薪酬制度-七步法1

步法八步法搞定宽带薪酬标准集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。

因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。

简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。

图1是美世的评估因素。

图1 美世岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。

因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。

第二步：对岗位价值评估数据进行分析。

表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。

薪酬调整方案及实施技巧每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。

到底是什么？当然是薪酬。

企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义。

所以每年的调薪是HR最“心”苦的时刻，拿什么标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？HR都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。

因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。

调薪的种类一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升：一、年度调薪：通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。

《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。

有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。

如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。

要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。

只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。

通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：（一）调薪因素1、绩效管理因素。

一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。

只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；2、市场变化因素。

随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。

企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素。

ojt培训的七步法各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！篇一：OJT培训方法OJT培训手法所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

1.培训方法第一步：做给他看；第二步：说给他听：第三步：让他做给你看；第四步：让他说给你听；第五步：让他试试看；第六步：放手让他干；第七步：回头看看。

2.特点它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。

有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。

也称为“职场内培训”。

OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。

其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。

需要强调的是，OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。

否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫OJT了。

3.目的1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。

2、提高本部门的整体工作业绩。

3、促进属下的个人能力成长。

4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。

篇二：OJT培训法所谓OJT (On the Job Training ）即职业培训或在职培训，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。

但是，其中的意义又因人而异，主要是因对OJT的概念界定、实施方式及机会不同之故。

八步搞定宽带薪酬等级标准表一、基本概念1、幅宽。

是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。

该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。

工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为50%-150%。

2、递增系数。

是指两个薪酬等级之间的增加幅度。

心里学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。

因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越低，递增系数越小。

3、档差。

是指每一级工资从最小到最大的等比差距。

4、重叠度。

是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。

重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。

一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%-40%。

重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。

在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的宽带薪酬等级表。

二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。

实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。

1、岗位数量。

岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。

2、岗位价值分类。

根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成不同的等级。

3、公司的薪酬策略。

企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。

一般岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。

薪酬设计步骤第一步来是确定薪酬策略。

企业的发展战略决定了其薪酬策略。

比如企业要以研发为未来的发展战略，薪酬策略就要偏向于研发。

企业的发展战略不同，其薪酬政策水平，薪酬结构和薪酬制度的体现都有所不同。

如处于发展阶段的企业经营战略是追求快速成长，因此所采用的薪酬策略是企业与员工共担风险。

那么在薪酬结构上就采取了降低固定薪酬的比例，提高浮动薪酬。

处于成熟期的企业经营战略是追求稳定的发展，因此采取的薪酬策略可能是给予员工较高的底薪，固定薪酬提高员工的固定薪酬比例。

薪酬策略首先要明确公司战略和发展阶段。

第二步进行岗位分析。

通过岗位分析，企业可以明确各岗位的工作性质所承担的大小劳动强度以及工作环境的好坏和岗位任职资格。

岗位分析为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的基础。

在做薪酬之前，首先要明确部门职能说明书和岗位职责说明书。

第三步实施岗位评价，或者是叫岗位价值评估。

岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段。

一般情况下，在没有做岗位评价之前，大部分是这种行政的岗位格局，所谓的部长，都在一个层级上，所有的经理都差不多。

但实际上是不对的。

岗位评价评估不仅有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为市场调查制定了统一的岗位体系评定标准。

避免由于企业间岗位名称相同，但实际上的工作内容和工作职责不一样，在进行调查和比较的时候，结果就失真了。

岗位评价是对岗位的难易程度，责任大小等相对价值进行评价。

其目的是发现和确定实现企业战略目标的关键岗位，明确哪些岗位需要更高的管理业务和技能水平，以及现有人员是否符合岗位的任职要求，从而为改善管理和合理确定薪酬提供依据。

岗位评价比较复杂的，是做薪酬极其重要的一环，是非常重要的薪酬管理工具。

实现岗位评价一般要遵循以下原则。

第一，评价的岗位是对岗不对人的。

第二是让员工去参与评价。

因为他们在基层工作，在实际工作过程中，他们对岗位的重要性程度，要求任职资格等都非常熟悉。

岗位评价的方法来比较多，但市场上常用的方法一般都是要素计点法。

第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。

因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。

简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。

图1是美世IPE2.0的评估因素。

图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。

因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。

第二步：对岗位价值评估数据进行分析。

表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。

2023薪酬专员岗位职责15篇薪酬专员岗位职责1处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。

调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。

通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。

从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的'提高，梳理目前的工作岗位。

分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。

工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。

选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。

岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。

对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。

计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。

对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。

首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。

分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。

不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。

根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。

薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。

以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。

五步法步法搞定宽带薪酬标准GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。

因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。

简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。

图1是美世IPE2.0的评估因素。

图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。

因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。

麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。

第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。

要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。

此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。

如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。

这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。

如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。

如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。

不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。

这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。

七步法，教你胜任HRD。

写在开头的话：1. 本文都是干货，但是，内容会比较长，如果不能逐字读完并思考，可以直接跳过这个话题，并考虑辞任HRD这个岗位。

因为这个岗位的基本胜任素质是：能够干到老，学到老。

2. 本文不讲理论，只讲实战打法，书里没有。

但是，其中所包含的专业部分，不展开讲了，以后有机会再逐一分享。

3. 永远别忘了HR部门的两个定位：基础服务与战略助力。

后文中的工作开展，都是基于这两个支点来进行。

4. 就工作对象的优先级排序，首要关注的是你的VIP客户，即：老板和股东；其次关注的是组织能力持续改善（这是个重要不紧急事件）；再次，才是手头那些火烧眉毛的小事情。

