巨人集团的兴衰案例分析
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巨人集团由盛而衰分析巨人集团,曾经是中国计算机产业的领军企业,经历了飞速的成长和发展。
然而,随着时间的推移,巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年,由史玉柱创立。
在短短的几年时间内,巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力,成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而,随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显,巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展,市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场,使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中,巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化,巨人集团的市场份额逐渐减少,收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面,企业的组织架构和管理体系不够完善,存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面,企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制,员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落,为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时,进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛,包括房地产、金融、生物医药等。
然而,由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制,巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力,进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中,史玉柱采取了一些备受争议的营销策略,如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长,但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注,巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外,巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面,市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后,38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善,资金告急,巨人大厦终在1997年停工,“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神,这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗,还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮,康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司,电脑业于1993年走入低谷,超出自己能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,由原来的18层增至38层,后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦,因此,巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦,预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带,珠海两次发大水将地基全淹,而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控,银根紧缩,地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场,保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的,但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看,其主要是未把握好筹资决策,没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用,未仔细研究企业,行业和产品的生命周期,忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代,国内竞争压力很小,软件电脑产业处于新兴产业,外来企业无法进入导致了环境的宽松,这个了史玉柱很大的机遇,也同时降低了他创业的难度,这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的,史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训,在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他,是他成功的主要因素。
很好的战略眼光,在销售方面具备很强很远的眼光,排版系统及广告的铺天盖地,是他成功发现市场的目光成就了他,更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他,也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术,是先进的技术使他们有了第一笔创业资金,奠定了创业的基石;其次,是具有战略眼光的领导班子,他们抓住了市场的需求,并在成长期将供应链迅速扩大,抓住客户,使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”,走向产业多元化的扩张之路,采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论,对多元化初期的巨人集团进行分析,从你的分析来看,他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来,不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事,在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水,最终成为了一个破灭的神话。
其兴也勃焉其亡也忽焉。
造成这个悲剧的原因是什么?是宿命?还是另有玄机?本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。
其中财务控制的失调更是重中之重。
公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,导致公司浪费严重,债台高筑,最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
这将成为“新巨人”永远的警示,也是中国所有企业应该引以为戒的教训。
关键词:巨人集团,兴衰,内部控制,财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心,同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。
公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力,熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力,以及无与伦比的销售能力。
可是在这辉煌的战绩背后,巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。
以至今,都还在被人们津津乐道。
巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。
这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时,只有15个人。
可是就是靠着这么薄弱的资本,在领导人史玉柱的带领下,短短三年后,巨人公司就实现了3百亿元得销售额,4600万元的利税,成为当时中国极具实力的计算机企业。
注册资金由最初的200万元变成1.19亿元,并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。
如此迅速而辉煌的成功,给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。
可是好景不长,1993年,伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散,西方国家向中国出口计算机禁令失效,康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。
中国电脑业步入低谷,巨人集团也受到重创。
战略管理案例分析:巨人集团的衰落归根到底,什么导致了巨人集团的衰落?下面听店铺细细道来。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问:巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略,他们往往认为这样可以降低风险,在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业,基本上没有经验、人才,只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞,最直接的后果便是带来财务危机,而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中,用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中,考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要:关键字:资本运营, 巨人集团,战略,风险,成本,决策正文巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4 亿元,利税近5000万元,员工达二千多人的大企业,同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例,这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中,一个企业是否具有可持续发展能力,在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一,是一种专门的财务策略,更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮,从资本运营的角度,结合所学相关的财务管理的知识,对其进行分析,并得出相应的教训,根据企业存在的问题,制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营,是指利用市场法则,通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动,实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底,资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本),企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调,预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”,以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”,它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月,至1993年12月就已经发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司,推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品,实现年销售额300亿元,年利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。
案例一:巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌:一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年,一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查,其中一个问题是,“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是:第一名,比尔·盖茨。
第二名,史玉柱。
那时的史玉柱,可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个,史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月,史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的,没资金,也没靠山,当时,史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币,唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场,在手头上仅有4000元的情况下,史玉柱“赌”了一把,利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差,做了一个8400元的广告。
广告打出后13天,8月15日,史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬,收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后,M—6401的销售额一举突破百万大关,奠定巨人创业基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共l 5人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。
11月,公司员工增加到30人,M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。
1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册集金1.19亿元,下设8个分公司,公司员工发展到100人,史玉柱总裁。
到1993年7月份,“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个,是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说:“特区是干事业的地方,珠海能干大事业。
”1992年,M—6403桌面印刷系统共卖出2.8万套。