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精心整理人才发展的5个关键决定企业究竟应该向外猎才，还是自己培养?究竟该采用人才流，还是人才池策略?公司在思考如何强化领导人才时，应该先决定五个重要的课题。
为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或是从外买进现成的领导人才?许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发展讯息。
巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策略。
●培育策略优点：可以快速递补空缺／可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的经理人更求精进／引进外部领导人才，可带动文化变革／引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。
缺点：引发文化战争／失去延续性与特定专长的传承／挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高／引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽／高风险：自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。
适用状况：优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用／能快速挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战／明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺／可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。
缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才／需要非常严谨且公平的绩效评估制度／集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高／可能导致这些获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。
适用状况：的风险增高／需要投入大量资源与时间／规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。
适用状况：◇当组织的资源很充足时；◇当组织规模不大时；◇当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。
发展，并对组织变革不积极负责／各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。
主管培训员工的十种方式(1)、指导下属工作，在业务主管指导下属如何完成工作的建议及方法同时，业务人员就可以从中学习到如何完成工作的方法，也可学习到如何指导下属完成工作的方法。
(2)、检讨工作错误，业务主管与部属在检讨业务人员执行业务工作时产生的错误，让业务人员了解错误的原因及改善方案，可以学习如何改善曾工作方法及修正错误，在日常管理上如工作规则，工作纪律也可以了解对与错的判断方式。
(3)、交办下属工作，当业务主管交办工作时就会给工作方法及相对要求，交办工作的另一个定义就是适当授权，好的业务人员才会有的到授权的机会，可以学习到交办工作的方法及如何授权。
（4)、进行业务会议，业务会议是业务管理最重要的手段，也是最有效的方法，如何开好会议达到想要的效果就非常重要，业务人员可以从会议上学习到如何用会议来作业务管理及如何主持会议，在后面的章节有介绍如何以会议来管理业务作业的方法。
(5)、协助问题解决，当业务人员在工作上产生问题，自己无法独力解决或找不出解决方案，业务主管就以引导的方式协助业务人员找到解决办法，如果已经是超过业务人员能力秉为，将会给予直接解决问题的方案，当然问题解决的同时业务人员可学习到解决同样问题的经验及如何引导解决问题的方式。
(6)、员工问题询问，不论在工作上或个人生活上有问题时，员工会向业务主管询问相关方案或相关规定，如何得到公司的协助或是政府机关的协助，业务人员及员工都可以学习到相关经验。
(7)、个人处事行为，每一个业务主管都有自己的处事行为及行事风格，但主管的作人作事会影响到业务人员或其它员工的习惯，有好的主管就会有好的员工，业务人员每天与主管朝夕相处，而主管相对的感染力比较强，在外企业在选择人才或晋升主管时会在一个个人行事风格严，管理严谨的主管下寻求人才，所以跟对好主管比找到好工作更为重要。
(8)、主管日常工作，业务主管每天有例行工作要作，每天必须签核很多檔，所以业务人员每天看主管在处理相关业务，通常由公司内部晋升的主管比较容易胜任，因为一开始只要用以前主管管理的方式大概不会有错，当然是指好的主管，员工也较习惯以前的管理方式，不过新的主管还是要不断学习找到更好，更有效的管理模式将业务部门绩效推到较高的层次。
