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寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理寻求低成本高效益的卓越服务，低成本高效益的卓越服务作者：Jochen Wirtz, Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar 翻译：袁玲
服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，而这两样恰恰都是竞争优势的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一线工作。在这里，员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供帮助。因此，对于服务型公司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多成功的服务型组织都明确要求有效的人力资源管理——包括招聘、选拔、培训、激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人力资源是竞争对手最难以模仿的。
新加坡航空的总体战略与支持能力
新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重——灾难性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引力。不过，在过去的 35 年里，新航始终超越了竞争对手。迈克尔·波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司，应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想进入的市场领域。波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资源和其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战略，使公司“夹在中间”。然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务质量方面）和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本水平，以每“可售座位公里”（ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单位）与廉价航空公司相当。新航的每 ASK 成本， 2003-2004 年是 3.9 美分、 2004-2005 是 4.2 美分、2005-2006 年上升到 4.5 美分；与之相比较，2003-2004 年，EasyJet 航空公司的每 ASK 成本是 6.9 美分、英国航空公司（British Airways ）是 12.5 美分、汉莎航空（Lufthansa）是 14.6 美分。新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是：为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济；创造利润，为投资者带来满意的回报，并为其再投资提供充足的资源；在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培养、激励、留住为公司做出贡献的员工；最大限度地利用各种资源，提高生产率。
从战略的资源角度看，所有公司都拥有各种资源（有形的、无形的）或能力，或者有效整合资源以实现战略的能力。然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下四个标准：对顾客有价值、稀少、难以模仿并且难以替代。这些能力可以被称为核心能力，如果它们能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争优势。公司如果培养并且发展这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长远、更卓越的业绩。本文描述的新航的有效的人力资源开发实践，以及这些实践与战略相整合的能力。看起来能达到核心竞争能力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。
有效地管理员工，提供持续的卓越服务有效地管理员工，提供持续的卓越服务员工过去的 7 年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤其是以低成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。考虑到服务行业的特性，人力资产对于服务型公司是至关重要的。人力资源管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿的。新航的“新加坡姑娘”已经成了新航的代名词，以及卓越服务品质的化身——许多航空公司还没能将空乘人员“品牌化”。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航授予一线员工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即时进行修正。最后，一线员工以及服务是品牌的核心部分。新航非常注重员工选拔、培训以及激励，尤其对于一线员工。新航人力资源战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管理者的身
