当前位置：文档之家 › 《价值流图析》

《价值流图析》

  • 格式：ppt
  • 大小：4.92 MB
  • 文档页数：52

下载文档原格式

  / 52

合集下载

《价值流图析上》课件

《价值流图析上》课件

案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
电商平台订单处理流程优化的实践与效果
详细描述
该案例以某电商平台为例，说明了如何运用价值流图析对订单处理流程进行优化，提高订单处理速度和客户满意 度。案例中还提到了企业在实施过程中遇到的问题及解决方案，以及优化后的效果评估。
案例三：某餐饮连锁的价值流图析与优化建议
价值流图析
价值流图析是一种工具，通过绘制价 值流图，对产品在整个生命周期中的 价值流动进行分析，帮助企业识别和 消除浪费，提高生产效率。
价值流图析的目的和意义
目的
价值流图析的目的是帮助企业识别并消除生产过程中的浪费 ，提高生产效率，降低成本，提升产品质量和客户满意度。
意义
通过价值流图析，企业可以更好地理解产品在整个生命周期 中的价值流动，发现并解决生产过程中的瓶颈和浪费问题， 提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
收集相关数据，包括订单、生产计 划、实际生产、物流等方面的数据 。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类和 整理，确保数据的准确性和完整性 。
绘制价值流图
01
02
03
确定关键流程
根据分析对象的特点，确 定关键流程，如生产、检 验、包装等。
绘制流程图
使用适当的图表工具，绘 制各关键流程的流程图， 标明流程步骤和相关数据 。
自动化分析
利用大数据分析和人工智能技术 ，自动分析价值流图析数据，快 速识别改进机会。
价值流图析在可持续发展中的重要性
环境影响评估
通过价值流图析分析产品的生命周期 环境影响，为企业制定可持续发展战 略提供决策依据。
资源优化利用
利用价值流图析优化资源利用，降低 能耗和减少废弃物排放，实现绿色生 产。

价值流图析

价值流图析

total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时 也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人 和过程的流动
高级 管理 者
价值流改进 （流动改善） 消除浪费
一 线 关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的 地方

Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息

Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式 称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2

价值流图析

价值流图析

价值流图析
何谓价值流图析 例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流 而非 局部的流。 帮助你发现更多的浪费及其根源。 为改进提供共同的工具和平台。 帮助准确判断问题并得出严谨的结论。 将精益与技术结合起来。 为实现精益绘制蓝图。 显示材料流与信息流的联系。 可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则6： 在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游 需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持 有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图 自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的 实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图 分析的方法及实现价值流增值的基础原理与 方法！

《价值流图析下》课件

《价值流图析下》课件

随着对可持续发展的关注度不断提高 ，价值流图析将更加注重环境、社会 和经济效益的综合优化。
如何不断提升价值流图析的能力与效果
持续学习与培训
通过参加培训课程、阅读专业文 献等方式，不断更新知识和技能 ，保持对最新理论和实践的掌握 。
实践经验积累
通过不断实践和总结，积累丰富 的价值流图析经验，提高实际操 作和分析能力。
04
价值流持续改进
持续改进的策略与方法
目标明确
数据驱动
明确持续改进的目标，确保改进活动始终 围绕核心问题展开。
利用数据和信息来指导改进，通过数据分 析和可视化工具来评估流程绩效。
跨部门协作
创新思维
鼓励不同部门之间的协作，打破组织壁垒 ，共同推动改进。
鼓励员工提出创新性的改进想法，不断探 索新的方法和解决方案。
现状图的分析与解读
识别瓶颈
分析流程图，找出可能制约产量的工艺步骤或资源瓶 颈。
对比标准
将现状图中的数据与行业标准或最佳实践进行对比， 找出差距。
解读问题
根据瓶颈和差距，解读出产品族在价值流中存在的问 题和不足。
现状图中发现的问题与改进点
问题1
部分工艺步骤过于复杂，导致时 间成本较高。
改进点
优化工艺步骤，简化操作过程， 提高效率。
跨部门合作与沟通
加强与其他部门的合作与沟通， 了解业务需求和流程，提高分析 结果的实际应用价值。
感谢您的观看
THANKS
3
服务业
价值流图析在服务业中用于识别和改进服务流程 中的低效环节，提升客户体验和忠诚度。
价值流图析的发展趋势与未来展望
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，价值流 图析将更加依赖于数据分析和可视化 工具，以提供更准确和实时的分析结 果。

