家族企业战略管理及其启示

家族企业战略管理及其启示——基于国外学者的论点2014年07月14日14:23 来源：《郑州航空工业管理学院学报》2007年6期作者：项国鹏字号打印纠错分享推荐浏览量 219 【英文标题】:中图分类号：F276. 5 文献标识码：A 文章编号：1007-9734（2007）06-0055-07家族企业研究已经成为当前国内外经济管理学界的一个热点。

在家族企业治理、家族企业传承等关系家族企业可持续成长的基础问题上，集中了大量研究成果。

但是，在关系家族企业可持续成长的另一个重要问题——家族企业战略管理，研究成果却稀少零散。

, 和从战略管理的视角，对1980～1994年在32种期刊上发表的204篇相关论文加以评述①。

结果显示，家族企业战略管理研究的重要性被学者们忽视，现有成果也不是规范的企业战略管理分析，只是“战略管理事项”。

几年之后，他们分析了家族企业战略管理研究进展及未来方向，他们认为，家族企业战略管理研究虽有所推进，但仍处于早期阶段②。

就国内研究而言，规范的家族企业战略管理研究成果则更少见。

然而，从企业成长规律来看，战略管理是关系企业可持续成长的一个重要因素。

家族企业也不例外。

现实中的家族企业战略实践也非常需要这方面的理论指导。

这就要求研究者大力加强对家族企业战略管理的研究。

本文正是在这方面的一种努力。

一、家族企业资源由于家族企业的特殊性，这方面研究可以分为两部分。

其一是资源基础观和家族企业，其二是企业家精神和家族企业。

1. 资源基础观和家族企业资源基础观（，简称）是战略管理的一个重要理论流派，它对战略管理理论的贡献之一是提出了能够给企业带来持续竞争优势的资源的种类、特征和动态管理方法。

和就以此为指导，认为家族企业仅仅具有静态资源是不够的，必须有效管理家族企业资源才能实现竞争优势③。

他们把家族企业资源分成五种，并建立了基于创造财富的家族企业资源管理模型。

在此基础上，，和提出应该大力加强理论在家族企业研究中的应用④。

并从家族期望和价值观角度，建立家族对资源管理、战略和绩效的影响模型，从而扩展理论的应用边界。

和则受和所提出的家族企业长期财务资本的启发，认为这种资本可以帮助家族企业持续地发起变革，并和主要利益相关者保持长期稳定关系⑤。

但也有学者提出了异议。

和就指出，正是家族结构和社区文化导致了家族企业在配置人力资源方面的低效率，对企业绩效产生负面影响⑥。

更加全面地剖析了家族结构（个人主义—集体主义）、家族对企业管理的干预程度、家族文化对家族企业资源评价、剥离和积聚的正面和负面兼备的双重影响机理⑦。

还有学者推进了理论和家族企业的结合研究。

集中体现在揭示家族企业的独特性资源。

第一种观点是从社会网络角度展开。

持这种观点的学者主张，社会网络是家族企业特有的纽带，是分析家族企业资源的特殊视角。

, 和指出，强大的家族结点会弱化家族成员建立其他社会结点的能力，从而削弱了家族企业的资源获取能力⑧。

认为，家族企业的社会资本是家族企业的特殊资源，有助于形成范围经济⑨。

和以立陶宛家族企业为例的研究一定程度上印证了的观点。

⑩为了对这个问题做出更具抽象意义的理论解读，, 和建立了家族企业的权力、经验和文化模型（）（11）。

其内涵是：家族是家族企业独特资源的根源；权力能够创造管制性资源和财务资源；经验能够形成定位性资源；文化能够导致共享价值观、愿景和组织态度；所有的这些资源经过共同组合，就成为家族企业独特的职能性资源。

第二种观点从家族企业文化层面展开。

这个层面的分析将置于下文的“企业家精神和家族企业”之中。

另外，有的学者把理论和家族企业传承相互结合，回答这样一个问题：为了保证家族企业可持续成长，实现家族愿景，应该把怎样的资源和能力如何传递给家族下一代。

在继承者选择上，价值观层面的诚实、承诺比操作层面的技术、技能更加重要，继承者的企业家精神和能力是关系家族企业传承成败的关键（, . , 1998; & , 2000; & , 2001）。

这些观点为理论的介入提供了启发。

á， . 立足知识基础观，指出隐性知识是家族企业的关键资源，它的传递对家族传承影响重大（12）。

在这个基础上提出，不同的传承模式对继承后的家族企业绩效的影响（13）。

还有学者从更具综合性的视角展开分析。

和把作为家族企业竞争异质性的三个来源融合在一起，指出家族企业所有权的集中能够降低监督成本，增加家族企业的额外资源和带来独特竞争机会（14）。

2. 企业家精神和家族企业在有些学者眼中，企业家精神是延续家族企业经营事业的重要资源，家族是点燃企业家精神之火的“氧气”。

和从“家族嵌入性”的创新视角，指出家族和企业家是水乳交融的关系（15）。

提出，家族能够为企业家创业提供资金援助（16）。

和认为，家族企业相对非家族企业，可以降低代理成本，这有利于企业家进行战略决策（17）。

， . 则从更加广阔的家族和企业平行推进的理论视野，向人们展示了企业家在家族企业中施展才华的舞台（18）。

上述内容是企业家精神和家族企业之间的相关性分析。

还有学者从家族企业创建者的自主性角度展开分析。

，和基于家族企业创建者对家族企业战略有重要作用的认识，凝练了家族企业创建者中心性的三个维度：相介性、紧密性和联结力，并依次分析了这三个维度对家族企业战略决策与执行的影响（19）。

