巨人集团的案例分析
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巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、史玉柱创业的成功之处1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。
2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。
3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。
史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。
使其产品迅速销往全国，公司规模急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。
巨人集团案例分析
巨人失败的原因
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。
1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。
推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内完工。
同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”；1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。
大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。
表示：“老百姓的钱，我一定要还。
”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。
同时新巨人在上海注册成立。
2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测。
2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。
上市首日融资10.5亿美元。
这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。
巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
史玉柱的东山再起令世人瞩目，他也被称为“可怕的商业奇才”。
二、案例分析（一）是什么导致了巨人集团的衰落？巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团案例分析ppt课件
对巨人集团来说，生物工程是一 个完全陌生的领域，在对这个市 场的开拓中，由于不了解该领域 的消费者特性，尤其不熟悉这一 新领域的资金运作和营销策略， 巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出 现全面亏损。生物工程领域萎缩 的一个重要原因还包括受巨人大 厦的拖累。
成功的原因：
1.企业的成功在于民营企业家的 创业精神，这种创业精神不仅包 括艰苦的努力奋斗，还包括善于 抓住机遇、敢于冒险的精神。 2.开发一个好的产品加上强有力 的广告宣传和渠道策略。
2018/11/17
2
走向悬崖
①外部冲击（Shock）所导 致的行业结构变化 （Structure）：随着西方 国家向中国出口计算机浪 潮，康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围 剿中国的电脑公司，电脑 业于1993年走入低谷（政 策性壁垒被打破）。
巨人集团案例 分析
1.前言
目录
4.结束语
巨人集团的兴衰
2.走向悬崖
3.经验与教训
1
前言
巨人集团，曾经是一个红遍 全国的知名企业，历经不到 2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达 2000多人的大企业，同样历 经不到4年就如同泡沫式的 破裂了，有人说“巨人”是 个神话，而这个神话终因史 玉柱不是神而最终破灭。
②为寻找新的产业支柱，巨人集团开始 迈向多元化经营之路一计算机、生物工 程和房地产。在1993年开始的生物工 程研究和保健品子公司（康元公司）刚 刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人 集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中 大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的 巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节 节拔高，从最初的18层一直涨到70层， 投资也从2亿元涨到12亿元
巨人集团案例分析
+ 巨人集团在史玉柱的带领下通过M-6401获得了第一
桶金，之后的M-6402和M-6403使得巨人集团成为了 中国最大 的电脑软件生产商，史玉柱也因此获得了 多项殊荣。但在成功之后，史玉柱却因为领导视察 而建立高楼，没有考虑到公司的经济，导致公司经 济的危机，并且错误的根据美国电脑公司破产而转 行去生产保健产品，做了大量的广告，增设了许多 的子公司，但大厦建立的资金却拖后了公司的发展， 公司也未能及时建成大厦，引起了购楼者的不满， 使得公司声誉下降。之后，巨人集团还被迫向哇哈 哈公开道歉，让巨人集团的声誉更降一筹。多方面 的因素使得巨人集团名存实亡。
+ 失败原因： + 1、超出自身能力斥资建设巨人大厦
从 18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团 为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38 层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因 此从2亿元增至12亿元。单凭巨人集团的实力，根本无法 承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从 1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有 金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁臵一边。而一个企 业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想 而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果 就更加可想而知。
+ 3、民营企业家的创业精神。不仅包括艰苦的努力奋斗
还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。‚史玉柱一头 扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150 个日日夜夜‛，‚于是他决定‘赌’一把，利用《计算 机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一 个8400元的广告‛。史玉柱没有通过走私、造价、贩毒 等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价 购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、 管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人 集团职工的共同努力。 + 4、巨人集团的‚多元化‛策略。电脑方面：桌面排版 系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔 记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防 病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨 不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。 + 5、开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策 略。
案例8-7巨人集团财务危机案例
• 由于集团领导人在一开始就没有和银行建立良好 的信贷关系，使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱，这样，一头自有资金断线，一头贷款 没着落，两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错，但在计划盖大厦之初，集团 没有做好可行性研究，而且一些物工程产业抽调资金过多， 使得＂巨不肥＂严重贫血，失去了巨人大厦唯一 的资金来源．
• 作为集团的领导人，史玉柱有他独到的眼 光，无论是创始之初投资的电脑事业，还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业，都是在这些行业发展之初，并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资， 正是这些有远见的投资使企业有了雄厚的 资金实力和长足的发展前景。因此，巨人 集团的投资方向和投资意向总的说来还是 不错的。
案例8 案例8-7巨人集团财务危机 案例
• 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
• （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款，财产丢失严重。（5）史玉柱 财务关系混乱，母子之间债权债务关系不明确， 致使子公司破产，母公司承担很大一部分债务， 恶化了母公司的财务状况。（6）人员配置方面， 集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采 取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在，加之，集团的某些领导素质低下，责 任心不强，弄虚作假情况严重，巨人集团产生危 机成为必然。
资金运作模式不成功的主要表现
• 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料，我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在：（1）二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配，使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业，不具备多元经营的诸多实力与 条件，但其决策层却一味追求“遍地开花”，投 资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业， 特别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业， 把活钱变成了死钱，成为史玉柱有史以来第一个 投资失误。
巨人集团案例分析分析
（四）预算
在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，
和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人 集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技 术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术 开发成本加大。成本预算也是一个战略实行 的一个重要的步骤。
（五）政策制定
组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个
组织的政策执行。 由于实行的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
2.营销战略
（1）实行前向一体化，整合市场渠道 （2）开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围 （3）逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品
位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念， 完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法， 在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。 （4）培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
经验与教训一
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力
紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能 力为中心，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
经验与教训二
确保公司有限财务资源的合理配置和有效
利用，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上 保证公司的健康发展。
B、成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业
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• 混合多元化战略：保健品行业&网游产业
衰落因素分析
导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的， 但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。 • 总的来看有两个因素：一是决策失误，摊子铺得太大；另一 个就是管理不善，经营失控。 巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有实 力盖一座全国最高的大厦。而且史玉柱从未申请过一分钱的银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产必须有金融 资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。 巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的 另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领 域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。 • 巨人集团衰落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。 巨人缺乏集团决策的机制，且干预一个人的错误决策乏力。 虽然它也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱 手中，基本上他决定的事就这么定了。
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。 • 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请 破产。
巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。 • 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
战略管理案例分析
——巨人集团的衰落
巨人集新技术公司注册成立，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万开发出M— 6401汉卡上市。11月,M—6401汉卡销量跃居全国同类产品 之首，获纯利达1000万元。 • 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基 地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团 公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。12月底，巨人集 团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元， 实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 • 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、 武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。 同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国 极具实力的计算机企业。
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巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
衰落因素分析
• • 从战略管理的角度分析，巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的：在没有有 效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 1. 多元化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展想走混合多元化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充 足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，巨人想做市 场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。因为没有做到细分 市场的取舍，巨人无法在每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多元化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不 相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物 保健的所处阶段。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由 都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高 利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而 巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。没有长远 的诉求，难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。