如何培育高阶主管? 虽然人才可以重金礼聘，但领先企业却往往自己培育人才
多数企业都承认，在高阶主管的培育方面，其投入差强人意。麦肯锡针对全美五十大企业内，担任两百种高阶职位的六千名主管做了一份调查，只有百分之三的受访主管认为公司在培育人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练或是辅导等方面都做得不够完善。
有些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被拔擢到上层，而其他企业则深信人才可以用金钱购买，例如有公司尝试着向素以培育人才闻名的奇异公司挖角。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高阶将才，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培育机制。 首先，当人才日渐匮乏时，「人才外购」策略是极具风险且所费不赀的；其次，当企业大部分的高阶主管是从组织外部空降时，对於企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪一种状况，凡无法自行培育人才的企业也极难吸引外界的优秀人员加入。
工作经验加速高阶主管的养成 企业尝试着透过多种途径有效地培育出优秀的高阶主管：包括适时给予回馈、教导、辅导以及教育训练。而其中最重要的是，高阶主管必需在适当职位上获得「做中学」(on-the-job training)的经验。为此以下的四个考量是相当重要的：
1. 工作的结构：高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性。当组织采分权式运作或是有许多所谓的「损益工作」时─即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏损直接相关，并以损益作为绩效衡量标准─因此这类的组织要比其他中央集权式组织能创造出较多发展机会。
2. 具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验，因为通常在两年或三年後，个人的学习曲线就会开始呈现平缓现象，这会使得有能力的人才开始抱怨。每个人在某一特定职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异。有些企业的一级主管在24年内经历了18个职位，然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动，一般的企业往往让主管在特定职位上留待太长的时间。
3. 一系列不同工作应该提供不同的挑战。在不同地区或是与不同类型主管共事的目的，是要求高阶主管学习具备对於新环境掌控自如的能力。从幕僚角色领导企业起死回生、协助迟缓企业奋力前进，以及影响企业决策需要多种不同技能。
4. 高阶主管必须向身怀绝技的同侪以及上级主管学习他们的致胜技能。领导能力中有部份是可以经由师徒制度获得，然而学徒从世界级专家与领导者身上学到的，会比一般人身上更多。况且，成功会带来更多的成功，优秀人才总是比较喜欢待在一个拥有许多优秀人才的组织内。
工作经验对於人才成长与发展的重要性是无庸赘言的。但令人惊讶的是，在麦肯锡针对6000名高阶主管所作的调查中，却只有 10%的受访主管认为其所属企业能有效地执行工作分配，其中问题症结在於控制整个流程的资深主管，并没有适当地将人才发展融入决策之中。通常部门主管会很理所当然地指派一个有经验且工作品质优异的候选人来担任关键职位，而不是提供机会来培育一个未来领导者，甚至，该主管可能根本就不知道该如何利用工作经验来培育人才！在麦肯锡的调查中，48%的人力资源主管认为大部分的高阶主管只是将人才发展视为训练课程的功能之一。
这类的高阶主管训练课程通常很热门，因为它们很容易吸引注意力，且容易规划与执行。透过课程计画的建立与执行，人力资源部门可以证明它对人才培育也尽了力。但是纯粹的训练课程根本无法培育出优秀的高阶主管，以下两者除外：实际的工作专案学习；提早针对管理技能给予训练，这能提供基本的工具、知识，并辅导个人的生涯转变。
要有成效出现，「做中学」必须让潜力人才从事一个对公司影响重大的专案，由有限的候选成员组成，并且实际执行该专案计画。例如奇异公司的主管培训课程曾要求一个小组团队评估该公司在南韩的整体投资策略，然後在四星期後(部份时间待在韩国)，这个小组团队要对公司内部28位高阶主管提出建言，主管并依照建言内容对公司投资案作出决策。 其他类型的训练课程也同样具有价值。例如摩托罗拉大学 (Motorola University)和奇异公司 的Crotonville学院等顶级的企业大学，能协助建立强势组织文化，使公司依照策略 做事、提倡 最佳做法、建立个人人际网络，并策动组织变革的专案计画。但这些并非真正启动个人能力发展的引擎，真正产生差异的训练跟课程无关，而是跟非正式训练息息相关的，例如给予回馈、指导以及辅导。
