中国电信倒三角支撑解读

福建电信实施“划小核算单元”的管理实践作者：林丽婷来源：《中外企业家·下半月》 2014年第9期林丽婷（中国电信宁德分公司，福建宁德 352100）摘要：在中国电信“一去两化新三者”的工作思路下，各省分公司积极开展划小核算单元工作，福建电信构建了四级穿透的划小核算管理体系，并总结了在实践过程中的经验。

关键词：划小核算；市场化机制；倒三角；资源下沉中图分类号：F626 文献标志码：A划小核算工作是贯彻落实中央全面深化改革的重要举措和抓手，福建电信以划小核算单元为工作抓手进行了积极的探索和实践，本文重点划小核算的现状，针对实践过程中的问题进行分析解决，并提出建议。

一、划小核算单元的背景和定义日本经营四圣之一的稻盛和夫于2006 年出版《阿米巴经营》，他提出了自己的企业经营精髓——阿米巴经营。

“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。

划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，构建四级穿透的市场化资源配置体系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，促进企业可持续健康发展。

二、划小核算单元的实施现状和存在问题（一）实施现状1. 构建四级经营单元按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系，确定四级的经营主体，使各级经营单元明晰各自的责任田，在区域中心全面开展经营承包, 推进经营机制创新。

2. 市场化配置资源按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系的收入承包情况，把与经营发展相关的资源也进行四级穿透资源配置, 将资源配置与收入认领、完成情况相结合，实现高认领、高配置、高增长、高激励。

特别报道Special Report企业巡礼员工思想状况的主流员工队伍思想总体平稳，普遍认同和支持改革调研显示，员工对企业改革发展相关政策的了解程度，对公司重点工作的关注度和参与度都较往年有了明显提高。

对于“强区行动”的部署和要求，在参加调研的分公司员工中，九成表示了解，其中，25.4%与35.4%的员工表示非常了解和比较了解，占比较高。

对于支局划小承包，近八成员工表示认同，其中，50.5%的员工认为“看到了企业的希望和个人的前途，将充满热情的投身其中”，28%的员工对承包的理念非常认同。

超半数的员工认为划小承包对企业经营发展作用明显，表示“非常明显”和“比较明显”的占比分别为18.2%与37.2%。

此外，24.9%的员工认为目前支局员工精神“非常饱满，工作积极主动”，50%的人认为支局员工精神“比较饱满，工作比较主动”。

可见，多数员工无论是在思想上还是行动上都选择了积极面对内外部环境的变化，以饱满的精神状态投身改革。

员工对企业关爱感知良好近年来，中国电信重庆公司及工会不断通过调整薪酬体系、扩展福利项目、开展四小建设等系列举措，关心关爱员工工作与生活。

我们主要从“四小”建设和今年福利项目优化两个方面了解员工的感知情况。

一是“四小”建设品牌工作员工满意度较高。

重庆公司8年共计投入上千万改善基层员工工作生活条件。

随着支局进一步划小，员工需求重庆电信员工思想现状调研及对策2018年年底，为全面了解基层企业员工思想状况，根据集团公司整体工作要求，中国电信重庆公司工会就当前中国电信重庆公司员工对企业改革转型、员工关爱、员工培育等工作的认知，以及员工对企业福利政策、倒三角支撑工作的感知，在公司全体员工（含合同制、派遣制及代管外包、承包人员）中开展了全年员工思想状况网上调研。

本次问卷调研共计7540名员工参加，参与率达72.5%。

调研重点从划小承包与“四小”建设、员工成长及企业人才培养、员工福利与关爱等七个方面进行。

2016重点八项工作中国电信：着力供给侧改革作者：王彦彬来源：《通信产业报》2016年第04期2015年，中国电信4G业务快速追赶，企业经营步入上升轨道，并且与中国联通在各个层面展开的合作让后续发展充满想象力。

