价值流图析--IGrafx使用---update-version

2 活动基本规则 安全第一（使用个人防护装备） 所有人积极参与 准时开始和结束 关闭所有电子设备（电话、寻呼机等）或调到“静音”状态 仅在得到指示时才使用计算机 保持准备改变的开放思想 没有“最好”，只有“更好”

3 定义的价值流图析 VSM的定义 VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照 重要特征 VSM组成部分 VSM是一种使用常用制图语言的形象展示 VSM提供识别改进机会的基础和方向 力量存在于该计划中 目前状态价值流图 目前状态价值流图标记 未来状态价值流图 价值流计划 4 价值流图和过程图的不同之处 ●对制造或业务过程的详细图解 ●用来识别具体的改进 ●将决策环路结合在过程中 ●端对端业务的概要快照 ●用来识别哪里存在改进的机会 ●没有结合决策环路

5 什么时候使用价值流图析 VSM的目的 清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费， 并创建可执行的改造计划 优点 什么时候使用 关注有限的资源 确定预期绩效改善的时间线 避免在浪费的大海中出现成功的孤岛 使每个人对目前状态和未来远景有共同的了解 指出开始精益之旅的方向 执行由战略开发和关键的业务必做事宜驱动的改进 获得端对端过程真正的跨职能理解 6 价值流图析与战略的联系

7 支持关键业务必做事宜的业务案例举例 问题 说明 生产能力 加班问题、员工挫折感、需要更多的人手/设备 响应时间 机器停工时间、主要设备转换耗时过长 质量 产品的一次通过率、产品投放低效、追寻信息 库存 零件排队等待 交付时间 单件完成生产过程的总时间过长 生产力 成本过高、我们部门不断被分派更多任务 技术更替 新的MRP体系，新技术的整合 现金流 应收账款太高，超出预算、没有足够的资源 8 价值流图析成功路线图 过程步骤1 现场评估 过程步骤2 VSM活动 准备 过程步骤3 进行 VSM活动 过程步骤4 执行 VSM计划 重复循环 针对每个已识别的价值流重复一次 识别战略价值流和产品族 规划VSM活动 完成对精益的介绍 选择价值流和产品族 确定VSM小组 规划VSM活动的物流 目前状态VSM 未来状态VSM 完成价值流计划 已更新的现场计划 规划与VSM计划相关联的kaizen持续改善活动 培训kaizen持续改善小组 进行kaizen持续改善活动并测量结果 管理VSM计划直至完成

第五节 价值流图分析方法

一、价值流图分析技术的作用

价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。

精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。

价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。

“价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。

价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：

它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等；

它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源；

它为讨论生产工序提供了一种通用的语言；

它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的；

它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼；

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价值流图分析法

1.概述

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem）。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT（Just-in—Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁.敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。

2。增值与非增值活动

增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务.例如:生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动(即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要.例如：设备维护,来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作——产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动,繁杂的审批过程，冗长的会议等。

浪费则顾名思义，比较容易被识别.大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种:纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。