价值流图析

价值流图析

7
of 18
车架价值流图析
研究对象选择
价值流图析的第一步为选择合适 的研究对象，可以通过对现有资
料车架厂产品信息的分析确定。
根据车架厂铆接车间2014年生产日报数据统计，2014年铆接车间组织生产250天，共生产73772件车架，所生 产车架种车架号854种，根据全年数据，目前车架厂所生产的车架数量占比最大的为 K38的SZ951802718，暂定此 款车架为绘制价值流程图的产品系列。
信息 生产流 整个价值流
供应商
本工厂或公司
顾客
材料
价值流
当前产品通过其基本生产过程所要 求的全部增值和非增值活动 价值流分析应该是一个全过程的研 究、全过程的改善而不只是单个过 程局部优化。.
价值流图析
使用铅笔纸张帮助分析者看到和理 解生产过程在整个价值流中材料和 信息流动情况的工具
材料流与信息流
信息流被视为与材料流一样重要， 材料流与信息流是一个硬币的两面， 必须都做图析
车架价值流图析
14 of 18
现存的问题
分线计划的产出顺 序并没有严格按照 装配计划顺序
铆接分线计划即铆接车间指定的铆接车架的计划，由于涂装车间时来什么车架做什么涂 装，所以铆接分线计划应该按照其顾客的节拍生产，也就是按总装厂的需求生产 应该采取的措施为铆接分线生产按照装配顺序依次产出 这样的问题并不是一个厂内出现的，而是全局性的，利用图析便可轻易地发现。
讨论他们
可以显示信息流和材料流， 是详细描述为使价值流动起来应该怎么
做的定量工具，测量前后数据的差异很
有说服力。
价值流图析
价值流图析简单介绍
4
of 18
精益价值流构建准则
准则1：按顾客节拍生产

价值流图分析

价值流图分析

產品特點 設備和工裝 作業分工 與作業內容 對操作工人 要求 庫存水準 製造成本 產品品質 所適應的 市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』 是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标 要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改 对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产 线
库存
P
生产在 线的WIP
36
每天2班——20小时 每班休息2次，共40分钟 每班清线1次，共30分钟 可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次 客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次 涂装
每天1次 总装 成品仓
冲压 外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒 制程=22.13分 转换时间 =30分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊 本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM

价值流图析

价值流图析

目的：勾勒物料的信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。
１.价值流图的目的是突出浪费之源,并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除 它们。 ２.目标是将单个过程与其顾客通过连续流动或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程 尽可能接近仅在顾客需要时按顾客要求的量生产。
15
四、价值流图的目的、特点和作用
在制品
WIP Store
I
P/N Q D/S 123 10 2.5 456 5 2.5
1
C/T = 14 sec C/O = 0 sec Uptime=100%
28，776 sec avail
1
1
冲压Press
I
P/N B C D E F Q 20 20 20 20 20
喷涂Paint
I
P/N B C D E F Q 13 13 9 5 5
C. 流动（Flow) 精益思想要求创造价值的各个活动 （步骤）流动起来，强调的是“动”。 传统观念是“分工和大量才能高效 率”，但是精益思想却认为成批、大
批量生产经常意味着等待和停滞。精 益将所有的停滞作为企业的浪费，消
灭一切的浪费。 精益思想强调分批、单件流、同步化、 均衡化生产等。
8
一、价值流图的产生背景
18
五、价值流图编制步骤——行动准备
价值流改进
材料流/信息 流是改进重 点
注意： 流程改进（价值流改善）和工序层次的改进都是公司所需要的，一方面 的改进同时也提高另一方面的改进。 价值流的改进重点在于物料流和信息流（需要从高的角度才能看到）， 而流程改进则重点在于人和流程的流动。
19
五、价值流图编制步骤——行动准备
主要工作职责： 1 向现场最高管理者报告