对于2016年工作，中国电信号召全体员工践行发展新理念，深化改革增活力，坚定信心，加快发展，努力实现“十三五”良好开局。

在1月18日召开的中国电信2016年度工作会上，工信部总工程师张峰在讲话中充分肯定了中国电信2015年工作。

2015年，中国电信认真落实党中央、国务院的决策部署和有关部委的工作要求，深化改革，加快发展，在企业发展、“宽带中国”、提速降费、党风廉政建设以及践行社会责任等方面取得了新的成效。

中国电信总经理杨杰在工作报告中充分分析了企业发展面临的新变化，并且明确2016年中国电信将深入贯彻中央精神，按照“四个全面”战略布局，践行五大发展理念，以全面加强党的建设为统领，以改革创新为动力，聚焦经营重点，转变发展方式增强关键能力，提升运营管理水平，为“十三五”发展奠定坚实基础。

收官20152015年，中国电信以“钉钉子”精神落实重点任务，各项工作取得新的成效，实现“十二五”圆满收官。

2015年，中国电信发力4G成果显著，重点业务、重点市场持续拓展。

根据最新公告的运营数据显示，中国电信移动用户稳定增长，全年累计净增1228万户，移动用户总数达2亿户，其中3G/4G用户达1.43亿户，截至2015年12月底，4G终端用户数约5846万户，全年净增约5138万户。

杨杰表示，同时，新兴业务收入占比快速提升，海外市场拓展有效推进。

在经营基本面之外，是网络建设与企业架构市场化改革。

4G 网络覆盖全国所有城市及发达乡镇，东部地区覆盖所有乡镇；4G+网络实现重点城市覆盖。

完成铁塔资产的清查、评估、备案和向铁塔公司注入工作，推进基站共建共享。

积极保障广大用户的网络信息安全，发布“天翼安全”品牌，推出“云堤”等产品，为重要网站提供顶级安全防护；治理不良网络信息，参与打击通讯信息诈骗犯罪行为，维护消费者的合法权益。

架构体系变革打基础市场的发展形势要求作为关系国计民生的通信行业进行由内而外、由上而下的自适应调整，首先就是企业架构，没有架构的调整，没有理顺企业内部的体系，内部管理导向不清晰就不可能为客户提供基于其需求的产品和服务，就不可能有市场化策略的落地，各种转型都只能沦为口号。

从运营来看，体系是根，根深叶茂，根腐叶烂，什么样的体系架构成长什么样的枝干，从某种程度上直接决定了叶子节点上客户所获得的感知，决定了企业这棵大树光合作用的能力，也是企业可持续健康发展的必要条件。

2012年，中国电信的划小承包改革拉开帷幕。

把企业前端、管控和后端不同的业务部门，按区域或业务类型承包给员工。

倒三角支撑结构应运而生，要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者，其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制。

之后又构建了“专业主建，属地主战”的专业化运营体系，数据整合、模型环境搭建、触点随销派单打通、闭环管理体系等建设性的工作由省或集团集约主导，专业的部门干专业的事，市级分公司以下单元负责策略的执行落实实施。

至此三维联动整体理念和落地正式形成，为后期的智慧化运营提供了制度保障，为落地执行提供了行之 有效的体系保证。

智慧运营的理解仁者见仁、智者见智，但其基本共同之处是对包括产品、政策、渠道等整个生产流程的再造，是从传统的产品营销向客户营销的转变，是站在客户的立场去发现需求、理解需求和满足需求的过程，一句话简单概括就是：在合适的时间把合适的产品通过合适的渠道触点推送给合适的客户。

产品持续升级传统产品新活力当下的通信市场，虽然传统通信产品仍作为刚需存在，但语音、短信、固话、宽带等业务都因为流量时代的到来出现了不同程度的下滑，而进入不限量流量时代后一些业务却又枯木逢春，比如短信业务，在服务登录和身份认证等应用的带动下，移动短信业务量大幅提升。

2018年，全国移动短信业务量同比增长14%，为运营商运营添“智”2018年通信业统计公报显示，全年净增移动电话用户达到1.49亿户，移动用户总数达到15.7亿，移动电话用户普及率达到112.2部/百人，比上年年末提高10.2部/百人。

