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素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
任职资格与胜任素质模型有差别吗？日常工作中，我们经常会提到任职资格、胜任素质模型，在与同事的交流中，明显发现，很多人对任职资格、胜任素质模型傻傻搞不清楚，到底这两者有什么差别，在什么情形下使用，今天我们一起来看一下。
任职资格，是为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求。
简单通俗的来说，也就是一个职位最基本的要求。
常常以职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
胜任力素质模型，是指为了达成组织整体绩效目标，针对特定工作岗位所要求，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
通过以上说明，大家可以了解到任职资格是职位的基本要求，而胜任力素质模型更多体现同类职位中能力及绩效的差异。
目前，针对任职资格与胜任素质模型，大体有三种看法。
1、两者是同一事物，但层次不一样。
也就是我们上面介绍的，任职资格强调的基本要求，而胜任素质模型关注的是能力、绩效，强调的是能力提升及高绩效导向。
2、两者是包含关系，任职资格包含了胜任素质模型。
也就是说，任职资格的构成要素概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区分高绩效、低绩效，兼顾了高低绩效的能力。
所以说，胜任力素质模型属于任职资格中的一个部分，而且是一个关键的部分。
3、两者属于不同的概念，但“你中有我，我中有你”。
这个看法认为，两者均有自己的特色，同时也有融合的地方。
特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等，而胜任素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。
融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。
整体来看，以上三种看法均有道理，无论何种看法，针对任职资格和胜任力素质模型来看，任职资格大多应用在对职位的基本要求上，而胜任素质模型强调能力提升及高绩效导向，更多地应用在人才培养和组织发展上。
胜任力与任职资格一、胜任力哈佛大学心理学家麦克利兰提出：真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，称为Competency（胜任力）。
胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。
麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；自我认知：对自己身份的知觉和评价；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
冰山以上部分：包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
冰山以下部分：包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
二、任职资格任职资格的概念最早可追溯到英国国家职业资格标准（NVQS）。
从定义上来看，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。
常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
随着在人力资源管理应用中的不断深入，逐渐发展出了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类。
狭义的任职资格：岗位任职资格任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求，是冰山以上部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求。
与任胜力是深浅关系。
广义的任职资格：任职资格体系为了解决员工职业发展的问题。
一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
任职资格标准体系与胜任素质1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。
任职资格标准体系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。
由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。
1.任职资格标准体系与胜任素质的联系任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图1-11所示。
图1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系2．任职资格标准体系与胜任素质的区别任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表1-2所示。