价值流分析图(PPT 112页)

价值流分析图(PPT 112页)

3. 全面生产维护
4. 单件流
目录
价值 价值流 价值流分析图
为什么要绘制价值流分析图 绘制价值流图的步骤 如何绘制价值流分析图 如何使用价值流分析图
节拍时间 增值、非增值时间，制造周期时间
什么是价值？
价值(字典中的定义)：“商品的一种属性，其大小取决于生 产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少财产价值。”
C /T = C /O =
VA －增加价值的时间
I
U p tim e =
L o t S iz e =
In s p . L a b e l
Power Assy
I
I
I
C /T = C /O = Q ty = U p tim e = 9 6 0 s e c . a v a il.
C /T = Q ty =
顾客订单
Insp. Label 0.5
C/T= 4 sec. C/O= 0 Qty= 4/assy Uptime=100% 960 sec. avail.
16 sec
I 7.5 EU
300 sec
Power Assy
2 C /T = 21 sec. Q ty = 2/assy
F u s e B lk . A s s y
精益价值流的关注点
关注过量生产 节拍时间
对问题提供最快的反应时间，消除意外故障的原因 最大限度降低换型时间 在可能的地方发展“连续流” “连续流”是效率最高的生产方式 无法“连续流”时应设置“超市”控制生产 拉动系统（努力将订单计划只发到一个工序） 根据具体的工艺过程，设置合适的“定拍点” 适合于多品种、小批量 能有效降低在制品库存
1 C /T = 4 sec. Q ty= 3/assy

价值流图分析

价值流图分析
等。 ● 效果评估：经过一段时间的优化，生产效率得到显著提高，质量问题得到有效控制，整体成本降低。 ● 案例二：某电商平台的订单处理流程改进 ● 背景介绍：某电商平台在高峰期经常出现订单处理延迟、错配等问题，需要进行订单处理流程改进。 ● 价值流图分析应用：通过绘制订单处理流程的价值流图，识别出关键环节和瓶颈，为优化提供方向。 ● 优化措施：针对识别出的关键环节和瓶颈，采取一系列优化措施，如增加服务器资源、优化数据库查询效率、
案例三：某服务企业的服务流程优化
服务企业背景介绍
价值流图分析应用过程
添加标题
添加标题
服务流程现状分析
添加标题
添加标题
优化后的服务流程效果评估
Part Five
价值流图分析的未 来发展
价值流图分析技术的不断创新
价值流图分析技 术的不断发展和 完善
未来价值流图分 析技术将更加智 能化和自动化
未来价值流图分 析技术将更加注 重用户体验和交 互性
思维导图工具：如XMind、 MindNode等，可以绘制思维导图、 流程图等，支持多人协作和实时更新。
表格工具：如Excel、Google Sheets等，可以方便地记录和分析数 据，并绘制简单的价值流图。
绘制价值流图的步骤
确定绘制范围：明确需要绘制的价值流图范围，包括产品 或服务、客户群体、时间范围等。
《价值流图分析》PPT 课件
PPT,a click to unlimited possibilities
汇报人：PPT
目录
01 价 值 流 图 分 析 概 述
02 价 值 流 图 的 绘 制
03 价 值 流 图 分 析 的 应
用
05 价 值 流 图 分 析 的 未

