[精品]2017年第章招聘与配置

第二章 招聘与配置 引子：火鸡松鼠 第一节 招聘需求分析 人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 提纲：

一、招聘环境分析（外部环境与内部环境） 1、组织外部环境因素： 经济条件 劳动力市场（方法：查阅现有资料、调查有关信息） 法律法规 2、招聘的内部环境： 组织的战略规划和发展计划 财务预算、组织文化、管理风格等 二、组织人力资源配置状况分析（适才适用方略） 总量配置：人力过剩或人力不足 结构配置：专业不对口P46 质量配置：拔高或低就（人才高消费） 负荷状况： 使用效果：工作绩效与能力维度 三、招聘需求确定 自然减员 业务量的变化 配置不合理 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析和胜任能力分析

招聘需求分析

招聘环境分析： 外部环境（3） 内部环境（4） 配置现状分析： 总量配置 结构配置 质量配置 负荷配置 使用效果 原因： 自然减员 业务量扩大 配置不合理

工作分析

基本流程： 准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、 应用反馈阶段

基本目的：

招聘、考核、薪酬、培训

编写内容（9） 编写要求（3） 分析方法（6）

选择依据（3） 一、工作分析的基本流程 准备阶段—实施阶段—结果形成阶段—应用与反馈阶段 1、准备阶段 确定工作分析的目标和侧重点； 制定总体实施方案：建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方法实施时间和活动安排、组织形式与实施者等。 收集和分析有关的背景资料：企业的组织图、工作流程图、设计图、考核表、职务分类标准、岗薪等级、培训手册等 2、实施阶段 与有关人员沟通； 制定具体的实施操作计划； 收集和分析工作信息 3、结果形成阶段 审核和确认； 编制职务说明书； 形成任职条件说明 4、应用与反馈阶段 职务说明书的使用培训； 反馈与调整 二、确定工作分析的目标和侧重点P51 为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核标准 确定薪酬体系 培训与开发 三、工作分析方法的选择 观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等 根据目标选择 根据岗位特点选择 根据实际条件选择 观察法：现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操作动作变形；不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的工作；详细观察提纲；反映有关工作内容。 面谈法：指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 优点：可对工作态度与工作动机等作深层次的了解；运用面广；由任职者讲出工作内容，具体而准确；发现问题；加强与员工的沟通。 缺点：须专业人员；费口、费力、成本高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。 调查问卷法：是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如：管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等 优点：费用低、速度快，可以在工作之余填写；调查范围广，可用于多种目的的工作分析；调查样本量很大；可量化，计算机处理。 缺点：设计表格难；解释说明问卷中问题；缺少交流与沟通，影响调查质量 四、工作说明书的编写 1、主要内容 工作标识： 工作综述：物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配 工作活动和工作程序： 工作条件与物理环境： 社会环境： 工作权限：工作承担者有权批准购买＄500以上的物品、有权批准雇员请假或缺勤的时间、有权对部门内的人实施惩罚、有权建议提薪、有权进行新雇员的面谈和雇用等 工作绩效标准：生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位/在下一工作程序被拒绝的产品平均平不得超过2%/每周延时完成工作的时间平均不得超过5% 聘用条件： 工作规范： 2、编写要求 清晰 具体 简短 五、胜任能力分析 必备任职资格与理想任职资格 1、关键胜任能力因素：专业技术人员通用胜任特征模型（成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息寻求、技术专长、团队协作、客户服务意识）、汽车司机（1能力测验：通过辨别、图形推理、镜像时钟判断、图形异同辨别、错别字核查、方向把握2个性测验：环境适应性、驾驶态度、社会规范行为、工作生活态度、工作作风、情绪控制力、冒险性）保险推销员（晤谈技能、仪态、毅力、情绪调节、知识掌握、计划总结、前期准备、直觉判断）管理者（员工激励、人际协调、信息处理、计划组织、问题解决、环境监控） 认知能力：解决问题的能力、决策能力、项目管理的能力等。 与工作风格有关的因素； 人际交往能力。 2、胜任特征分析： 发现：关键事件法 界定 评估 第二单元 招聘程序和策略