体力行和榜样作用（见图 1）对于新航提供低成本高效益卓越服务的能力，，起了关键作用。虽然事实证明，
这些要素可以提高服务型企业的业绩，不过很多服务型企业还没能成功落实这些要素。图 1：（1）严格选拔和招聘员工（2）大量投资于员工培训与再培训（3）打造优秀的服务团队（4）授权一线员工（5）通过奖励与认同，激励员工卓越服务的领导力严格的选拔与招聘流程严格的选拔与招聘流程
人力资源战略从招聘开始，在这一环节，新航就采取了一套十分严格的体制。首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条件。达到基本要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测试以及一次派对。在每年前来应聘的 16,000 多人中，公司大约会录用 500-600 的新人，来补充 10%的人员流动率所带来的缺口（包括自愿流动和被迫劝退）。试用期间，在最初的培训之后，公司密切监控新员工的表现——通过飞行主管提供的其 6 个月的月度飞行报告。通常，只有 75%的新员工能够得到公司认可、签下 5 年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人则没能通过试用期。由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力，尽管招聘流程严格、对举止仪容的要求颇高，仍然有很多来自当地及周边国家、受过良好教育的年轻人前来应聘。新航享有的盛誉——航空业内服务的领头羊及全面培养人才，使得公司能够吸引许多青年人。许多中途辍学的学生和毕业生，都十分中意新航的工作，并且认为新航的工作经历，是将来获取其他公司更赚钱工作的敲门砖。高级经理强调说，新航寻找的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快乐、友好和谦逊。第一轮是小组面试，获得对应聘者的整体评价，然后是英语能力测试，考察
其语言能力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有新航要求的空乘人员所具备的核心价值观和能力；然后是心理测试，来确定之前的面试结论。制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘人员的统一服装）后的体态、步态和整体形象。应聘者通过这一轮筛选后，还需要进行水中信心测试。测试在新航的飞行安全部门训练池中进行，应聘者需要从三米高的地方跳下。这一测试是为了考察应聘者是否怕水——万一空乘人员需要帮助乘客从水上紧急逃生。接下来的面试由管理层进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工，来面试这些留下来的应聘者。最后，应聘者参加一个派对，使得管理人员可以更进一步观察应聘人员的人际交往和风度。这套严格的招聘流程，合理地保证了新航能雇用到合格的员工，最后只有 3%-4%的应聘人员被雇用。
大量投资于员工的培训与再培训
正如 Schneider 和 Bowen 所说：“吸引多元化、有能力的应聘人员→采用有效的方法众多应聘人员中雇用最合适的人才→培训他们，采用这样的方法在任何市场中都会无敌。”新航特别强调培训——这也是其人力资源战略关注的重点。人力资源部的高级主管Lam Seet Mui 女士说：“新航投了大量的资金在基础设施和技术上，但归根结底，你需要‘人’来开展各项工作。在新航，我们相信‘人’是起决定作用的因素，所以公司有一套非常综合全面的方法来开发人力资源。我们有两套培训方式：职能培训和全面管理培训。”尽管服务型企业通常都把培训看作是取得成功的关键因素，在这方面，新航比其他任何一家航空公司更重视培训。新加入的空乘人员必须接受长达四个月的培训——航空业内最长最全面的培训。此外，机组人员还在被提升为副驾驶员之前，还需要接受为期 29 个月的全面机上培训。新航的培训，目的在于能让空乘人员提供热情、周到、友好的服务，保持在乘客心中权威和信心的形象。新航的全面培训不仅仅包括安全及职能培训，还包括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话的艺术。负责乘务的高级经理 Choo Poh “4 Leong 说：个月的培训，他们（空乘人员）学习了各项课程。通常，他们必须
用新航的方式来打造成型，他们将了解公司对他们的期望，学习与乘客打交道的技巧，