14中国电信业Focus|焦2018年12月25日，中国电信集团有限公司2019年度工作会在北京召开。

会议的主要任务是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会以及中央经济工作会议精神，回顾总结2018年工作，分析当前面临的新形势，研究部署2019年重点工作任务，团结带领全体干部员工坚定信心，深化改革，加快转型，推动企业高质量发展，为网络强国、经济社会发展和人民美好生活作出新贡献。

工业和信息化部副部长陈肇雄出席会议并讲话，财政部、审计署和国资委相关领导出席会议，中国电信集团有限公司党组书记、董事长杨杰进行战略部署，中国电信集团有限公司党组副书记、总经理柯瑞文作工作报告。

陈肇雄在讲话中介绍了2018年信息通信业发展情况、工信部信息通信工作进展情况，以及工信部2019年信息通信工作基本考虑，充分肯定了中国电信2018年的工作成绩：企业党建全面加强，转型发展持续深化，改革活力不断释放，国家战略积极落实。

面向2019年，陈肇雄希望中国电信坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大精神，积极落实国家相关战略部署，深入推进网络融合应用，培育壮大发展新动能；持续做好提速降费工作，提升用户获得感；不断强深化改革 加快转型 推动企业高质量发展——中国电信召开2019年度工作会议■ 记者 郭小红 肖卓︱ 文2019年度工作会15CHINA TELECOMMUNICATIONS TRADEJanuary ｜ 01 2019 217化网络信息安全保障，营造清朗网络环境；提升国际化运营能力，服务“一带一路”建设；全面落实从严治党要求，推动企业高质量发展，以实实在在的工作业绩推动行业高质量发展再上新台阶。

党建统领全局，实现企业改革发展会议指出，2018年中国电信各级企业以党建为统领，持续深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，全面落实党中央重大决策部署，围绕“三大目标、三大任务、三化转型”，加快生态发展，深化改革创新，提升质量效率，强化落地执行，推动企业改革发展和党建工作开创新局面，各项工作取得显著成效。

“三亮、一延伸、抓‘沉’效”发挥党组织显性化作用展现窗口党员新形象作者：中国电信股份有限公司上海分公司党群工作部来源：《上海企业》2018年第07期近年来，中国电信股份有限公司上海分公司（以下简称“上海电信”）持续将“党组织和党员作用显性化”“党组织和党员价值再提升”列为年度党委书记重点项目，在窗口单位和服务岗位开展“岗位建新功、党员见行动”活动中，坚持“以人民为中心”，不断丰富工作内涵和外延，把提高服务质量、实现群众满意作为根本目标。

上海电信党群工作部认真落实党委工作要求，通过“三亮、一延伸、抓‘沉’效”等系列举措，引导党员把坚定理想信念融入到日常工作中，落实在本职岗位上，全力推动窗口创建工作取得实效。

亮身份、亮责任、亮目标，着力深化窗口服务能级党群工作部紧密结合“岗位建新功、党员见行动”活动目的，让党员亮身份、亮责任、亮目标，用有形的标志促进无形的作用得到充分发挥，保证活动见到实效。

亮出身份启发自觉。

在有党团员在岗的窗口单位统一摆放“党员示范岗/党员先锋岗”台牌和“岗位建新功、党员见行动”宣传易拉宝，设立党员示范岗/党员先锋岗17个，党员联系点31个，党员责任区18个，使得党团员能够时刻牢记党员权力和义务，在服务工作中自觉发挥先锋模范作用。

10000号客服热线投诉处理“党员示范岗”成员，积极参与业务处理高峰期的加班加点，助推投诉处理及时率和质量的提升；在党员示范岗的带领下，投诉处理团队成员还主动捆绑了40多位电信特殊用户，为他们提供7*24的特殊服务。

