史玉柱：巨人案例分析
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【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落
史玉柱--巨人辉煌走向没落进入九七年巨人辉煌已成过去昔日的热闹成为冷清但是，进入九七年，巨人集团开始倒霉。
“巨人集团”被认为近年来扩张过度，已经陷入破产边缘。
目前，“巨人”公司内的资产已经资不抵债，中国珠海市法院已经在一月二十一日查封了“巨人”的资产。
昔日的辉煌似乎已经成为过去，巨人大厦昔日灯火辉煌，如今冷冷清清，巨人总部大楼内只有四、五个保安人员在看守大楼。
前一段时间里，这个大楼内的公司已经进入危急状态，各路人马上门讨债不断，史玉柱本人早前曾经对人叹息说：商场如同战场，他由一介书生进入经济领域，奋斗得非常辛苦，仅仅在九五年八、九月间，他就交了大量的学费（经济损失）。
据香港方面的消息说，总部位于中国珠海的“巨人集团”财产已经被法院查封，集团员工也有叁个月没有领到薪水了。
去年十二月十四日，该集团的副总裁又曾经和七名分公司经理卷款潜逃，这给本来就非常危急的公司，又加上一层阴影。
台湾《联合报》记者一月二十一日去珠海采访“巨人集团”总部，发现总部里已经人去楼空，公司已经于一月二十日提前放春节假。
而正在施工的巨人大厦工地上，施工队也已经大部分离开，原来有四百多名施工人员的工地，现在只有少数工人在看守工地。
据一位巨人集团员工说：他们的董事长史玉柱已经离开珠海前往上海出差。
这位曾经被誉为中国的“比尔盖茨”的年轻人处境也非常不好，他的出国护照已经被珠海有关部门扣押。
究竟，史玉柱是如何取得今天的成就，而这个成就又是怎么渐渐走远的呢，请看以下的详细介绍。
一如文前所述，“巨人集团”这个名字在中国并不陌生，曾经有这样一个统计，在中国，不论你在哪里的车站，问十个成年人，起码会有六个人告诉你，他知道有这样一间公司。
不信，你请试一试。
特别是中央电视台播送了“巨人脑黄金”等巨人健康大行动的系列广告之后。
“巨人集团”是最近几年在中国崛起的最着名高科技企业，其经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国的一半市场。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
企业内部控制案例分析
企业内部控制 案例分析2013级会计五班20132319293926 组长：刘金桥65王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752杨炀“巨人集团”内控失败案例分析案例：1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空。
史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。
但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。
老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。
全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团案例分析之内部控制
4.新“巨人”网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
二 .风险控制与监督机制的缺乏
老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
2.老“巨人”变革
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战文档分巨人集团在1993年以前其经营状况是非常乐观的但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。
史玉柱与巨人公司的沉浮[1]
![史玉柱与巨人公司的沉浮[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/823b517952ea551810a68799.png)
案例提供了史玉柱及巨人公司的真实发展历程，请阅读案例素材后回答如下问题：1.从公司层战略的角度出发，史玉柱的创业历程可以分为哪几个阶段？每个阶段史玉柱选择了怎样的战略发展道路？2.史玉柱为什么会在年代中后期遭受重大挫折？有何教训？3.史玉柱近年来的成功有何特点？对他人创业或者其他企业的战略发展有何启示？史玉柱与巨人公司沉浮序曲年月，史玉柱出生在安徽省怀远县。
年，岁的史玉柱以全县第一的成绩考入浙江大学数学系。
大学毕业后，他被分配到安徽省统计局农村抽样调查队。
当时统计局的工作正在由手工操作向电算化转型，史玉柱编写了个程序，在应用中反应较好，史玉柱的引起了领导的重视。
年，史玉柱被保送到深圳大学软科学管理系攻读研究生。
史玉柱研究生毕业后，史玉柱回到了原单位。
起步几个月后，他毅然辞职，带着东挪西借的元和耗费个月心血研制的桌面排版系统软件，南下深圳。
史玉柱给当时的《计算机世界》打电话，提出刊登一个元的广告“：历史性的突破。
”要求先登广告后付款。
对方再三考虑后同意了史玉柱的这一要约。
天后，帐户收到三笔货款，共元；两个月后，赚万元，个月后，史玉柱成为年轻的百万富翁。
然而此时，求伯君的问世了，性能较之有相当大的提升，立足未稳的史玉柱感到了压力。
年月，史玉柱与一名助手扎进深圳大学学生公寓，几乎一星期下一次楼买食物，在计算机前花了个工作日，开发出文字处理软件系列产品。
他完成产品开发后走出学生公寓后发现，家里的家具不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。
其后夫妻反复协商无果，离婚了结。
崛起年，巨人公司成立。
推出—。
以凡只要订购块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来全国多名电脑销售商，把能动用的几十万元全部投入进去，得到了一个全国性电脑连锁销售网络。
年，巨人总部迁往珠海。
巨人汉卡全国同类产品销量第一，—实现利润万元。
巨人年销售商大会成为全国规模最大的电脑盛会。
连续开发出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等。
巨人集团财务危机案例
6、遇到挫折不气馁。
史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功， 值得我们学习。
（5）当地政府的两大诱惑：错误的诱导及 优惠政策的诱惑
首先，地皮的价格从1600元每平方米降到350元 每平方米，并且允许1500万元地价款等到售楼之后再 补；其次，巨人集团在报批和成立房地产公司时得到 了有关部门的一律绿灯。这两个不小的诱惑为接下来 巨人集团的财务危机埋Βιβλιοθήκη 了深深的伏笔。（6）其他因素：