食物饮料的相关技巧，服务特性及着装。我们还特别注重仪容仪表和行为举止。飞行安全部门还培训各种安全课程。包括急救，安全器械使用程序，逃生疏散步骤和对付不守规矩的顾客。所以说，这是一个相当全面的培训课程。一旦他们通过这些课程，他们就可以参加航班服务。不过，有六个月的试用期。但是在这之后，培训也不会停止——还有数不清的培训呢。甚至正式上岗的空乘人员也必须接受更进一步的培训。”随着新航卓越服务的名声越来越响，顾客的期望也越来越高，这更增加了一线员工的压力。商务培训部门的经理 Lim Suu Kuan 女士说：新航的座右铭是“‘如果新航做不到，哪就没有哪家航空公司做得到’。挑战在于，帮助员工处理棘手情况并且接受批评。公司需要帮助员工调整情绪，让他们能够应对因为满足甚至取悦那些挑剔的顾客，而产生的情绪波动，同时避免产生受人欺负的感觉。”前 CEO Cheong Choong Kong 博士说，“对于企业来说，培训是永恒的主题，任何一个人，无论年轻还是老练，都需要接受培训。负责产品和服务的高级副总裁” Yap Kim Wah 补充说：“我们相信，即使一个员工再怎么老练，也是学无止境的。所以，我们所有人，包括高级副总裁在内，都要定期进行培训。我们都有培训途径，你总是能学到此东西。如果你已经完成了许多课程，那么你可以休息休息。你可以去学习一门语言，做些新鲜事情，振奋一下自己的心情。”连续不断的培训和再培训——有助于开阔员工的视野，接受改变和发展，能够执行新航定期推出的新服务项目，这对于新航保持卓越服务至关重要。新航旗下包括 7 家培训学校，分别针对 7 种核心职能领域——空乘人员、飞行操作、商务培训、信息技术、安全、机场服务以及工程部。一般性的管理培训也是由新航管理发展中心（MDC）负责，MDC 归属人力资源部。MDC 为所有员工提供行政与领导项目培训，目标在于培养高效能的高级行政人员和有远见的管理者。这种培训是集中进行的，跨职能部门的员工会聚一堂，这种聚会增进了相互理解并且碰撞出更具凝聚力的想法。MDC 将培训项目分为三个领域：（1）管理发展项目，着眼于管理级别变化而产生的管理技能、管理重心的变化（2）管理技巧项目，包括一些相关的职能或技巧性项目，比如从谈判技巧到其他文化的学习（3）自我发展项目，比如社交礼仪。新航 70%的
培训是在室内进行的，每年大约培训 9000 人。通常，培训是为了支持内部活动比如“转变顾客服务（TCS）项目”，有 5 个关键业务领域的员工参加：空乘人员、工程部、地面服务、飞行操作以及销售支持。人力资源开发部的主管 Lam Seet Mui 说，“为了保证TCS 文化能够在全公司得以推广，我们把它放入各种管理培训中。MDC 定制了一项为期两天的管理培训项目，命名为‘TCS 操作领域战略执行协作(OASIS)’这一项目是为了培养关键业务部门员工的团队精神，。这样一来，可以让乘客的整个旅程愉快顺畅。必须认识到，并不仅仅只有售票处、订票处以及空乘人员与顾客打交道。在为顾客服务的过程中，飞行员、机场管理员以及工程师都在为乘客服务的链条上发挥作用，因为他们有时候确实会与顾客打交道。但是 TCS 不仅仅与人有关，在 TCS 项目中，有一个 40：30：30 的规则，对人员、程序和产品都做出了全面的规定。新航 40%的资源用于培训和激励员工， 30%的资源用于完善流程和程序，另外的 30%用于开发新产品和新服务。新航的领导力、员工关系管理，在培训活动也发挥了重要作用。服务开发部的项目经理 Timothy Chua 说：“我首先把自己看成是一个教练，然后是团队中的一员。”新航的经理通常不把自己视为经理和上级，而是视为指导新员工的导师和教练。新航还采取轮岗的方式，确保管理人员能够纵观组织全局。每隔几年，经理人员就被轮换到其他部门，这样经理人员能更深刻理解组织内其他部门的工作。这有助于培养合作意识、减少部门之间的冲突，并且激发改革和创新——因为人们总会把新鲜的观点和方法带到新岗位中。
打造优秀的服务团队打造优秀的服务团队优秀
有效的团队是提供卓越服务的先决条件。鉴于此，新航的目标是在空乘人员中培养“团队精神”。6600 名空乘人员分成若干小组，每组 13 人，各小组尽量一起飞行，从而使他
们能够建立起同志般的感情，并且深入了解彼此的性格和能力。组长要了解每名组员的长处和短处，成为他们的良师益友。还有“培训检查员”，每人管理 12-13 个小组，经常与这些小组共同飞行，检查小组的表现并且得出反馈意见，帮助小组发展进步。培训部经理助理Gladys Chia 女士说“组长
能够监督并指出哪些地方应该改善，他们评估机组人员、指导员工发展和表现，看到反馈并且以此监督员工表现”。负责空乘人员的副总裁 Sim Kay Wee 先生说，“团队内部有很强的互动，这样一来，当团队领导要评估成员的时候，他是真正了解这些成员的。尽管我们有 6600 名空乘人员，但是每个员工的档案都是如此完整细致——你肯定会感到惊讶。我们能轻而易举地准确指出每位员工的长处和短处。所以，通过这种方式，我们可以很好地管理；并且，我们能保证每个空乘人员实现我们的服务承诺。如果有任何问题，我们都会知道，然后把他们送去再培训。那些表现优异的则会得到提升。”负责考核空乘表现的高级主管 Toh Giam Ming 先生更进一步指出“团队理念好就好在，即使有这么多空乘人员，但他们都能与一个团队联系在一起，有一种归属感：‘这是我的团队’。他们在一起工作一年或两年之久，并且 60%-70%的航班都安排在一起，所以他们一起飞行的时间的确很长。所以，尤其是对年轻人来说，不管他们的背景如何，我认为他们会更容易适应这种飞行生活，会有更少的问题。因为一旦你熟悉了团队，在做事情的时候就会得到支持和指导。”Choo 补充说“你看，每个员工都不是一个数字或者工号。如果你没有飞行团队的话，要真正去了解这 6000 多名人员，那是相当困难的。”新航的员工参加各种看似与空中服务不相关的活动；比如，有表演才华的员工组成的表演艺术协会。在 2004 年的两年一度的空乘人员庆祝宴会上，他们筹集了约 50 万美元的慈善捐款！除此以外，还有美食协会、语言协会和运动协会。公司相信，这些活动能够使员工更具爱心、对生活中的美好事物抱有欣赏的态度、增进友谊和团队精神。
授权一线员工，保障服务质量授权一线员工，保障服务质量
几乎所有成功的服务型企业，都有员工挽回损失的传奇故事——做一些额外的工作，给顾客惊喜，或者帮助客户避免损失。Toh 先生和我们分享了这样一个故事：“有一位 80 多岁的老太太，患有严重的关节炎，必须依靠轮椅。她从新加坡飞到布里斯班，我们的一位空姐发现这位老太太疼得一直在大口喘气。这位空