准备阶段： 招聘需求分析、招聘特征和要求、招聘计划与策略

招聘流程 实施阶段： 招募、选择、录用

评估阶段： 结果评估、效率评估

招聘计划（9）

招聘策略： 人员策略、地点策略、时间策略 一、招聘主要程序与步骤 用人部门申请 →报人力资源部 →主管领导审批 → 人力资源部实施招聘 广告—初试—测验—面试—体检—背景调查—试用—录用 广义： 招聘准备：招聘需求分析、拟招聘岗位工作特征和要求、招聘计划和策略 招聘实施：招募、选择、录用 招聘评估：计划与实际录用结果的比较、招聘效率的评估 狭义：招聘实施阶段 二、招聘策略 招聘计划与策略 招聘的人员策略：企业的主管应积极参与招聘活动；招聘人员热情、公正、高素质。 招聘地点的策略：选择招聘范围；就近选择；固定地点 招聘时间策略：在人才供应高峰期招聘；计划好招聘的时间 第三单元 招聘渠道分析与选择 一、招聘渠道挑选步骤 分析单位招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 发布招聘信息 收集应聘者资料 二、猎头公司的工作程序 分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测评； 提交候选人的评价报告； 跟踪与替换 三、内部与外部招聘的利弊P61 内部招聘： 优点 ①了解全面，准确性高； ②可鼓舞士气，激励员工进取； ③应聘者可更快地适应工作； ④使组织培训投资得到回报； ⑤选择费用低。 缺点 ①来源局限于企业内部，水平有限 ②容易造成“近亲繁殖”； ③可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 外部招聘： 优点 ①人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才； ②新雇员能带来新思想、新方法； ③当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾； ④人才现成，节省培训投资。 缺点 ①不了解企业情况，进入角色慢； ②对应聘者了解少，可能招错人； ③内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。 四、各种招聘渠道的分析与选择（发布广告、上门招聘、熟人推荐、中介机构等） 应适合招聘人员P62 应根据单位和岗位特点 使用猎头公司：资质/约定/顾问 五、发布信息媒体的选择（广播电视、报纸、杂志、网络等） 根据媒体特点 根据受众特点 根据广告定位 第三节 招聘实施 第一单元 人员选拔的方法与运用 一、人员选择的方法与运用 1、常用方法：笔试、面试、情境模拟、心理测试等 2、根据岗位与才能选择方法：P66 经营管理能力 人际关系能力 智力状况 工作动机 心理素质 工作经验 身体素质 二、面试的步骤与方法 准备阶段—面试开始阶段—正式面试阶段—结束面试阶段—面试评价阶段 1、准备阶段： 确定面试目的 选择面试考官 设计面试问题 选择面试类型 确定面试时间地点 2、面试开始阶段 消除紧张 3、正式面试阶段 注意记录 4、结束面试阶段 提供机会 5、面试评价阶段 评语式评估与评分式评估 三、面试常见错误 面试目的不明确 应试条件不清楚 缺乏整体结构 偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 四、行为描述面试的运用（BD面试） 1、假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做是截然不同的两码事 2、提出有关行为的问题 第二单元 特殊政策与应变方案 一、针对特殊群体的招聘政策 招聘歧视指由于和工作绩效毫无关系的那些“受保护特征”而造成的区别，包括种族、肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾等。一为不平等对待；二为负面影响。 1、禁止未成年人就业 2、照顾特殊群体就业：妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役军人 3、港澳台及外籍员工：特殊暂缺 二、招聘应变方案 1、招聘备选方案： 调配 加班 转包 兼职 租赁 工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷 2、当招聘需求为正值时 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 3、当招聘需求为负值时 招聘冻结 提前退休 无薪假期 裁员 第四节 离职面谈 第一单元 离职面谈 员工申请—单位审查—审批—移交—离职面谈—离职手续 一、离职原因分析 个人原因 单位原因：推力 外部原因：拉力 二、离职面谈的内容和技巧 1、内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因，新旧工作比较，改进意见，结论等。 2、技巧