培训学习资料-价值流图析-2022年学习资料

培训学习资料-价值流图析-2022年学习资料

一、价值流图的产生背景-1.精益生产的两大核心思想-②暴露问题并解决问题-降低库存暴露问题-生产计划-不合 -供货商问题-生产报废-时间掌握不当-品质不良-机器停机-线不平衡-4
一、价值流图的产生背景-2.精益生产的五项基本原则-3.Flow-流动-2.Value Stream-流水 腐，-户枢不蠹。-4.Pull-拉动-从接单到发货，-甚至到售后服务-Lean-按客户的需求，-过程的一切 动。-Manufacturing-拉动生产。-1.Value-5.Perfection-尽善尽美-没有任何 物是完美的，-企业活动的价值-用户满意、无差错生产-只能由最终用户来确定。-和持续改进。-降低成本，改善质 ，缩短制造周期！
四、价值流图的目的、特点和作用-价值流图是一种帮助人们了解信息流和物流的可视化工具。-生产控制Produc ion Contr-供应商-采购单Purchase-客户-customer-Supplier-Orders fas-needed-生产计划Pruco Schedule-MRP rders生产定单-456 DLX-6 units/day-4 std Models-123 STD-2 dlx Models-每-集装箱-Bul Box-每日生产计划Daily Production Schedule-Containers-及每旦优先 序includes daily priorities-钻孔Dl-Q-分装5b,As5->-P/N Q D/ -C/T=9 sec-悔日生产计划-A81.3-C0=05e0-Uptime =98%-Daily Shi Schedule-C/T =8 sec-28,2245ecJV01-3.3-C/0=05eo-生产监督-31-5.2-Jptime=100%-Pmoducfion 5 pervisor-3,800secV-锯 Saw-Q刀-立-例-总装As-质量Quy-发运Shipping-PIN Q DIS-C/T =7 sec ·在制品-40-6.6-C0=55e0-20-IP Store-C/T=14 sec-G-506.3-8, 905ecvl-品器-C=0 sec-455525-Uptime=100%-28,7765c5-冲压Pre s-喷涂Paint-C/T =25 sec-C/T =29 sec-2.2-C/0=45sc-C/0=15 ec-33-Jptime =80%-13-Iptime =65%-3,0165ecVi-B.630 sec avall-F-3.4天-2.5天-生产制造周期Production Lead Time=:13天days 7.1 days-41秒sec-37秒sec-14秒sec-增值时间Value-Added Time=92 seconds-增值Value-Added-13dx430x60-x100%=.027%-“图析”并不能变 精益，它仅仅是一种技术，重要的是实现增值流动。

价值流图分析

价值流图分析
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
路漫漫其悠远
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者 的 结合）通过其基本生产过程所必须的全部活动。包括从供应商处 购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户 的全过程。企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信 息流也是价值流的一部分。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
一个产品以下两条流程至关重要：（价值流图析的主要过程） • 从原材料到产品交到客户手中的生产流程。（物流） • 从概念到投产的设计流程。（信息流）
一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动：增值和非增值活动 • 增值活动：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。 • 非增值活动：
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流）

《价值流图分析》课件

《价值流图分析》课件
价值流图分析工具与技 术
价值流图绘制软件
软件名称
VSM Studio
功能描述
提供可视化的价值流图绘制界面，支持从生产计 划到产品交付的全流程分析。
特点
支持多平台操作，具有强大的数据处理能力，能 够快速生成价值流图。
数据分析工具
工具名称
Excel
功能描述
利用Excel的数据处理和图表功能，对价值流图中的数据进行深 入分析。
产效率。
降低成本
价值流图分析有助于企业发现潜 在的成本降低点，例如减少库存 、降低废品率等，从而提高企业
的盈利能力。
质量改进
通过价值流图分析，企业可以发 现质量问题产生的根本原因，并 采取相应的措施进行改进，提高
产品质量。
服务业
服务流程改进
服务业的价值流图分析可以帮助企业识别服务流程中的瓶颈和低 效环节，进而优化服务流程，提高客户满意度。
提高效率
通过消除浪费，企业可以 提高生产效率，降低成本 ，并提高客户满意度。
战略支持
价值流图分析可以为企业 战略规划提供支持，帮助 企业了解未来发展方向和 目标。
价值流图分析的步骤与流程
确定分析对象
首先需要确定要进行分析的产品 或服务，以及其对应的价值流。
数据收集
收集相关数据，包括生产过程中 的时间、成本、质量等方面的信
明确流程的起点和终点，确定需要绘 制的关键环节和活动。
在流程图中标注关键数据和指标，如 时间、成本、质量等，以便进行后续 分析。
绘制流程图
使用流程图、状态图等工具，将各环 节和活动之间的逻辑关系清晰地呈现 出来。
价值流图优化
识别瓶颈环节
通过价值流图分析，找出流程中 的瓶颈环节和低效环节。