姐用她自己的热水瓶给老太太做热敷，以缓解疼痛，并且跪在老太太的脚边，为她按摩了 45 分钟的膝盖和脚。当时，老太太的双脚已经肿了，这名空姐就把机上配发给自己的新袜子送给老太太，而没有索要一分钱。整个旅途中，她一直在照顾这位老太太，有七八个小时。这位老太太回到布里斯班以后，她的儿子打电话到机组人员住的酒店，想要当面感谢这名空姐。后来，他还给我们写了一封信。对于这名空姐，我不知道是培训使然，还是因为她本人的原因。我想说的是，人们不会纯粹因为接受了培训而这样做，但是我认为，我们找对了人，给了他们恰当的支持、正确的培训。这些对的、得到支持的人会做出这样的事情。”这种体贴关怀的行为，是新航文化的一部分。Choo 先生认为，空乘人员“作为新航团队的一员，感到非常自豪；对新航的传统感到自豪；对新航为顾客提供的悉心照顾，感到自豪。所以他们自己也希望能够做到这些。”员工需要感受到，对于这些特殊情况，他们有权自行决定处理方式。让员工自己做出决定是非常重要的，因为一线员工常常要与顾客单独打交道——如果要经理人员始终监视下属的一举一动，不仅不切实际甚至经理人员也不乐意。在新航，高级管理人员强调，员工必须明确他们的权限，而沟通和解释这些权限范围就是管理层的责任了。比如说，通常允许顾客随身携带 20 公斤内的行李重量，但是在新航，员工如果觉得合适并且公正，有权把这个数字提升到 25 公斤甚至 50 公斤。“如果你是一个普通员工，你应该知道你的上级和更上一级可以做些什么。但是如果他们都不在场，你可以在他们的权限范围内来做出决定。 Yap 说。”在挽回服务时，对一线员工的授权显得尤
为重要。Gladys Chia 女士说“当然，我们有很多机会可以做得更好。但是员工肯定有犯错误的时候。关键在于，怎样保证服务标准的一致性……我们采纳所有顾客的反馈，而且我们一直在深入研究这些反馈，找出特殊反馈的原因，并且怎样去改善，保证不再重蹈覆辙。”
激励员工——奖励和认可激励员工——奖励和认可——奖励和
任何组织，都可以采用奖励和赞赏这关键的一环——鼓励正确的行为、认可优秀的表现、强调员工行为是否正确。新航有各种奖励和认可的方式：各种有趣各异的工作内容、象征性的鼓励、基于业绩的股票期权、收入与业绩挂钩——根
据个人贡献和公司财务业绩。另一种激励员工的源泉则是公司荣获的各种国际奖励，包括“最佳航空公司”“最佳空乘服务”以及“亚洲最受尊敬的公司”等等。，公司还举行全体大会和传阅函件，让员工了解公司的最新发展。Lim 女士说“这是个沟通问题，比如，如果我们在验票处增加了一项新服务，我们在事前、事中和事后都会和相关人员交流。我们会与他们讨论这项服务的重要性和价值，确保每个人都明白到我们在做什么以及为什么做。它使得我们的员工为自己所做的事情感到自豪。”沟通还有助于我们认可卓越服务。员工额外付出的劳动，会得到认可——比如获得“年度副主席奖”。Sim 先生强调了认可的重要性；“我们知道轻拍一下肩膀，一个好的仪式、公司新闻通讯上的照片和文章，远比纯粹的金钱奖励更能激励人。因此我们花了大量心思，保证英雄们的努力和贡献一定会得到承认。”找对人和创造服务文化是关键。Choo 先生说，“这里有许多无形的东西的。我认为他们之所以其与众不同，是因为很多东西的共同作用。首先，你必须保证你为这个岗位找对了人；然后，培训起了很大的作用：你怎样培养、监督和奖励员工。你不一定非得用钱来表达对员工的认可。我认为另外一种非常重要的因素是空乘人员的整体风气——员工真的为公司的传统而自豪。我认为许多高级职员，他们也是从初级员工做起，他们也都在为能给新航贡献一份力量而感到自豪。他们以此为荣，因此希望公司可以保持这种传统。 Toh 还说“还有一种重要的”成功因素是，那就是：不仅仅扎根于空乘人员，而是扎根于全公司的服务文化。我想，这得追溯到 35 年前，公司刚成立的时候。一种很强烈的服务意识贯穿于整个组织，这是来自高级管理层的深深承诺。我们认真对待每一个抱怨，并一一做出回应。我们努力从反馈意见中学习，这是一个永不止步的过程。”新航的奖励和考核是与期望行为高度一致的。关键因素是“机上考核”，包括形象（整洁、制服仪容仪表）、服务导向（空乘人员与乘客的互动、为顾客服务的能力）、产品知识以及工作技能、安全保卫知识、按程序办事、工作中的人际关系（团队精神）。对于乘务长，还需要考核管理技能、飞行前简要会议。附表 B 包括更多的业绩考核标准的细节。
结论与启示
了解新航竞争优势的来源，给予了别的企业很多的启示。第一个关键启示是战略一致性，尤其是人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性。这是战略一致性的 ESCO 框架的重要部分，ESCO 指的是一个公司要想成功，必须将环境、战略、能力和组织四部分紧密结合起来。在这种条件下，人力资源管理是组织管理中的关键一环，它使组织有能力去支持公司的战略。在新加坡航空公司，上述的人力资源管理促进了卓越服务、顾客导向、适应性以及成本意识的发展。反过来，这又支撑了公司的差异化和低成本双重战略——这正是适合航空业环境的战略。这也为其他组织提出了问题，即：考虑到我们所处的环境里正在发生的事情，我们的战略应该是怎么样的？第二，什么样的特殊能力能够支持我们的战略呢？我们怎样协调组织（包括人力资源管理）来获取这些能力呢？新航带给我们的第二个启示：独特的人力资源管理实践，比如奖励与考核流程，培训与发展。很多组织存在一个问题是：奖励与期望行为（以及相应的绩效）不一致，期望 B 行为却奖励 A 行为。在我们的培训与咨询实践中，经常会发现这种不一致。比如，公司期望团队精神和信息共享，却根据员工的个人表现来给予奖励；又或者期望顾客在与公司员工的互动中获得非凡体验，却纯粹根据公司的财