亮出责任接受监督。

在全市246家1-4级营业厅醒目位置悬挂、放置或佩戴工作职责牌等方式，亮明党员的工号、照片、岗位职责，方便群众办事，接受群众监督。

利用班前会、班后会，及时提醒履职责任，并引导党团员在岗位带头示范。

特别在中央重大会议、全国及上海两会、“3.15”“5.17”等重要节点，做好履责提示。

亮出目标履职践诺。

各窗口单位结合党员岗位职责和工作实际，围绕模范带头、服务群众、服务发展等方面，在窗口设置服务承诺台牌，向服务对象公布承诺事项，积极自觉履诺践诺。

实现中国电信以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标的战略，就要建立上游生产和下游消费的密切对应链条，快速、准确、全面地掌握和响应市场需求信息，所以中国电信亟需寻求一个从下到上支撑的倒逼机制。

让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让炮火落到有呼声的地方去，打造中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的长效机制，“倒三角”支撑网络体系应运而生。

1倒三角支撑网络体系1.1“倒三角”的定义。

“倒三角”的组织架构，员工在最上面，一线的员工直接面对用户，聆听用户声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。

最高领导在下面，面对市场末梢需求，倒逼企业提供支持和资源。

倒三角支撑网络体系同时赋予了一线承包人（小CEO）自主经营的权力。

图1中国电信倒三角支撑网络图1.2“倒三角”的主要内容。

中国电信倒三角主要包括组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考核六个部分。

组织扁平：适应划小单元自主经营需求，提高市场响应速度，压缩市、县管理层级，建立扁平高效的组织架构。

集约支撑：加强市公司集中操作职能，成立综合服务支撑中心，负责统一接收来自一线小CEO的问题需求，优化完善贯穿前后端的运营支撑体系，实现“一点接入，全程响应”，高效支撑一线。

流程再造：采用移动互联方式，以提升客户感知为目标，再造客户接触点的销售服务流程；以提高销售服务效率为目标，再造面向一线的集中支撑流程；以保障小CEO的自主经营权为核心，再造配套的管理流程。

权力下放：系统梳理面向小CEO的权力清单，按照责权利一致的原则，落实对小CEO的授权；从一线的核心需求出发，推行各管理部门面线基层划小单元的服务承诺制。

服务下沉：推进人力资源管理向人力资源服务转型，推进核算型财务向管理服务型财务转型，推进管理部门向主动服务支撑转型；通过“心连心、五同体验”、“一家亲”、“实战宝典”等促进小CEO 业绩提升。

逆向考核：充分保证一线小CEO的话语权，建立小CEO对职能专业部门的逆向考评体系，确保倒三角支撑责任落地。

关于全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设的指导意见（征求意见稿）为深入推进全面深化改革，贯彻落实集团公司建设倒三角服务支撑体系的工作部署，转变发展模式，打造差异优势，提升基础能力，支撑划小承包工作，省公司决定在市分公司全面推进本地网倒三角服务支撑体系建设，现提出以下指导意见：一、重要意义市场改革是中国电信当前的头等大事，是促进企业发展的动力，是实现企业转型发展的唯一出路。

当前市场化改革的重点是抓好划小承包，通过划小承包的全面推进和机制完善，快速提升企业效率和效益，提升员工价值和收入，最终实现企业与员工的共同成长。

推进划小承包，对转变管理模式、建立倒三角服务支撑体系提出了迫切要求。

因此，要抓好划小承包，加快推进倒三角服务支撑体系建设尤为重要。

（一）构建倒三角服务支撑体系，有利于集团公司“一去两化新三者”战略的落地实施，是推进全面深化改革向纵深发展，打造差异化优势，推动业务规模发展的必然要求。

（二）构建倒三角服务支撑体系，有利于变革一线销售组织模式，提升一线基础能力，激发一线自主经营体内生动力，是推进划小承包取得实效的基本保障。

（三）构建倒三角服务支撑体系，有利于建立健全面向客户和面向一线的服务提升和管理提升的长效机制，是快速提升企业运营效率和效能的重要手段。

二、总体目标围绕集团公司“全面深化改革和互联网化转型”的总体要求以及“差异化发展”的工作主线，坚持公司“打造优势争市场、提升能力促发展”的工作方针，以解决客户问题和一线问题为导向，推进组织扁平及流程再造，推进资源下沉和服务下沉，促进权力下放和集约支撑，促进问题解决和逆向考核，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的倒三角服务支撑体系，实现“数据直达一线、知识直达一线、流程直达一线、资源直达一线、能力直达一线”，深层次激发一线自主经营体活力，为重点市场特别是农村市场、政企市场的规模突破奠定基础。