价值流图析概述

价值流图析概述

价值流图析概述1. 什么是价值流图价值流图是一种工具，用于可视化和分析产品或服务的价值流程。

它描述了产品或服务从开始到结束的所有步骤，并显示了每个步骤的价值增加和非价值增加活动。

通过绘制价值流图，我们可以识别出流程中的浪费和瓶颈，从而提出改进计划，以优化流程并提高价值交付效率。

2. 价值流图的元素价值流图由以下几个基本元素组成：2.1 价值流程价值流程是产品或服务从开始到结束的完整流程。

它描述了所有的步骤和活动，以及这些步骤和活动之间的关系。

价值流程通常以一个起点和一个终点来表示。

2.2 价值增加活动价值增加活动是指那些在产品或服务的创造过程中为客户增加了价值的活动。

这些活动可以是实际的操作，例如加工、组装或测试，也可以是决策、审批或检查。

2.3 非价值增加活动非价值增加活动是指那些在产品或服务的创造过程中没有为客户增加价值的活动。

这些活动通常是浪费的，例如等待、运输、存储、修复和瑕疵。

2.4 连接线连接线用于连接价值增加活动和非价值增加活动。

它们表示了这些活动之间的顺序关系。

2.5 标识符标识符用于为每个活动或步骤提供一个唯一的标识符，以方便引用和讨论。

3. 如何绘制价值流图绘制价值流图的过程可以分为以下几个步骤：3.1 选择价值流程首先，选择一个具体的产品或服务，确定要绘制的价值流程。

该价值流程应涵盖从起点到终点的所有步骤和活动。

使用适当的图形绘制工具，如Microsoft Visio或在线绘图工具，根据已选择的价值流程绘制一个基本的价值流程图。

在图中标注起点、终点、价值增加活动和非价值增加活动。

3.3 补充细节对于每个活动或步骤，进一步细化其详细信息。

例如，标注活动的持续时间、负责人、输入和输出等信息。

这将有助于更深入地分析流程并找出改进的机会。

3.4 分析和改进利用绘制好的价值流图，进行详细的分析。

识别出流程中的浪费和瓶颈，并制定改进计划。

可以采用各种方法，如精益生产、六西格玛等，来改善流程并提高价值交付效率。

价值流图析

价值流图析
价值流图析
起步
价值流图析-- 起步
➢ 何为价值流图析 ➢ 材料流和信息流 ➢ 价值流经理 ➢ 使用图析工具 ➢ 选择一个产品系列
价值流图析-- 起步
➢ 价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活 动（包括增值和不增值活动）
从原材料到产品到顾客手中的生产流 从概念到投产的设计流
➢ 本手册照眼于为精益生产相关联的从顾客要求追溯到原 材料的生产流
总装
生产过程
周一 周三
货车运送
XYZ 公司
外部供应商
生产时间=45s 换模时间=30min
3班 2%废品率
数据箱
推动箭头
提供顾客合格品
换模具
强调改进标志
缓存或备用储存
操作工
工
每天300件
库存
最大20件
FIFO
图标
手动信息流
电子信息流
每周 计划
计划
OXOX
– 价值流图析 现状图
➢ 现状图首先要表示出顾客 要求
XYZ 装配厂
18400件/月 12400左件 6400右件 周转箱=20件
两班工作
负荷平衡盒
去掉看板
20
生产看板
看板符号
看板位置
顺序拉动环
– 价值流图析 绘制现状图
➢ 不要从原材料接收处开始向下道工序走，而是由最后的装运处向 上道工序走。这种方法可以从与顾客有最直接联系的地方开始图 析
➢ 亲自计时，不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息 ➢ 自己完成整个价值流的图析
➢ 开始人和改进最重要的地方是从最终顾客的角度明确产品价值的 地方，否则改进了价值流，但有效提供给最终顾客的并非是其真 正要求的，所以图析从顾客要求开始

价值流图析-廖三余

价值流图析-廖三余

3.先进先出生产方式
当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存 - 先进先出避免过量生产
改善途径 ：
4. 何处为生产信息控制点？
生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种 变化。 - 一般位于最下游的连续流工序
5. 如何组织均衡生产？ 均衡生产有什么好处？
“no good"
生产计划
星期一........400 A 星期二.......100 A, 300 B 星期三…. 200 B, 200 C 星期四......400 C 星期五...........200 C, 200, A
“Better”
星期一: 140 A, 100 B, 160 C
Every Part Every Day 品种每天都生产
星期一每小时
“Even
Better”
20 20
A B
10 C 20 B
20 A 20 B
10 C 20 A
20 A 20 B
10 C 20 A
20 B 20 C
10 C 20 C 10 C 10 C 10 C 10 C 10 A
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.722:47:5422:47Nov-207-N ov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。22:47:5422:47:5422:47Saturday, November 07, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.720.11.722:47:5422:47:54November 7, 2020
2.参加小组会议，汇报工作进展情况
价值流小组构成 ：
小组成员
谁任：Management、TPM、ISPC、ME、SMF、其他人员。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