5. 你是一个会营销的HRD吗？还是只善于朋友圈秀一下加班？6. 作为HRD，你平时读专业类书籍多一些，还是读哲学类书籍多一些？抑或是从来不读书？——请你记住，到了HRD这个级别，你最需要补习的课程就是“人性”，哲学会帮到你。

7. 你的团队能够支撑你的抱负吗？如果不能，果断换人。

下面，言归正传。

第一步：抓住老板（股东）的痛点和需求。

1. 使用BEI（行为事件访谈法）对老板（股东）进行访谈；2. 话题围绕以下几个方面：A 您觉得，当下HR部门最需要做什么？为什么？B 业务层面，最令您烦恼的事情是什么？C 内部管理层面，最令您烦恼的事情是什么？D 关键人员中，哪位您最满意，为什么？E 关键人员中，哪位您最不满意，为什么？F 文化层面，您觉得最好和最不好的方面是哪些？3. 首次访谈时，需要一对一进行，时间不少于1小时，尽可能在对方心态平和时进行；4. 完成后，立刻整理访谈内容，罗列其关键需求和关键痛点。

5. 未尽事宜，可以在随后选取恰当的时机（如一同就餐，一同出差途中，或汇报工作之后），再次不经意的提起。

对方的回答，可以作为上述内容的补充。

6. 至此，恭喜你，你获得了后面通关的两个关键道具：A. 尚方宝剑：未来，需要解决上述问题时，大有用处B. 工作纲要：可以支撑你未来一年的工作第二步：组织诊断，对症下药。

HR如何与同行进行薪酬调研第一步在进行薪酬调查之前，需要明确调查的目的和范围。

调查目的可以是了解行业内薪酬水平、比较近似职位或部门的薪酬差异、或者预测未来薪酬趋势。

调查范围可以限定在特定行业、特定地区、对标公司规模（产量、营收相近）等。

第二步是制定调查问卷。

问卷应该包括薪酬相关的问题，例如职位、任职要求、学历、薪资待遇、福利等。

同时，问卷还应该包含一些背景信息的问题，例如公司规模、行业、地理位置等。

在交流过程中带入一些开放式的经验介绍等。

PS:一、薪酬体系（结构、核算、发放）；二、薪酬水平（重点岗位水平、极值与平均值）；三、总额管理的相关理念政策；四、保险福利补贴项目与标准；五、劳动组织方式；六、人力资源服务等。

开放式问题包括：薪酬增长机制如何建立？薪酬分配差异化的先进经验？人工成本管理经验分享等。

第三步是收集数据。

可以通过线上或线下方式收集数据，例如通过问卷调查、电话采访或面对面访谈等方式。

确保收集到的数据准确、完整和可靠。

第四步是分析数据。

通过对数据进行统计分析，可以得出薪酬水平、薪酬差异和薪酬趋势等信息。

可以使用各种统计工具，如Excel、SPSS等来分析数据。

第五步是撰写调查报告。

报告应该包括调查目的、调查范围、数据收集方法、数据分析结果和结论。

报告应该清晰、简洁、有逻辑，并且重点突出。

第六步是传达调查结果。

将报告提交给公司管理层、整理后分享给员工或发布在内部平台上。

在传达调查结果时，需要注意保护受访单位、受访者的隐私和商业机密。

第七步是实施行动计划。

如果调查结果显示存在薪酬问题，公司可以采取相应的措施，如调整薪酬政策、增加福利待遇或改善工作环境等。

总结起来，进行薪酬调查需要认真规划和管理。

通过合理的调查方法和分析技巧，公司可以更好地了解薪酬状况，制定合适的薪酬策略，提高员工满意度和士气。

薪酬调整方案及实施技巧最新版每年都会到来一次期盼已久的时刻，那就是调薪的时候。

员工们都希望通过薪酬来体现公平与正义，因此，调薪是HR最“心”苦的时刻。

但是，如何给___给多少钱更重要，调薪的种类也需要注意。

一般来说，企业员工的薪资在以下四种情况下可能会调升：一、年度调薪：通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。

进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。

只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。

企业通过年度调薪，主要有以下因素：一、调薪因素：1、绩效管理因素。

员工的绩效表现好坏直接关系到他的个人收入，只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力。

2、市场变化因素。

企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素。

当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。

如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

企业的赢利表现对员工的士气和调薪政策有着直接的影响。

当企业赢利良好时，适当的调薪可以激励员工的积极性；而当赢利欠佳时，通过年度调薪将现状传达给员工，激发他们的斗志，共同奋斗，才能使企业有所转机。

薪酬定位对企业留住关键岗位人员和优秀人才至关重要。

清晰正确的调薪政策可以提高企业的竞争力，而模糊的政策则会引发“劣币驱逐良货”的效应，导致关键岗位人员和优秀人才的流失。

在制定调薪政策时，应根据企业的市场地位拟定适当的薪酬定位战略，并结合企业经营特点制定多元化的调薪政策，针对不同层级、不同专业、不同职能，给予特别政策倾斜。

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