二、问题解析
（一）造成巨人集团财务危机的原因
（1）公司盲目多元化
巨人集团还属于成长期企业，不具备多元 经营的条件，但其决策层盲目追求多元化， 投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多 行业，使得资金分散到各个领域里去，没有 形成核心竞争力。
（2）巨人集团在寻求发展的过程中犯了 两个错误：将营运资金用于固定资产投资、 分散投资。
4、树立危机意识。
进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研， 从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做 出适当的控制，企业进行投资因学会规避和转嫁风险。
5、建立良好的企业决策机制，提高决策的 科学性。
结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场 变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的 市场调研，认真分析风险与收益的关系。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利 用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资 金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证 公司的健康发展。
3、在内部建立健全集团财务控制制度。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发 展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效 整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重 要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和 应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责 分明。
巨人集团失败案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M—6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层.“巨人”成为中国第二大民营高科技企业.1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略.第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边.而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知.有人说,巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样,走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子.而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。
对巨人集团案例的感想
对巨人集团案例的感想1996年，史玉柱白手起家创立的巨人集团面对空前的财务危机，最终大厦倾颓，神话破灭。
虽然史玉柱还是在几年后东山再起，但是当初的巨人集团轰然倒塌，还是使笔者产生了很多感想。
在深入了解这个案例后，笔者不免有许多困惑，好似巨人集团的危机就代表着整个民族企业的危机，正如史玉柱所言，“我只是先行一步触礁”。
当我们在看史玉柱所做的那些可以称之为错误的战略决策时，譬如看似随意就做出了大举进入房地产业的决策和在巨人大厦资金周转不灵时，从生物工程抽调流动资金支援巨人大厦，将“活血”变成了“死血”，不能不考虑史玉柱在做这些决策时的迫不得已。
本准备只盖38层的巨人大厦，在当地政府的“鼓励”下一再加高，蹦到了70层。
由此可见，当一个民营企业在做商业决策时，政府因素对其的影响何其巨大。
再看看将巨人集团压倒的最后一根稻草——资金周转不灵，一个拥有5亿资产的集团被1000万压得喘不过气来，此时曾经跟在史玉柱后面要给他贷款的银行和怂恿他一再加高巨人大厦的当地政府通通撒手不管了。
从这两个小细节就可以深刻地了解到我国民营企业面临的不规范不健全的商业环境。
中国的资本市场不发达，融资渠道狭窄，当史玉柱面临面临1000万资金缺口时，除了从新兴的产业“抽血”，就只能向银行贷款，而中国的金融体系本身就是不健全的。
一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻，国有商业银行在对民营企业贷款过程中往往附加许多额外条件，譬如当时一家银行同意给史玉柱贷款，但是要求把整个巨人大厦作抵押，这是一个不可谓不苛刻的条件；二是中小专业银行市场缺位，西方市场经济国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性银行，而我国还没有此类用于支持民营企业发展壮大的专门性银行；三是现行中的中小金融机构自身发展的不完善，虽然地方的中小金融机构主要以民营企业和其它中小企业为服务对象，但这些金融机构自身也面临诸多问题，对民营企业的金融支持显得力不从心。
再加上国家当时进行宏观调控，各大银行紧缩银根，房地产业降温，史玉柱更难以从银行取得贷款。
企业战略案例：巨人倒下的战略思考
长沙理工大学08级MBA班《企业战略管理》案例：巨人倒下的战略思考背景巨人的创始人史玉柱1984年大学毕业，从事统计工作，由于工作出色，1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生。
随后史玉柱仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。
由于个人的不懈努力，也因为他们能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。
仿佛春风扑面，史玉柱开创了他事业的辉煌起点，那一年，他只有27岁。
1991年，珠海巨人新技术公司成立。
1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。
李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。
1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。