White/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
27
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-3
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
28
Date 2008/02/15
流动
面对一段一段的流动，我们能如何控制生产？ 依靠基于MRP的生产排程吗？
Version I
13
Date 2008/02/15
超市拉动系统
1）顾客（下游工序）在需要的时候到超市提取需要的产品 2）供应（上游工序）生产以补充从超市中提取的产品
A B C D
a、一种针对分段流动进行生产控制的方法 b、不需要给出生产排程单，就可以控制供应
节拍时间
每班的有效工作时间
每班的顾客需求量
27600 秒
60 秒
460 件
Version I
7
Date 2008/02/15
Flipchart3-1
Version I
8
Date 2008/02/15
设立库存超市还是按直接发送来安排生产
Version I
9
Date 2008/02/15
Flipchart3-2
失彼
Version I
51
Date 2008/02/15
Lean is a complete management system
精益是一个完整的管理方式
• The lean culture is about solving all problems rigorously 精益文化就是从根本上解决所有问题
1.5
1.5天
天
码货
2天
Version I
41
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-14
卷材
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5 天
1.5天 1秒
1.5天
1.5天
码货
2天
165秒
2天
5天
166秒
Version I
42
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-10
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
2天
Version I
38
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-11
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
2天
Version I
工序（上游工序）的生产
Version I
14
Date 2008/02/15
尝试只在一点控制生产排程
计划排产
计划排产
Version I
15
Date 2008/02/15
超市拉动系统
1）顾客（下游工序）在需要的时候到超市提取需要的产品 2）供应（上游工序）生产以补充从超市中提取的产品
较长的换模时间、 停机时间和距离
Version I
44
Date 2008/02/15
供应商环 冲压环
定拍工序环
Version I
45
Date 2008/02/15
提高转向支 架的收益率
• 从焊接到装配
实现连续流
• 改善到165秒
定拍 工序
• 消除焊接换模 • 焊接工人2的 正常工作时间
• 产成品拉动
• 物料搬运路线
零在制品库存 ≤165秒 ＜60秒换模时间 100% 2天成品库存+ 拉动排产
=节拍时间×一个包装的数量
Version I
20
Date 2008/02/15
第3章 测验
未来状态的关键问题
• 节拍时间是什么？
• 准备成品库存超市，还是生产后直接交付运输？
• 什么地方可以采用连续流？
• 什么地方需要采用库存超市来控制上游生产？
• 在生产链中的哪一点是定拍工序，可以计划安排生产？
4
3个操作员
(目标)
Version I
31
Date 2008/02/15
Flipchart4-5
Version I
32
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-5
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
33
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-8
