《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略

第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。

职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。

20XX年企业战略管理笔记1 何谓战略无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。

对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。

因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。

有人说，管理存之于无形。

而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。

战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。

所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。

2 企业管理中的战略一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。

无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。

在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。

在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。

事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。

举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。

企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。

无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。

处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。

要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。

只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。

从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。

而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。

同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。

【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程➢『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

➢企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。

➢『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。

企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。

而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。

➢企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。

无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。

➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。

➢企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体➢『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。

外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。

➢『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。

➢企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载➢企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标➢战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。

业务层战略知识点总结一、战略规划战略规划是企业长期发展的方向和路径，是企业管理者对未来所要面对的环境，内外条件进行分析和评估，然后确定企业的长期发展战略目标，并制定归属每一个战略目标的实施计划。

1.1 企业战略目标企业战略目标应符合企业使命、愿景和价值观，同时也应与环境和内外部条件相协调，目标要有可执行性和可实现性。

例如，企业可以设定成为行业内领先的竞争者，打造优质产品，实现市场份额的增加和盈利的提升等。

1.2 环境分析企业战略规划需要对外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、法律和市场等方面。

透过环境分析能够发现机会和威胁，从而为企业的发展方向提供依据。

1.3 内部资源分析企业需要对自身内部资源进行分析，包括人力资源、技术实力、产品和服务等方面。

通过内部资源分析，可以找到企业自身的优势和劣势，为战略规划提供参考。

1.4 选择战略方向选择战略方向是企业战略规划的核心内容，企业应根据外部环境和内部资源制定相应的战略方向。

例如，可以选择成本领先战略、差异化战略、专业化战略等。

1.5 实施计划战略规划完成后，企业需要进行实施计划的制定，明确目标和资源配置，分解计划，将战略目标转化为具体的活动，并设置实施时间表和评估标准。

二、市场营销战略市场营销战略是指企业对市场、产品、价格、渠道和促销等方面的规划和决策，以实现市场目标的活动。

2.1 市场定位市场定位是企业根据市场需求、市场竞争和市场资源等条件，确定产品市场定位，为产品和服务的市场营销提供方向。

市场定位可以分为区域定位、产品定位、顾客定位、差异化定位和专业化定位等。

2.2 产品定位产品定位是根据产品的特点、目标市场需求、竞争对手的产品等因素，确定产品在市场中的定位和销售策略。

例如，可以选择高端市场、中低端市场或者专业市场等。

2.3 价格战略定价是企业市场营销的关键环节，企业需要根据产品成本、市场需求、竞争对手的价格策略等因素来确定适当的价格水平和销售策略。

第7章制定业务战略业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。

业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。

企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发现的机遇和威胁；以及增强在观察内部状况时发现的优势，并且弥补劣势。

业务规划可以在两个不同的层面上加以确定：✧宏观的行动计划，其时间跨度通常是许多年，通常它代表的是战略业务单元长期的战略目标；✧具体的行动计划，通常覆盖6～18个月的时间，它代表的是实现战略目标所需要的战术支持。

这些宏观和具体的计划通常要包括把业务战略转换成整合起来的多种明确的职能性行为。

进一步讲，我们要把业务战略的最终内容转化为业务预算。

由于预算代表着业务的重要管理者已形成一致意见，同时也是衡量管理人员业绩的评判标准，因此这是一个非常重要的文件。

预算是一个桥梁，它连通了计划制定过程。

即确定行动计划——和管理控制过程——即要求管理者负责执行这些计划。

I. 业务战略制定过程：一个例证现在把注意力转向如何进行具体操作。

详细地制定业务战略意味着确定一系列具体的、以行动为导向的管理安排。

一、在“行业吸引力／业务优势矩阵”中，为业务走位对于概括在前面分析中得出的关键性结果，“行业吸引力／业务优势矩阵”是一个很有用的工具。

图⒎1以宝洁公司欧洲清洁剂公司为例，描述了如何使用这个工具。

这个矩阵以图形的方式阐述了在两个关键性坐标中，业务单元的竞争地位。

这两个坐标是：行业吸引力（从图5.15中得到对行业吸引力的整体评价）和业务优势（在图6.15中得到整体竞争力评价）。

在这个矩阵中，根据业务单元目前和将来的位置，我们可以得到有益的启发。

第一点，在制定计划时要考虑的范围中，企业希望遵从的变化方向。

在宝洁公司的例子中，分析结果表明，其经营地位不会有任何变化。

这意味着我们既不可能希望行业吸引力有任何变化，也不可能看到宝洁公司的竞争优势有任何变化。

因为维持领导地位是宝洁公司对自身的苛刻要求，因而缺少变化并不能解释为缺少挑战。