务业绩来奖励管理层。再举一个例子，在我们教育界，我们期望更好的教学以及认真负责的管理，但往往是根据研究成果来做出奖励（比如说顶级大学里的教授职位或别的官职）。如上文以及附录 B 对系统的简要描述，新航的奖励与考核系统与所期望的行为是完全一致的。更进一步说，很多公司对于员工培训和发展的看法非常错误——他们把培训看成是一种成本而不是一项投资；对于那些即使把培训和发展看成是一项投资的公司来说，很多公司也只把培训局限在技术培训，而不像新航这样全面培养员工。新航的经验告诉我们：为了培养出全面发展的员工队伍，有效支持公司的战略，应该对其进行培训和发展。因此，摆在领导者面前的关键问题是：我们的奖励和考核系统鼓励哪些行为和态度？它们与用于支持战略的行为相一致吗？我们是以发展正确的能力以支持战略的方式来培养员工吗？我们的培训是否没有停留
在技术层面上，而是强调态度和思维方式？任何一家企业都不可能一成不变。宏观层面的社会经济危机和行业层面的亚洲廉价航空公司的出现，意味着新航不仅需要持续关注低成本高效益的卓越服务，而且要再审视、再发掘新的成功因素。
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人力资源管理培训方案 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，下面是小编整理的人力资源管理培训方案，希望对你有帮助。 1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查； 2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报； A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主； B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。 1．满足现实工作需要； 2．支持员工未来符合组织需要的发展 1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协
调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任； 2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内； 1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等。 2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。 3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训； 4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理； 5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必
人力资源管理手册
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。
试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:
一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:
护理人力资源应急调配 办法 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
为保证病人安全，紧急情况下迅速调配护理人员到位，确保护理工作高效、安全、有序的开展。特制定紧急情况下护理人力资源调配方案。 一、指导思想： 坚持””，合理动态调配护理人员,充实临床护理队伍，使人力资源得到充分利用,最大限度发挥护理人员的潜能,科学实施人力资源管理，推动活动的深入。 二、组织领导 建立以护理部领导，以各科护士长为组长、护士为成员的护理人力应急调配领导小组。组员要求工作能力强、业务精、思想素质高、身体健康。 组长：杨慧芸 内科组： 副组长：崔慧（内二科护士长） 成员：兰雪丽（内一科护士长） 常连菊（内二科护士）王宇玉（内一科护士） 外科组： 副组长：董春花（手术室护士长） 成员：李芬（外科护士长）袁卫琴（妇产科护士长） 王江荣（外科护士） 急救组： 副组长：杨雨霞（急诊科护士长） 成员：韩晓莉（儿科护士长） 赵竹玲（急诊科护士）陈媚（内一科护士） 冯玲（妇产科护士）刘玉（护理部干事） 后勤储备组： 副组长：杜秀荣（护师） 成员：范春红（主管护师）师改莲（供应室护士长）
