案例分析题及参考答案(三级绩效考核)

第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。

公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。

后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。

大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。

两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。

而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。

请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。

应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。

由于人多，小王开始从简历中筛选。

有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。

这样还剩300多人。

小王决定来一次笔试。

他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。

面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。

问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

（200705）1、某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。

不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。

可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。

大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。

有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。

请分析:(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分)【参考答案】(1)这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。

(2分)②培训层次不清。

(2分)③没有确定培训目标。

(2分)④没有进行培训效果评估。

(2分)(2)企业应如何把培训落到实处?①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。

(2分)②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。

(2分)⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。

(2分)④实施培训过程管理，实现培训中的互动。

(2分)⑤重视培训效果评估和培训成果的转化。

(2分)（200705）2、李某2000年被甲公司雇佣，并与公司签订了劳动台同，其工作岗位是在产生大量粉尘的生产车间-李某上班后，要求发给劳动保护用品．被公司以资金短缺为由拒绝。

李某于2006年初生病住院。

2006年3月，经承担职业病鉴定的医疗卫生机构诊断，李某被确诊患有尘肺病。

只讲考试概率高的题第二章招聘与配置例11．某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：●1998－1999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军●2000－2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10％●2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？P68答案要点：（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）：①背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?②任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

③行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

④结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

例2：在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。

请简要说明企业管理者如何通过沟通来克服这些障碍？ P236-239答案要点：a)建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

b)利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。

c)借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。

d)充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

e)注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。

f)营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。

第四章绩效管理1、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评由人事部制定和实施。

人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。

在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。

考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。

考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。

具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。

对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。

尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。

对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。

子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。

2、考评缺乏科学性。

3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。

4、缺乏绩效面谈。

5、未与晋升，工资挂钩。

2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开发就显得很重要。

公司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为自己的经营目标。

为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为对于销售情况尚不知情。

二、案例分析题练习题1、某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评，试问：（1）什么是心理测试?（2）心理测试所包含的具体内容是什么?（3）组织心理测试时应注意哪些问题？【参考答案】(1)心理测试定义：心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。

(2)心理测试的内容包含①能力测试：A．普通能力测试主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等方面的测试。

B．特殊职业能力测试：特殊职业能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。

该项测试的目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才。

C．心理运动机能测试主要包括两大类即心理运动能力测试和身体能力测试。

②人格测试：人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质。

③兴趣测试：兴趣测试揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。

⑷情境模拟测试：(3)心理测试应注意的问题：①要注意对应聘者的隐私加以保护。

②要有严格的程序。

③心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。

2、某企业参加了一次大型应届生招聘会，在招聘前公司已经确定了招聘对象为国家一类院校电子及相关专业研究生，但是在现场有很多的本科学生和非重点院校的学生应聘，于是招聘人员大声宣布“我们只招重点院校的研究生，其他人员都走开”，现场顿时有了很多争议，招聘人员只好草草结束了招聘活动。

请问，该公司的招聘策略是否合适？作为招聘人员，在工作应该注意什么问题？【参考答案】1）、该公司的招聘策略不合适、存在招聘歧视、事先不了解招聘会面对的对象、招聘人员处理方式失当2）、应注意的问题：不能唯学历，应更多地关注能力了解招聘会的档次和对象招聘人员应热情、公正、并注意自身形象3、A企业准备进行一次教育培训，培训内容包括公司的发展战略、公司的文化、钢铁企业发展的趋势、新生产线的基本知识、新生产线的操作技能、新生产线的管理知识。

xx三级人力资源管理师考试案例分析模拟试题及答案案例1：背景综述G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。

除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。

考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。

X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。

另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为丁避免难堪，G把他的评价提到“一般”。

这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“反格”和“不及格”了。

G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

问题：1、案例中，G在考评时存在哪些问题?(10分)2、你认为该如何加以改进?(10分)参考答案与评分标准：1、案例中暴露出来的问题：(1)评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等;(2分)(2)考评主体单一。

这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性,失去了评估的公平性;(2分)(3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制;(2分)(4)考评中缺乏沟通的环节;(2分)(5)对考评者缺乏监督机制。

(2分)2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。

绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则，也就是指标应该：(1)明确具体，不能模棱两可;(1分)(2)指标应该可以测量，同时尽可能量化;(1分)(3)设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;(1分)(4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;(1分)(5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。

五、案例分析题1．华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场，随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是．(1)专家为什么提出要从工作岗位分析开始? (2)工作岗位分析具有哪些重要的意义?(2005年5月四级真题) 答：(1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。

专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。

．(2)工作岗位分析的重大意义①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。

这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。

②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。

根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。

各章案例分析题的部分答题要点第一章案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。

从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。

但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。

在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。

绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。

一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。

案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。

你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。

员工管理案例分析题及答案案例背景：ABC 公司是一家大型跨国企业，拥有数百名员工分布在全球各地。

由于业务规模的扩张和组织结构的复杂性，该公司在员工管理方面面临一些挑战。

以下是一些员工管理案例，根据每个案例分析问题并提出解决方案。

案例一：绩效考核问题描述：ABC 公司的年度绩效考核一直是员工评定涨薪和晋升机会的重要依据。

然而，部分员工对绩效考核结果表示不满意，他们认为评定过程不公平，评级标准不透明。

这导致员工之间的争议和不满情绪不断升级，对工作氛围和团队合作造成了负面影响。

解决方案：（1）明确评定标准：制定明确的评定标准和指标，让员工清晰了解自己被评估的维度和依据，消除不公平感。

（2）透明考核过程：公开绩效考核的整个流程，包括目标设定、评估方法和决策过程，让员工可以参与并了解决策的公正性。

（3）培训评估人员：为评估人员提供专业的培训，确保评价的客观性和公正性。

（4）建立申诉机制：设立一个有效的申诉机制，让员工可以提出异议并得到解决。

案例二：跨文化管理问题描述：由于 ABC 公司的全球化布局，员工来自不同的文化背景，面临着跨文化管理的挑战。

在工作交流和团队合作中，员工之间可能存在沟通和理解的问题，导致工作效率低下和冲突。

解决方案：（1）跨文化培训：为员工提供跨文化培训，增进对不同文化价值观和礼仪的理解，提升跨文化沟通能力。

（2）多元化团队：在团队组建中注重多元性，让不同文化背景的员工互相学习和合作，促进工作效率和团队凝聚力的提升。

（3）沟通桥梁：设立一个沟通桥梁，例如跨文化联络员或培训师，帮助员工解决跨文化交流问题，促进合作和理解。

案例三：员工发展问题描述：一些员工在 ABC 公司工作多年，但却没有明显的晋升和发展机会。

这些员工感到失望和无动力，可能会流失或成为绩效不佳的员工。

解决方案：（1）发展计划：制定个性化的员工发展计划，根据每个员工的兴趣和潜力，提供晋升和职业发展的机会。

（2）培训机会：提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升技能和专业知识，增加他们在组织中的价值。