可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。

中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。

巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。

由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。

而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。

大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。

而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。

也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。

通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。

二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。

1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。

自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。

但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。

根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。

管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。

从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。

他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。

2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。

M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。

1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。

最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。

有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。

92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。

93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。

危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。

由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。

3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。

案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。

它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。

巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。

而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。

巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。

1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。

巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。

巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。

到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。

巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。

从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。

“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。

由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。

1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。

2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。

这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。

史玉柱的“滑铁卢”——巨人大厦1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M－6403。

1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。

M－6403实现利润3500万元。

1993年，巨人推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。

集团子公司从38个发展到228个，拥有数亿元人民币的固定资产。

一些中国领导人曾经先后视察过“巨人集团”，其中一位国家领导人曾经在一年内两次视察巨人集团，并且亲笔签字说巨人集团“取得了巨大成果”。

如果按照这时的“巨人集团”势头发展下去，“巨人集团”将可能在几年内发展成为资产超过百亿的跨国集团。

1993年，史玉柱进军保健品市场，大规模宣传产品，让自己的名字家喻户晓。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。

他一手创办的公司不到两年就实现年销售额上亿元，世人谓之奇迹。

史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

从白手起家到中国大陆富豪排行第八，史玉柱只用了短短5年时间。

正是这样的辉煌，史玉柱成为了当时所有青年人心目中继比尔·盖茨的第二大偶像。

这位学者型商人不仅有着徽商所独具的儒雅气质，内心更充斥着横亘电脑、药业、保健品业的巨大野心。

他的梦想是做东方的IBM，东方的蓝色巨人，他要建造一座巨人大厦，一座属于巨人的巨人帝国。

1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。

1996年，巨人大厦资金告急。

1997年年初，由于资金链条的断裂，只建至地面三层的巨人大厦停工，。

巨人集团为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人集团再有100年也用不了的大楼？该大厦始建于1993年，当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地。

史玉柱在“典型”意识的推动下，将巨人大厦的设计方案一变再变，从最初18层的公司自用办公楼，到38层，后改成48层，继而58层、64层，最后定为72层，要建全国最高的楼宇。

1.结合背景材料分析造成巨人集团财务危机的因素有哪些？答：巨人集团财务危机是由多种因素综合作用的结果，其中，有巨人集团自身的因素，也有外部因素，但自身因素是最主要的。

1、行业预测不准确，错误进军房地产业1993、1994年时，全国已经兴起另外房地产热，巨人集团在对市场缺乏科学有效的预测和分析的情况下，盲目上马巨人大厦项目。

并且对市场过于乐观，楼层节节拔高，最终，不仅是巨人大厦项目的失败，也直接导致了巨人集团的倒塌。

1、从事完全陌生的房地产行业，并且不懂行业运作规则巨人集团创立时从事的是计算机行业，房地产对它而言，完全是陌生领域。

史玉柱和其他高层管理人员对房地产业缺乏行业认识，不了解行业的运作规则。

建设巨人大厦的资金，计划是1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，另外的1/3靠自有资金。

然而行业其他企业则不然。

它们投入的自有资金只占少部分，绝大部分资金来自银行贷款，充分发挥财务杠杆效应。

即便是按计划行事，也不至于缺资金。

然而，计划改变了，一方面，楼层由原来的18层增加到70层，投资业从2亿元涨到了12亿元；另一方面，大厦在建设过程中没有向银行借入一分钱，全凭自有资金和卖楼花支撑。

巨人集团还将公司的流动资金投入房地产业。

房地产业投资周期长、回收慢、资金耗用量大、变现难的特点，注定了巨人集团资金计划失败，为巨人集团的倒塌买下伏笔。

2、对子公司监控不力巨人集团混合多元化道路速度发展太快，母公司对子公司的控制力度不够，使得子公司存在制度弊端和管理缺陷，出现了财务管理混乱，公司浪费严重，个人贪污腐败，最终公司的资产流失严重。

3、外部环境发生变化，对公司不利当巨人集团在计算机行业取得一片辉煌时，国际电脑公司进入，巨人集团的电脑业于1993年步入低谷，巨人集团收到重创。

为了寻找新的支柱产业，巨人集团才错误地进军可房地产业。

进入房地产业后，依靠保健品所获利润，巨人大厦依然维持着。

但后来，全国保健品市场平普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，巨人大厦的建设受到严重影响。

案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。

89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。

随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。

93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。

94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。

四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。

95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。

96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。

同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。

接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。

二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。

案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。

”结果是：第一名，比尔·盖茨。

第二名，史玉柱。

那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。

这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。

他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，收款数字升到10万。

史玉柱全部取出再次投入广告。

四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。

到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。

史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。

”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。