史玉柱可谓“功成名就，春风得意”，与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。
1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。
于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。
企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。
在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。
企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。
这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。
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事件二、史玉柱重金投资风电项目 【福建省一风电公司前十大流通股东名单显示，正当持200万 股和100万股的海富通银行及中海信托离场时，史玉柱则砸下过 亿元重金，买入1000万股，按当时均价计算成本1.1亿元左右。 按目前12.21元计算，史玉柱获利幅度尚丌到10%。】
简评：史玉柱作为一个目前来说比较成功的企业家， 展现了一种个人魄力。在冷静分析以后能坚决地砸下 重金，做出决定，抓住机遇。史玉柱在投资时综合分 析了各方面因素。首先，福建省风力资源十分丰富。 其次，国家出台一系列政策鼓励发展新能源。史玉柱 便决定投资和有选择开发省外风电资源，进行战略转 型，整合现有资源，有序推进风电项目。
正是史玉柱的豪言壮语，为集团设定了过高的目标， 致使现实难以达到。同时，史玉柱在开拓自己完全不 熟的新领域时，贸然前进，没有对市场进行调查分析， 导致他的新产品——脑黄金烂账过亿。这也间接导致 了“巨人倒下”。
•认真、谨慎，懂得反思，知错善改
1997年后，史玉柱不断反思自己的失败，不断施 加给自己一种危机意识，使得他在高压下呈现一种 谨慎、认真的态度。他开始注重细节，明了具体计 划的重要性。虽然，他自负依旧，但是他在策划某 件产品之前，必定会孜孜不倦地研究、调查市场需 求，逻辑地分析解决问题，以数据和事实来修正和 支持自己的计划，一改从前的作风。
•严格领导，言出必行
2000年秋天，他还清了所欠的全部债务。 依靠诚信，他倡导的“有奖必有罚，奖罚必 配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到， 做不到就不要说”的企业文化受到重视。史 玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要 “互保”。为了提高执行力，史玉柱组建了 纠察队，对分公司进行监督。
二、简要例数史玉柱成功—失败—再 成功，从富翁—负翁—富翁的经历 从中浅析民营企业家的胜任素质
站在“巨人”的肩膀上看管理
•巨人：“请人民作证”
看“巨人”昔日：从惊世风云到败落无名 1991年，史玉柱创办成立了巨人公司并发誓要做 “中国的IBM”，做“东方巨人”。1995年，史玉柱发动 以“巨人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战 役”，并亍当年当选全国改革十大风于人物。可是，到 1997年初，史玉柱的巨人集团爆发危机，在所谓的“巨 人风波”中轰然倒下。
三、且看今朝史玉柱和他的“巨人”集团
事件一、史玉柱巧发红包 【巨人网络官方微博前几天披露：巨人今年派发的年终福利一共 包括四项：年终奖+小双薪+春节红包(现金)+一箱保健品。其中保 健品可以在黄金酒、脑白金、黄金搭档和黄金血康中间选择，数量 则为一箱。】
简评：史玉柱给员工发保健品作为年终报酬，既丰富了 年终福利的内容，同时又为自己的产品打了次广告，可 谓一举两得。员工可将保健品带回家孝敬父母，既实惠 又有意义。
一、分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响 二、从史玉柱成功—失败—再成功的经历中，浅析民营 企业家应具备的胜任素质 三、且看今朝史玉柱和他的“巨人”集团 四、如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
一、史玉柱其人的个性与他的管理行为
立志高，敢冒险，有“置之死地而后生”的魄力 目标过高，贸然行动，计划缺乏理性 认真、谨慎，懂得反思，知错善改 严格领导，言出必行
第一次成功： 1、“汉卡”起家 ——具有远见卓识，对当前未来 的市场具有敏锐的洞察力，能够 发现和把握机会。 2、创办“东方巨人” ——目标远大、宏伟，敢于拼搏。 3、“二次创业”和“三大战役” ——勇于创新、果断决策、敢于 冒险。
失败
1、对行业的风险缺乏分析，采取激进 的扩张战略。 ——能够对市场进行准确分析 2、战略选择没有适应企业的内部条件 和外部环境，没有着眼于企业的长期 生存和稳定发展。 ——合理计划企业发展战略 3、“巨人”决策层权利分布严重不平 衡。巨人的股份中，史玉柱占了90% 以上，其他几位老总都没有股份，董 事会形同虚设，决策权基本都集中于 史玉柱一人。 ——能够正确对企业内部权利与责任 进行分配
•立志高，敢冒险，有“置之死地而后 生”的魄力
在创业时，他提出要做“中国的IBM”，做“中国的 巨人”，充满了创业的激情。他崇拜毛泽东，着迷于 军事艺术，对企业进行军事化管理，将革命精神融入 创业之中。1995年，豪赌一般，史玉柱发动以“巨人 脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”。
•目标过高，贸然行动，计划缺乏理性
再次成功：
1、看准市场，重整旗鼓 ——面对千万负债表现出过人的毅力、 决心和信心，不气馁。 2、团队的精诚合作，企业的严格管理 ——强大的组织与领导才能
3、成功的广告决策 ——不畏闲言碎语，坚持自我
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力： 一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力； 另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
看“巨人”今朝：从山 穷水尽到完美逆转 一栋荒草肆虐的烂 尾楼，外加几亿元巨债， 山穷水尽的史玉柱十年 来如履薄冰，小心翼翼， 卖脑白金，投资银行股， 进军网络游戏，在一片 废墟上，转眼炼就了超 过500亿元的财富。完 成下半场的完美逆转。
站在“巨人”的肩膀上看管理，让我 们从“巨人”之父——史玉柱说起
四、如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。