三、重点工作指引（一）着力推进本地网组织架构扁平化，快速响应一线基层切实解决本地网管理层级多、管理职责不清，以及一线自主经营体（以下统称“支局”）管理幅度大、边界模糊、营销覆盖不全等问题，减轻一线最耗时的内部协调压力，支撑一线对业务发展最迫切的需求，提升支撑效率和响应速度。

17ECONOMIC & TRADE UPDATE引言中国电信作为三大通信运营商之一，一直以来其业务模式和其他国有企业一样，都是从上到下层层下达年度预算指标，根据年度预算指标分解任务，省、市、县公司及其他营销单元根据分解的任务和指标去发展业务。

这种自上而下的发展模式导致基层营销单元积极性不高，任务很难完成。

社会的发展需要生产力和生产关系相适应，一个行业同样如此。

通信行业的生产力体现在具体业务上，诸如现在我们每个人手上的４Ｇ手机、家庭光宽带，或行业应用物联网、ＩＣＴ、智能连接等等，这些是由科技进步、人们需求水平不断提高决定的。

近几年笔者就职的中国电信市级分公司通过管理会计的创新应用，来调整基层的生产关系，实施“划小承包与倒三角服务支撑体系”，由最小营销单元的支局进行划小承包，后端部门及时提供服务支撑，激发了基层营销单元的活力，为企业的深化改革注入了一股新鲜活力，推动企业不断前进。

中国电信基层“划小承包”管理会计应用郭青云【摘　要】中国电信自上而下的预算管理模式，导致基层营销单元积极性不高，通过支局开展划小承包后，激发了员工活力，提升了员工薪酬水平，提高了营销单元的积极性，推动了国有企业的深化改革。

【关键词】中国电信 ；划小承包；服务支撑体系一、划小承包模式（一）组织架构中国电信市级分公司的划小承包一般是把营业部、县公司划分成几个支局，每个支局负责一定的区域，在区域范围内建设渠道和发展业务。

以笔者所在的市分公司为例，商圈、社区、农村三个营业部划分为９个支局，各支局按照１＋２的模式进行人员配置，即每个支局配备１名支局长＋２名支局成员，年度收入认购大于５００万元的，增配１名支局成员。

政企客户部划分为３个行客小组和１个商客小组，各小组按照１＋Ｎ的模式进行人员配置，即：一个小组配备１名总监＋Ｎ名客户经理。

（二）资源分配公司将人工成本、行政费用和宣传费用，三大块费用下沉至各支局，由支局长根据收入认购完成情况进行费用分配，分配方案报财务部备案。

划小承包和倒三角支撑体系的贵州电信实践与思考彭歆北【期刊名称】《通信世界》【年(卷),期】2016(000)007【总页数】2页(P28-29)【作者】彭歆北【作者单位】贵州省邮电规划设计院有限公司【正文语种】中文2015年，贵州电信全面启动划小承包工作，推进管理机关变革，加快倒三角服务支撑体系建设，经过近一年的改革创新，在实质性承包工作和体制创新方面取得了较大成效。

2015年，在中国电信集团公司的统一部署下，中国电信贵州公司（以下简称贵州电信）积极推进划小承包与倒三角支撑体系建设。

通过全面梳理承包单元，优化承包模式，实现“实质性承包率”稳步增长；推进管理机关变革，加快倒三角服务支撑体系建设，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，实现“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的目标。