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
2天
Version I
36
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-9
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
2天
Version I
37
Date 2008/02/15
• To understand real priorities 真正了解轻重缓急
• Create another type of relationship with workers 和员工建立另一种工作关系
• Based on developing abilities 提升员工的能力
• Creating better products, through better thinking 通过更好的思维创造更好的产品
39
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-12
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
1.5天
码货
2天
Version I
40
Date 2008/02/15
Whiteboard 4-13
卷材
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
52
Date 2008/02/15
Version I
4
Date 2008/02/15
过量生产
=生产的比下一个工序需要的多 =生产的比下一个工序需要的早 =生产的比下一个工序需要的快
A
B
Version I
5
Date 2008/02/15
局部效率与系统效率
我们应该生产得多快？
Version I
6
Date 2008/02/15
节拍时间
• 分类型进行批量加工 • 数量波动
a、一种针对分段流动进行生产控制的方法
b、不需要给出生产排成单，就可以控制供应 （上游工序）的生产
Version I
16
Date 2008/02/15
尝试只在一点控制生产排程
定拍工序
Version I
17
Date 2008/02/15
在定拍工序进行混合生产
Version I
A 峰值 需求
B
较低的 峰值
顾客
成品
Version I Date 2008/02/15
顾客
10
连续流加工
Version I
11
Date 2008/02/15
连续流加工
3分钟 12分钟
Version I
12
Date 2008/02/15
流动中的问题点
任何单件流不能继续的地方
计划排产
计划排产
计划排产
• 冲压拉动
1天的库存 +拉动排产
冲压 •冲压换模时间
批量大小 300/160件 换模时间 ＜10分钟
供应商•式以拉每动日卷运材送供方应
每日运送& ≤1.5天的 卷材库存
Version I Date 2008/02/15
转向支架
46
装配
冲压
卷材
Version I
47
Date 2008/02/15
第5章 测验
价值流图析
精益企业中国
未来状态图绘制
设计一个精益流
•价值流图析的长处就在于你总是需要一 个未来状态
•不要奢求一步就能达到完美的境界，只 要每次能改进一点就已经很好了
•用铅笔来画图
•物料流与信息流
•这是改进计划的基础，就像一张“蓝图”
•从绘制现状图开始
•第一步使用现有的加工步骤和设备
•可以移动设备、花少量钱添置一些设备、 搬走传送带等。
18
Date 2008/02/15
下面的情况下，精益流会怎么样
…如果一个设备停机了 …如果在好的产品里混有一个次品
装配厂
装配工序
2级供应商 1级供应商
焊接
冲压
Version I
19
Date 2008/02/15
定拍工序有节奏地生产和提取
• 计划在定拍工序生产和提取的数量 • 这个批量= “管理时间框架” • 传递一种明确的“节拍感”？
Whiteboard 4-1
节拍时间=460分钟/460件=60秒 单位提取时间=60秒*20件=20分钟
Version I
24
Date 2008/02/15
Flipchart4-1
Version I
25
Date 2008/02/15
Flipchart4-2
Version I
26
Date 2008/02/15
第4章 测验
一个到达目的地的计划
• 不要等待 • 你需要一个计划来应付“反对意见”！