表1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。
狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。
1．5．2 任职资格条件的建立步骤任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。
任职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图1-12），具体分为三个阶段。
图1-12 任职资格条件设计步骤在图1-12中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表1-3所示。
表1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明1．5．3 任职资格条件的构建方式1．观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
由于不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图1-13所示。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
对比中看任职资格与胜任力模型的价值和应用弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。
第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。
第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。
第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。
第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。
第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。
但建立之后，你就会发现一个宝藏。
回答一下关于基本概念的问题。
什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。
胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。
看出来了吗，从范围上来看，任职资格包含内外部条件和要求，而胜任力模型侧重于内在素质和潜力，任职资格更广泛，包含了胜任力模型。
任职资格虽然全面，但工作重点在于进行“人才画像”，内在描述并没有那么精细。
而胜任力模型的优势则在于内在素质的表达，更加从“能力和潜力”角度来塑造人的模型。
从具体内容来看，岗位任职资格包含基本条件（性别、年龄、毕业院校、学历、专业、工作时间等）、知识和技能、过往工作业绩或项目经历、素质能力要求（如沟通能力、责任心、抗压能力等）。
胜任力模型从内在要求来看，包含通用能力素质和专业能力素质两大类。
通用类包括人际沟通、协调能力、团队合作、责任心、领导力、人才培养、思维决策能力、分析能力、担当能力、执行力、工作效率、创新能力等等。
专业类根据所在岗位特点，属于专属的能力或素质要求。
比如人力资源岗位，做人的工作，要对员工思想动态有敏感性，有一定的心理辅导技能。
设计师要能够具备项目管理和方案设计方面的能力。
对比：从几个方面来继续看二者的区别。
首先是应用对象。
任职资格是所有岗位都需要建立的，全员适用，而且必须要有。
任职资格素质能力胜任力模型有啥区别？前天有伙伴问我，任职资格、能力模型、素质模型、领导力模型有啥区别？我感觉我肯定3句话说不清楚的，于是整理了一些内容，以供大家参考。
如你有不同见解，欢迎斧正。
一、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
即岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。
英国1986年开始推行国家职业资格证书制度(简称NVQ),十几年来,这一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。
在英国本土NVQ早已家喻户晓,在世界各国也有一定的影响。
原中国劳动部与英国文化委员会从1994年起达成中英职业资格证书合作项目协议,其主要目标是:学习英国NVQ制度以标准为导向的培训原则和考核技术,建立一个具有中国特色、达到国际水平的职业资格鉴定体系，对我们科学地有分析地吸收国际先进经验产生了深远影响。
例如我们曾经考过的人力资源一级、二级、三级证书都是来源于此。
华为自1998年引入任职资格体系，将这一体系在企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。
任职资格的核心思想是：员工水平如何都是可以通过行为显露出来的。
企业中运用无非是明确人才标准、用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
具体特质如下：1、比较强调显性的知识、技能（看得见的硬功夫）；2、主要从工作流程的角度对工作进行动作分解；3、抓住关键动作再次细分，分别确定需要怎么样的知识和技能。