三、启动原则 凡遇到重大、复杂、批量、紧急、传染病流行等突发事件，重大伤亡事故及其他严重威胁人群健康的紧急医疗抢救、特殊急危重病人护理、病房紧急缺编等突发事件，各科应及时向护理部报告。 四、报告程序 1、正常上班时间：护士→护士长、科主任→护理部主任→分管院长 2、中班、夜班、节假日：护士→护士长、科主任→总值班→护理部主任 3、特别紧急情况下，可根据具体情况越级上报或直接通知相关人员，或向其他科室人员请求紧急援助。 五、调配原则 1、各科护士长必须合理安排好科内的人力资源，并确定在特殊情况下的替代人选，如节假日，各科必须安排备班，备班者电话要保持畅通，做到随叫随到。 2、各科护士长根据危重病人的比例、手术数、床位使用率实行弹性排班。 3、各科遇到下述情况之一时，原则上先由护士长在所管辖的各科间进行调配。 4、若遇特殊情况，护士长不能在所管辖科室增援机动护士，可请求有关科室护士长增援。紧急状态时，由护理部启动紧急状态下护理人力资源调配方案： ①、护理单元加床数超过规定床位的，且床∶护比低于配置要求，增援机动护士1人。 ②、各类重大抢救，需要安排临时特护的，增援机动护士1—3人。 ③、护理单元（非监护系统）危重病人（病危）≥3人，增援机动护士1人。护理单元有长期病假（病假≥3个月），且床∶护比低于配置要求，增援机动护士1人。 六、职责及要求 1.积极参与科室及护理部的各项技能培训，不管提高护理急救技能。 2.认真执行护理操作规程和流程。 3.落实医院感染管理制度。 4.仔细观察患者病情变化，及时给予处理，确保护理安全。
人力管理有哪些法则 、目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目 标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是: S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attaina ble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期
限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 二、招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR 原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调 查(Situatio n)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Acti on),所采取 行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不 断摸索，提高能力。 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。 作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。 所谓6W1H，即是：I.Who-工作的责任者是谁？2.Forwhom-工作的服
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理手册 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责；
D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A.员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B.公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C.公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D.协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E.提供各类人力资源数据分统计及析； F.管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A.制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B.核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C.制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A.公司年度培训计划的制订与实施； B.监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C.管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D.制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E.开发培训的人力资源和培训课程。 6其他工作 A.制订公司员工手册； B.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C.协调有关政府部门、保险监管机关及业单位关系； D.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E.公司人事管理信息系统建设与维护； 第三章招聘工作 一. 招聘目标 1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。 2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之
绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构（） 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部
第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1