2015年，贵州电信全面启动划小承包工作，梳理承包单元，优化承包模式，推进管理机关变革，加快倒三角服务支撑体系建设。

经过近一年的改革创新，贵州电信在实质性承包工作和体制创新方面均取得了较大成效。

按照集团公司的要求，贵州电信理顺生产组织关系，划清“责任田”，让收入观念和成本效益观念深入人心，承包团队的积极性和创造性得到充分发挥。

开展划小承包前，需要明确纵向渠道与横向区域的组织关系，贵州电信政企与实体渠道需要承担双重职责，既要负责清单级政企客户、实体渠道经营单元的生产组织，又要做好专业条线的纵向管理、支撑和服务工作；清单级的政企客户、实体店面单独划分“责任田”，非清单级客户的划入支局，充分开展“自主经营”。

贵州省各县级分公司陆续开展政企、实体渠道、后端维护的划小承包工作，其中2015年完成政企商客及校园支局划小21个、农村支局485个、城市支局264个、实体渠道TOP厅100个、后端平台维护单元1个。

在实施划小推进过程中，贵州电信对承包单元责任人实行公开选拔、竞标承包、团队双向选择机制，其中贵阳、遵义、六盘水小CEO100%为竞争性选拔，安顺达到96%，推动实施承包人与团队成员双向选择，全省吸引众多员工下沉一线，深层次激发员工活力。

附件1中国电信营业厅服务评价标准及检查管理办法一、制定目的实体渠道是中国电信业务发展的基本面和重要窗口，承担着用户发展、经营收入、客户服务及品牌宣传等多项职能，是落实集团深化改革创新发展战略的一线单元。

为提升营业厅整体服务能力，提升营业厅对外形象，集团公司制定《中国电信服务评价标准及检查管理办法》。

二、适用范围本标准适用于中国电信1-4级自营厅，2016年只对1-3级厅开展服务评价；社会合作厅只明确基本服务要求，暂不进行服务评价。

对于自营厅中跨界合作区域及跨界产品暂不进行评价。

三、制定原则（一）聚焦客户感知主要环节：用户来了有人管、排队等候有关怀、业务办理快捷规范、咨询投诉首问负责、环境干净清爽等。

（二）以已有服务规范为基础，强化软性服务元素，明确必要服务手段。

（三）操作上可量化可执行，明确倒三角支撑要求，为一线减负。

（四）鼓励先进，鞭策后进，对优秀、亮点给予加分，不满足基本要求、造成负面影响的进行倒扣分。

四、营业厅服务评价检查管理办法（一）营业厅服务等级按照营业厅服务标准进行评分，得分95分及以上达到优秀服务等级（不超过1-3级厅总数的5%），得分90-95分达到良好服务等级（不超过1-3级厅总数的20%），得分80-90分为服务达标等级。

（二）营业厅服务评比程序按照“自评上报，逐级认定，差额产生”的原则进行营业厅服务评比。

省公司将达到优秀服务级别的营业厅名单上报集团，集团组织评比，按照差额20%认定。

市公司自评认定达到服务标准营业厅，并将良好以上级别的营业厅上报省公司，省公司对良好级别营业厅进行评比，并差额认定。

（三）营业厅服务达标结果应用1.营业厅服务评比结果将作为省公司业绩考核中服务考核的重要内容，对于营业厅服务评价工作推进落实到位，营业厅服务能力提升明显的省公司在服务考核中进行加分。

2.营业厅服务评价结果与营业厅划小承包评估相结合。

各省公司对营业厅划小承包评估时，必须将营业厅服务评价结果作为重要内容，对达到优秀及良好服务级别营业厅进行适当奖励，对服务不达标的营业厅进行扣罚。

附件1中国电信营业厅服务评价标准及检查管理办法一、制定目的实体渠道是中国电信业务发展的基本面和重要窗口，承担着用户发展、经营收入、客户服务及品牌宣传等多项职能，是落实集团深化改革创新发展战略的一线单元。