考察是否有这些行为，我们可以知道这个人有没有这方面工作的能力；4、能力不同层级的差别，体现在行为上。
任职资格标准也经过进化和优化，慢慢从显性硬功夫开始加入了隐形能力的考察项，每家公司实践操作不一样，大部分包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。
张顺菊：在儒思HR的App上有很多学员问：我们是小企业适不适合搭建任职资格体系？那什么类型的企业适合建设任职资格体系？崔晓光：从总体上来看，比较迫切需要任职资格体系搭建的企业，一种是企业处于业务的快速发展期，和组织建设是一种不匹配的关系，尤其是业务比较新的快速发展的企业。
另外一种，是企业里大多都是由专业技术人员组成的，比如学校，大中小学校，医院，他们的管理人员比较少，主要都是专业技术人员。
国家对这类组织采取的是职称评审，职称评审的一些维度实际类似于任职资格体系。
还有一些传统的软件公司，除了管理人员之外主要是软件工程师。
比如一家上市公司有800多人，其中的600多人都是技术人员。
这种情况下要想留住技术人员，在选、用、育、留、裁方面都需要参考任职资格体系来评价员工的等级，是否录用，是否调薪等。
基本上这两种情况就会让企业比较迫切的需要任职资格体系的建设。
关于第一种情况这里还有个案例要分享给大家：这家公司是北京某个较大集团公司下面的一个类金融的企业。
08年成立的，到现在时间并不久，当时投资有4万亿。
这个企业主要有2项业务，一是农产品的金融，一个是农业服务的物流。
由于业务发展快，它又是一家类金融的公司，而不是典型的金融公司，所有在招人时很困难。
我们经过分析发现它存在这样几个问题：1，业务成长快，人才需求量大，招人难。
而它是类金融需要有金融背景的人员，但又不能要求很高，因为要求很高的话工资是无法满足的。
所以在“招人难，招对人更难”的情况下他需要搭建任职资格体系。
2，他们觉得我既然招一些有金融背景的或者金融专业毕业的学生，我们也可以培养，但是我不知道我们这种业务形态下需要对员工进行哪些培训？那为了提高自己的核心竞争力，员工培训什么也需要搭建一个任职资格体系。
同时这家企业还面临着因业务发展比较快要调薪，怎么调？从业绩上来讲，影响的因素比较多，业绩好的人，可能是因为享受国家政策，并不一定能力是最强的，所以这种情况下，业绩没有达到标准的人可能能力比较强，只是自己所在的模块在国家政策的支持上有差距。
那这家公司从08年发展到现在，已经有7个子公司了。
这样他就会存在因为是新成立的公司，除了几个集团里面的高层领导之外，中层都是比较年轻的，28、9岁，30岁，这样一个状态。
那如何让这些总部的中层突破天花板，实现晋升？这又是面临的一个问题。
同时总部的人员发展起来，因为毕竟公司年轻，人员又年轻，晋升的机会比较少，怎么把总部看做一个人才池？让这些员工更好的去补充到新建立的子公司里面去，这也需要有一个标准。
因此基于这种情况，我们要给他做一个任职资格体系搭建。
以上就是两种情况，在总结一下，1，业务在快速发展，而组织搭建，从选用育留裁的整个体系都跟不上的情况下，需要建立任职资格体系。
2，专业技术人员为主的学校，软件公司需要搭建任职资格体系。
张顺菊：崔老师用丰富的案例解释了什么样的企业需要搭建任职资格体系，那具体来讲，任职资格体系到底是什么？重点在强调什么？崔晓光：现在很多企业要想规范起来，尤其是现在互联网时代什么都很透明，移动互联网公司里，应该说从技术人员到运营到产品，这3类人员基本上去找工作是要多少钱就给多少钱，结果通过试用发现这个人不行。
在这种透明的状态下，我们要招人招准确，真的应该建立任职资格体系。
无论是已经发展的非常成熟的企业也好，还是快速成长的企业，还是互联网+企业都需要建立任职资格体系。
•任职资格体系和胜任特征模型的区别但大家对任职资格体系的理解还不够准确，两个概念。
一个是任职资格体系，一个是胜任特征模型，这两个概念有必要澄清一下。
什么是任职资格体系？标准是什么？以人才的冰山模型来看两者的区别，首先任职资格体系既包括冰山上面的知识和技能，又包括冰山下面的情感、态度、价值观等基本素质。
而胜任特征模型就有所不同了，胜任特征实际上指的是冰山下面的基本素质，从冰山下面的内容来看他能否做好这项工作并不太准确，还有一个知识经验的问题。
通过这样一个比较再来看什么是任职资格体系就比较清楚了。
任职资格体系第一点就包括，基本资格。
在搭建任职资格体系时，基本资格是要描述清楚的，比如要招一个服务器开发人员，我们在要求时要至少工作3年以上、本科毕业、参加过何种培训。
那3年以上指的是工作经验，本科是指学历，参加过何种培训指的是他的专业。
所以任职资格体系包括的第一部分叫基本资格：学历、专业、经验。
这当然也并不是说，因为这个人不具备基本资格就没办法胜任这个工作，它应该是分几个等级的。
第二点是专业能力，包括2个方面，知识技能和行为规范。
知识技能就是他从事这项工作是否具备这方面知识，我们在选人时有些公司会考试，这种考试就是为了测试你的知识达标不达标。
在我们搭建任职资格体系时，技能和行为规范先是表现为活动库，我们看你能否做这件事，我们先要筛选出这个岗位有哪些活动，目前公司的这个岗位哪些活动最重要，公司要对活动进行一个描述，根据应聘人员以往的经历来判断他能否做这件事，这是专业技能，任职资格体系包括的第二部分。
第三点就是胜任特征，他的基本素质、情感态度、价值观的问题。
如果我们选对了人，这个人生来就是做这件事的，比如我们要选一个做考勤的人，那这个人必须是非常坚持原则的人。