6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则
（人力资源套表）员工培训 管理制度
AB股份有限X公司 员工培训管理办法 （讨论稿） 编制：部门／职位：A学院日期：2006年7 审核：部门／职位：日期： 批准：部门／职位：日期： 员工教育培训实施管理办法（讨论稿） 【目的】 1、规范和促进B培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用和创新，提升员工职业技能和职业素质，使之适应B业务发展的需要。【培训原则】 2、以符合业务发展和组织能力提升为基本原则，且注意前瞻性和系统性。 【适用范围】 3.本办法适用AB深圳总部X公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门和员工。各分康、分X公司参照此办法另行制定，报A学院备案。 【类别和组织】 10.A学院提供的培训方式可分为以下9类，由A学院统壹组织。 10.1新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括B统壹组织的 集中培训和各部门安排的专业培训。B总部的新员工由A学院统壹组织，各分X公司、分康的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。 10.1.1A学院统壹组织实施的入职培训内容包括： X公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等
●X公司的运营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 ●基本人事制度 ●安全和质量 ●职业道德和职业精神 ●职业生涯规划 10.1.2由用人部门实施的入职培训内容包括： ●部门承担的主要职能和责任、规章和制度 ●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 10.2任职能力：指X公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准 备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括： ●中高层管理人员（包括：B中层之上领导、各分康中层之上领导、分X 公司的副总之上人员）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； ●后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 ●B研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等； ●B市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 ●售后服务培训：优质客户服务； ●其他行政部门：职业精神和职业素质 ●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有B各部门、各事业部自行组 织， 报A学院备案。 ●客户培训（X公司的战略性合作伙伴）：A文化、营销策略等 10.3外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专
人事行政管理手册
目录 第一章综合管理部组织结构与责权 (5) 第一节综合管理部的职能与责权 (5) 一、综合管理部的职能 (5) 二、综合管理部的组织结构 (5) 第二节综合管理部的责权 (6) 一、综合管理部职责 (6) 二、综合管理的权力 (8) 第三节综合管理部的岗位职责 (8) 一、高层管理岗位职责 (8) 二、综合管理部管理岗位职责 (13) 第二章总经理办公室规范化管理 (14) 第一节总经理办公室岗位职责 (14) 一、总经理助理岗位职责 (14) 二、总经理办公室主任岗位职责 (15) 三、行政秘书岗位职责 (16) 四、办事专员岗位职责 (17) 第二节总经理办公室管理制度 (17) 一、公文管理制度 (17) 二、印章管理制度 (19) 第三节总经理办公室管理表格 (21) 一、发文登记表 (21) 二、发文处理单 (22) 三、来文登记表 (22) 四、来文处理单 (22) 第三章人力资源规范化管理 (23) 第一节人力资源管理岗位职责 (23) 一、人事主管岗位职责 (23) 二、招聘专员岗位职责 (23) 四、绩效专员岗位职责 (24) 第二节人力资源管理制度 (25) 一、人员招聘管理制度 (25) 二、员工培训管理制度 (31) 三、绩效考核管理制度 (35) 第三节人力资源管理表格 (38) 一、人力资源状况统计表 (38) 六、应聘人员履历登记表 (39) 九、员工外派培训申请表 (39) 十五、员工岗位调动审批单 (40) 十六、员工离职面谈记录表 (41) 十八、作业人员加班申请表 (41) 第四章日常事务规范化管理 (42) 第一节日常事务管理岗位职责 (42)
大型集团公司人力资源管理手册