及时提供改善的建言虽然一点都不困难，但却是需要长期承诺与坦诚。AlliedSignal的总裁Lawrence Bossidy每年会为直接 向他报告的主管进行评估。他在评估表格的一面点明优良表现，同时在纸 的另一面，他列出希望能够修正的缺点。
此外，AlliedSignal会针对公司内部前途看好的20位员工进行详细的年度评估，派遣两位人力资源专家访谈15至20位这些员工的下属、同侪以及主管。这些回馈是具有相当大的助益，更重要的是，高阶主管认为这些活动正积极改变企业的文化，其中一位主管认为：「这赋予人才培育合法的地位」，以及「现在提出培育人才的需求并加以落实，是可以接受的」。
想要改善人类本能的非正式互动过程，本来就是比较困难的，特别是要改善教导与辅导成效，更是端赖於两造双方的化学作用。正式的导师分派是有帮助的，尤其是当企业说明了对这样关系的期待，并且提供一套有效的绩效评估流程时，便能有效激励主管给予下属更好的忠告建言。然而，更有效的是建立一个重视教导的企业文化，并将这样的文化视为日常作息的一部份。
几家麦肯锡分公司目前会定期询问顾问，哪些董事是他们心目中的导师。 举例来说，麦肯锡视辅导为人才培育文化的关键要素，但这种价值观的普遍情形却仍然未臻理想。为了要鼓励这项文化的建立，几家麦肯锡分公司目前的做法是定期询问所有顾问，将哪些董事视为他们的顾问导师。虽然有一小部份的董事同时被许多顾问提名，但是多数的董事则出乎意料地发现，只有不到五个顾问真正认为他们是自己的导师。由於辅导结果会一年一次在董事会议中公开结果，因此目前麦肯锡内部对於辅导的注意力已大幅提昇。
五大原则 对企业而言，确实执行以下五大原则，能够协助主管利用增加工作经验，带动高阶主管的养成与快速成长。
1. 让发展成为组织架构设计的根基 对高阶主管的发展最具影响力的因素是工作职务建构的方式，也因此组织的设计方式便决定了组织成长机会的多寡。有些企业会受到业务组合的限制，然而有些仅仅从事单一业务的企业却依旧能够提供深具潜力的员工多样的发展机会。举例来说，哈雷机车 (Harley-Davidson) 是由三个内部团队所组成之 单一业务企业：一个团队负责开创产品，另 一个团队负责创造需求，再一个则是提供支援服务。公司的24位高阶主管各自属於一个团队，他们不仅管理自己的团队，也一同制定决策，藉以扩展员工的视野、更加了解企业、参与重大的决策制定，并且经由团队成员的回馈与指导而获益。
家庭仓库(Home Depot)则是提供管理者较大的自由度执行业务。与其他的零售商不同的是，该企 业授予各分店 店长与部门主管雇用员工、下订单以及制定售价的权限。「这是属於我的五千万美元事业！」一位管理者如此说道，「我可以令它创造双倍的利益，也可以令它一败涂地！有哪一家公司能够让我在33岁时，就获得这样的独立权与挑战机会？」
另一个提供主管丰富发展机会的企业是昇阳信托公司(Sun Trust)，它舍弃银行界的集权化营运方针（如贷款业务），把业务扩展、成本控制以及人才培育工作授权交予当地银行。该企业相信有挑战性的工作有助於吸引、维持以及发展当地优秀与具远见的高阶主管与经营团队。 2. 发掘最佳人才 一如预期，在麦肯锡进行的调查中显示，高阶主管认定某些特定职务工作，能提升员工发展的成效要高於其它性质的工作。然而由於获高阶主管评价为最有价值的职务之数量相当有限，因此也造成了最具挑战性的工作职务，理所当然给最具能力的人执行。
当然，倘若企业不知道谁是明日之星，就无法提供快速成长途径。在绩效平平的企业里，只有14%高阶主管提到他们能够正确辨别公司内部里态度积极的与消极的员工，这样的企业需要建立一个更具成效的人才养成制度。
首先，公司高阶管理者应针对企业的200位高阶主管做一个全面性检视，挑出表现最佳的前20%员工。这不是件简单任务，而且一定会有错误发生，但是这样的评量方式若是能够囊括不同观点的成员参加与讨论，其成效应是相当显着的。为了获得较佳的回馈、教导与辅导，这样的讨论应该以每位高阶主管的长处、短处、以及短期的发展需求为重点，包括下一个职务将会是什麽以及何时上任。 3. 打破部门藩篱的组织人才运用 想像一下，打破组织部门藩篱的高阶主管人才库与职务资料库，人才何其多！但如果每个部门的高阶职务都只能交给现职人员，这会造成多少潜力人才发展上的损失！不幸的是目前这类的情形却到处在企业里上演，即地区主管和部门领导者只在组织内部寻找合适人选填补职务空缺。要是按照同样的思考逻辑，也就是说一些部门主管自然而然会私藏部门内最佳人才，那我们就可以大概了解过去擦身而过的好机会有多少！
跨部门共享人才绝非自然形成，同时也具有些许风险，但仍具可行性。最普遍也是最简易的方式就是像奇异公司(GE)、AlliedSignal、和Arrow Electronics等企业所使用的中央 式管理。例如在 奇异公司，500位高阶主管的雇用决定是由总公司负责：总部人力资源主管与总裁 Jack Welch 共同制做出一份公司各单位人士组成的人才名册，每当主管遇有职缺，便可以自由地从 名册中选取合适者。在Arrow Electronic，总裁Steve Kaufman说：「各企业单位拥有极大的 决策制定自主权，但人事决策权责操之在我！」
其它企业，例如惠普科技(Hewlett-Packard)以及安隆(Enron)， 则是使用一种由企业内部深植的价值观和一、二个简单过程主导的「自由市场」(free-market)