这是我们要考核的冰山下面的问题，这3项，是搭建任职资格体系时必须要包含的内容。
但在应用的过程中还要有参考项，就是他的绩效和品行。
可能我们在选人的时候刚刚说的这3项他都具备了，来到你的公司也不一定能把事儿做好，这是什么原因？可能根据他的求职要求和目前的阶段，他认为我不需要这样去努力和认识这些问题，那可能绩效就要扣分了。
所以我们在给一个人涨工资时，应该看他的绩效和品行，尤其是在晋升时。
记得历史上康熙皇帝在第二次废除二阿哥的时候，大家在说情，他说了一句大概可以表述成：小用看业绩，大用看品行。
尽管我们搭建了任职资格体系，但在用人的时候还要看他的品行。
刚才我们给大家普及了一下概念，什么是任职资格体系。
张顺菊：那这样也就和胜任特征区分开来了。
那任职资格体系的搭建的目的是什么？搭建出来的价值体现在什么地方？崔晓光：关于这个问题从两个方面来给大家解释。
一个是任职资格强调什么？二是建立任职资格体系的核心价值逻辑是什么？那首先我们来看任职资格强调什么？1，从称职胜任的角度出发，任职资格和胜任特征不同之处在，胜任特征是看一个人是否具备这种素质，任职资格更强调这个人的行为和技能能否达到我们的标准。
举个例子有很多手艺工人，比如做糖人、雕刻等。
要从小培养一个孩子我们会看他是否有这种精益求精、专心致志的素质和特征，这叫胜任特征。
假如现在有块儿玉，想雕琢成一样东西，这种情况下我们不能选一个具备这种素质的人，还要选一个之前确实有很多雕琢成功的案例。
所以说任职资格的称职讲究的是结果，而不是说你具备这种素质。
2，强调能干什么而不是知道什么。
这点要求我们虽然不一定要把绩效和经历放到一个超强的标准里，更强调的是行为和技能，但我们还是要参考他的经历。
不论是创业公司，还是其他公司选一个人都是非常难的。
还有一些投资人在考察投资项目的团队时要看你的团队是否来自BAT，那他看的也是经历。
虽然在任职资格体系搭建的理论界一直认为经历和绩效作为参考项，但在实际工作中应该做为必要条件。
如果业绩达不到一定标准，就是不能提升你，不是说你有意愿就可以。
3，不同于胜任特征模型的最大的一个特点是，强调企业标准。
所搭建的体系里要把企业的战略文化，业务导向放到里面去。
比如华为的文化，一个技术人员到外地去做业务强调的就是结果，不管环境多么差，有些员工会被派到海外去，一些运维人员甚至可以背着被子席地而睡。
这强调的就是一种企业文化，所以他在搭建任职资格体系时，里面一定要有关这方面的描述。
另外，还比如人力资源总监，小公司大公司都有人力资源总监，但我们不能以大公司的人力资源总监的标准来衡量小公司的人力资源总监。
也就是说我们搭建任职资格体系强调的是，这个人能适合企业的要求。
4，强调必备的知识和技能。
你只要是合格就是经过培训的，拥有这种知识和技能的。
以上是关于搭建任职资格体系目的的第一点。
第二点就是它的核心逻辑、核心价值在什么地方。
搭建任职资格这样一个体系在运营的过程中，主要的体现在人才的选拔和培养上，其实搭建任职资格体系不仅是让我们选准人，用准人和让人才提高才是核心的目标。
那整个运营的逻辑，可能有些同学了解医院和学校的老师评职称的相关问题，在90年代中期之前，一个人评上职称就会享受相关的待遇，随着专业技术人员数量的增加，国家把评和聘分开。
评，就是通过专业技术评审认为你已经达到了这种条件，但我们现在没有这个岗位。
比如学校里有20个教授，但根据国家给到我们的编制，我们只有18个教授的岗位，另外评上教授的2个人具备了教授的资格，却不能领教授的钱。
所以这是评与聘分开。
任职资格体系也是一样，一个员工要想申请一个什么样的资格，首先要递交材料，对材料进行评审：工作的时间、经历、绩效等方面。
如果你达到了标准，在任职资格体系领域有这样一个词叫“上学”，就是你通过了任职资格的要求，你可以做教授，你可以做3级工程师，这时候要对你进行培训，依据你要申请的这一级别的条件，再根据你个人的能力模型，我们认为你欠缺什么然后对你培训。
培训完之后对你进行考核，通过之后，这第一步“上学”才算完成了。
这样你才进入了下一个环节叫：后备人力资源池，叫“上架”。
也就是说你现在可以具备教授的资质，但你还没有成为教授，这种情况下所有具备当“教授”资格的这一群人都在人力资源池。
比如我刚提到的那个公司，他们总部进行评审之后，就发现现在中层里面的正职和副职有多少个已经具备了可以到下面去做子公司的负责人的条件，但他们还在总部工作，已经进入人力资源池，如果有空缺岗位，我们就可以任命或者聘任。
聘任之后还要对他进行考核，在app上很多学员问：我们公司对某某人进行调岗，调岗之后公司和一个员工只能约定一次试用期，我们不知道他能否胜任调整后的岗位，能不能对他做试用？是不能试用的，但你可以对他设置一个考核期，考核期要做两件事：1，看他的业绩能否达到我们所需要的标准。
2，通过培训看他是否能合格。
建议这两条大家在操作的过程中，一般情况下对于一个调岗的人员可以设置2个月的考核期，考核期的好处在于，在考核期员工可以拿原工资，而不拿他现在新上岗的工资，当工作业绩考核和培训考核都达标后，再进行正式的调薪。
如果不行，还可以让他到原岗位。
这是我们做任职资格体系搭建的目的，也就是人才的选拔和培养。
张顺菊：那这么好的一套体系，我们怎么让它有效的运行？崔晓光：那我们今天只能说一个运行的框架，后续课程当中还会陆续给大家进行讲解。
任职资格体系运行的框架，刚才也大体提到了。
首先我们要清楚，任职资格体系基础的原理包括这样几个部分：基本条件，资格标准（包括技能和基本素质），参考项，等。