为提升营业厅整体服务能力，提升营业厅对外形象，集团公司制定《中国电信服务评价标准及检查管理办法》。

二、适用范围本标准适用于中国电信1-4级自营厅，2016年只对1-3级厅开展服务评价；社会合作厅只明确基本服务要求，暂不进行服务评价。

对于自营厅中跨界合作区域及跨界产品暂不进行评价。

三、制定原则（一）聚焦客户感知主要环节：用户来了有人管、排队等候有关怀、业务办理快捷规范、咨询投诉首问负责、环境干净清爽等。

（二）以已有服务规范为基础，强化软性服务元素，明确必要服务手段。

（三）操作上可量化可执行，明确倒三角支撑要求，为一线减负。

（四）鼓励先进，鞭策后进，对优秀、亮点给予加分，不满足基本要求、造成负面影响的进行倒扣分。

四、营业厅服务评价检查管理办法（一）营业厅服务等级按照营业厅服务标准进行评分，得分95分及以上达到优秀服务等级（不超过1-3级厅总数的5%），得分90-95分达到良好服务等级（不超过1-3级厅总数的20%），得分80-90分为服务达标等级。

（二）营业厅服务评比程序按照“自评上报，逐级认定，差额产生”的原则进行营业厅服务评比。

省公司将达到优秀服务级别的营业厅名单上报集团，集团组织评比，按照差额20%认定。

市公司自评认定达到服务标准营业厅，并将良好以上级别的营业厅上报省公司，省公司对良好级别营业厅进行评比，并差额认定。

（三）营业厅服务达标结果应用1.营业厅服务评比结果将作为省公司业绩考核中服务考核的重要内容，对于营业厅服务评价工作推进落实到位，营业厅服务能力提升明显的省公司在服务考核中进行加分。

2.营业厅服务评价结果与营业厅划小承包评估相结合。

各省公司对营业厅划小承包评估时，必须将营业厅服务评价结果作为重要内容，对达到优秀及良好服务级别营业厅进行适当奖励，对服务不达标的营业厅进行扣罚。

•运营之道•电信企业网终端闭环管理的探索与思考确保固网终端的有效管理存在巨大的挑战，如何切实管好固网终端已成为企业经营管理工作重点之一。

中国电信股份有限公司黄冈分公司I邱又华固网终端是电信运营商对客户末梢网络连接设备的统称，传统意义上的固网终端主要指接入网关和机顶盒。

随着客户消费需求升级，家庭安全、教育娱乐等需求趋于差异化和个性化，路由器、摄像头'智能音箱、红外转发器等基于固网连接的智能终端将快速增长，智能化、多样化和个性化的产品形态也将给固网终端管理带来新的挑战。

受电信企业特有的行业特点影响，在实际运营和管理过程中，固网终端具有数量多、迭代快、分布广、产权归属复杂'业财流程繁多等特点，有效地管理能最大程度发挥资源利用效率，从而提升客户感知，助力业务规模突破，若管理不善将造成终端损失，制约经营发展。

本文以A电信公司为实例，从研究传统固网终端管理工作痛点出发，通过分析电信企业固网终端闭环管理的必要性，系统地阐述了固网终端闭环管理内涵和A电信公司在承接和落实省公司固网终端闭环管理上所做的有益探索和思考。

传统固网终端管理工作中存在的主要痛点电信企业在长期的终端进销存管理实践中，制定了一系列管理流程和制度，形成了较为严密的管理体系，取得了很大的成效。

但是，由于电信企业固网终端具有数量多、迭代快、分布广等特点，加之新型智能终端的快速增长，致使电信企业在传统的固网终端管理账实不符、资产流失风险大、使用效率低下等，主要有以下四大痛点。

—是终端成本资源耗用大，资源使用效能有较大提升空间。

为应对激烈的市场竞争，长久以来，电信企业对固网终端主要采取赠送或不改变产权归属转移使用权模式开展有线业务促销，终端成本资源耗用极大。

以A电信公司为例，年接入网关和机顶盒使用量约20万台，成本资源耗用约3200万元，占年付现成本的8%以上。

同时，受行业竞争影响，每年有线拆机用户约10万户，按50%回收可利用计算，每年可回收翻新再利用5万台，可拓展成本空间约800万元。