他们还以墨西哥家族企业为例，建立了“家族企业创建者中心性——高管团队成员间一致性（战略行为）——家族企业绩效”的理论模型（20）。

除此之外，家族企业文化（社会网络）角度的研究也值得人们关注。

一方面，，和基于家族文化是一种难以模仿的资源并在潜移默化地影响企业家活动的认识，揭示了支持企业家精神的四个文化维度：个体导向和群体导向；内部导向和外部导向；集权假设和分权假设；短期导向和长期导向，并依次提出了这些家族文化维度和企业家精神之间的关系假说（21）。

充分肯定了等的上述研究成果，并指出可以从更宽阔的文化学视角分析这个问题（22）。

另一方面，提出家族企业更擅长利用网络获取资源和培育能力，其重要原因是家族企业创建者利用企业家网络弥补了培训与经验方面的不足。

（23），和认为，家族企业成员在家族企业之外承担工作的职业经历，为家族企业提供了重要的企业家网络资源（24）。

由上可知，研究者利用战略管理的资源基础论对家族企业的一般资源和作为重要资源的企业家精神做出了开拓性研究。

扩展了理论的应用边界，为家族企业战略研究增添了规范气息。

但是，他们没有分析家族企业资源对家族企业竞争优势的作用机理，也没有分析家族企业应该如何动态管理自身资源②。

二、家族企业战略决策研究家族企业战略决策，必须首先分析家族企业治理的特性和维度。

原因在于：家族企业治理是指企业的所有权和控制权没有分离，家族和公司密切结合，企业控制权集中于家族成员的制度安排，它确立了家族企业剩余索取权和剩余控制权的配置结构，从源头上决定了家族企业战略决策权的分布。

从家族企业治理特性来看，，和的观点比较具有代表性（25）。

他们认为，家族企业治理是基于社会信任的正式的契约治理和基于家族信任的非正式的关系治理的融合。

和肯定了这个观点（26）。

就家族企业治理维度而言，企业、家族和企业控制权是家族企业治理结构的共同维度（, 1997; 和, 2001；, 2004）。

家族企业的双重治理特性和三维度结构是家族企业战略决策的内部制度环境，它在降低代理成本的同时，也会产生新的代理成本。

这使代理理论成为一种战略视角的家族企业研究的主导工具的同时，也让战略规划成为家族企业代理成本的一种控制机制（27）。

，和分析了家族企业的契约治理和关系治理的双重性对战略决策的质量和承诺的影响。

结果表明，家族企业的关系治理对家族企业战略决策构成基础性影响（25）。

主张，仅仅用代理理论分析难以揭示家族企业竞争优势的根源。

他综合了理论和公司治理理论，指出三种治理模式所产生的三种家族倾向能够给权变性的家族企业战略决策提供多元选择，从而给家族企业带来相对竞争优势⑨。

和还把家族企业能力纳入其中，认为它在“家族企业治理—企业绩效”的关联中发挥枢纽作用。

同时，家族企业战略决策对能力培育有重要影响⑤。

家族企业传承是实现家族愿景的一种战略，是家族企业战略决策的重要事项①。

家族企业传承研究虽然已经取得了丰硕成果，但是大部分这方面的研究并不是从战略角度展开的②。

从战略管理角度而言，家族企业传承改变了家族企业战略决策主体、决策方式和战略类型，从而对家族企业竞争优势产生至关重要的影响。

对于在位的家族企业主来说，对继承者的希冀是能够秉承家族愿景，从而保持战略决策的稳定性和战略的延续性。

根据企业战略理论，企业愿景是企业对未来长期发展景象的抽象勾画，是指引企业之舟在茫茫竞争海洋中有序航行的灯塔。

因此，家族企业传承和家族企业战略决策的逻辑关联点是家族企业愿景。

, . 指出，家族企业主传递给子嗣的是战略愿景，继承者需要凭此成功地运营公司（28）。

, 和也认为，战略视角的家族企业传承的根本任务是选择最好的继承者，判断“最好”的标准是能否实现源于家族企业愿景的家族企业目标①。

, Ló和的分析更加深刻。

他们把家族企业创建者分成四种类型：传统型、实现型、战略型和创新型，不同类型的创建者根据企业价值观选择继承者，最终对战略决策产生不同影响（29）。

现有的家族企业战略决策研究虽然扣住了企业愿景这个方向性战略要素，但是尚未涉及企业资源、业务选择、组织设计、战略决策方式等其他战略要素，所以这只是局部研究，难以揭示家族企业战略决策的作用机理。

特别需要指出的是，家族企业治理是家族企业战略决策的基础性制度安排，家族企业传承是家族企业战略决策的重要议题。

如何整合性研究家族企业治理、战略决策和家族企业传承，是摆在研究者面前的一个重要问题。

完整的战略管理过程除了战略决策，还包括战略执行和战略评价与控制。

但是，家族企业战略执行和战略评价与控制的研究文献非常少。

三、家族企业战略类型根据战略层次高低，可以依次分为公司战略、竞争战略和职能战略。

就公司战略而言，研究者比较关注家族企业的国际化战略。

主要原因是家族企业是一种天然的所有权和控制权合一的古典企业。

家族企业的国际化进程正是家族企业现代意义的企业再造过程。

和认为，家族企业在执行国际化战略中要克服组织结构变革缓慢和强烈的区域导向所带来的负面影响（30）。

和却提出，家族企业特性更加有利于它跨越国际文化壁垒，共享跨文化之间的重要价值观（31）。

还有学者从家族企业治理角度展开分析。

比如，主张，家族企业所有权结构及家族在其中的卷入程度和家族企业国际化程度具有正相关关系（32）。

但是，á和却认为，家族企业所有权和家族企业实施国际化战略的程度之间是负相关关系（33）。

可见学者们对此莫衷一是。