目录 第一部分：人力资源管理制度 （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订） (1) 第一章总则 (2) 第二章职工队伍的管理 (2) 1、职工管理 (2) 2、招聘 (2) 3、调动 (3) 第三章各级班子、管理人员的管理 (4) 第四章工资管理 (4) 第五章工作时间与休息休假管理 (6) 第六章劳动合同的管理 (9) 1、劳动合同的订立 (9) 2、劳动合同的签订 (9) 3、劳动合同的期限 (10) 4、劳动合同的续签 (10) 5、劳动合同的变更 (10) 6、劳动合同解除 (11) 7、劳动合同的终止 (11) 8、经济补偿金的支付 (11) 9、解除或终止劳动合同的手续办理 (11) 第七章教育、培训与开发 (12) 1、入职培训 (12)
2、全员培训和重点培训 (12) 3、继续教育 (12) 第八章附则 (13) 第二部分：安全管理制度 (14) （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订） (14) 说明 (15) 一、总则 (15) 第一章目的 (15) 第二章管理机构 (16) 第三章管理职责 (16) 二、行车安全 (18) 第四章行车安全管理制度 (18) 第五章行车安全内务管理 (22) 三、消防安全管理 (23) 第六章消防安全管理制度 (23) 第七章消防器材管理 (25) 四、安全保卫 (26) 第八章安全保卫制度 (26) 第九章其他安全管理制度 (27) 五、安全奖惩制度 (28) 第十章安全公里考核与奖惩制度 (28) 第十一章附则 (31) 第三部分：员工卡管理规定 （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008
公司经理级人员人力资源管理培训方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
公司经理级人员人力资源管理培训方案 依据公司年度培训计划和公司现状以及环境的变化，特制定本培训方案。通过本次培训经理们应树立“以人为本”的意识，了解人力资源各种职能，能熟练配合人力资源部门开展各种工作。另外，提高工作效率，改善本部门内部关系，使员工具有较强的战斗力，较好地完成组织目标。 一、培训需求调查 培训需求调查表 序号问题优5 良4 中3 低2 差1 1 您认为人力资源在企业作用明显吗 2 您认为配合人力资源工作有必要吗 3 您认为本部门士气高涨吗 4 您对员工的优缺点非常了解吗 5 您认为员工遇到困难会找你吗 6 员工对你的评价满意吗 7 您认为与员工沟通有障碍吗 8 您是否需要激励员工的技巧 9 您是否需要影响他人的技能 10 您是否需要指导下属的技能
11 您是否需要很好的团队领导技能 12 您对人力资源各种职能了解吗 注：50∽55分不需要培训，50分以下则急需培训。 通过调查，8位职能经理表示需要培训，而且反映工作遇到种种关于人力资源方面的问题。得分都在50分以下，非常需要培训。以下就是具体的实施方案。 二、培训计划 1、培训目标：培训出能了解人力资源种种职能，顺利配合人力资源工作,最好最快地实现公司的目标。另外，能为企业储备人才作准备，能帮助员工规划职业生涯设计，在企业与员工之间搭一个平台，起到沟通与协调的作用。 2、培训师：外企服务集团人力资源专家。 3、培训对象：各部门经理级人员，共计8人。 4、培训方式：采用授课式、角色扮演和案例分析结合的方式。 5、培训评估方式：采用三环节评估的方式。
人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，
企业人力资源管理人员 人力资源管理师培训 （培训与开发） 第一讲培训与开发概述 培训与开发的定义 培训?开发?培训与开发?工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在 实施培训与开发的主要目的：?1）提高工作绩效水平 2）增强组织或个人的应变和适应能力 3）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 企业培训部的任务和职能 任务 1）提高职工的素质水准，使其进一步符合企业期望的要求（丰富专业知识、增强业务技能和改善工作态度） 2）为提高企业的管理水平、产品质量和经济效益服务 3）提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故 4）作为激励手段之一，增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力，以减少职工流失 5）帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级 职能 1）制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，并定期向企业主管汇报 2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况 3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划 4）制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动 5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础 6）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务 企业培训与开发工作的特性 经常性 超前性 效果的后延性 第二讲建立培训制度 企业培训制度与岗位培训制度 企业培训制度． 培训制度的定义、范围 企业培训制度的根本作用
企业培训制度的主要目的 企业培训制度应随外部环境和内部条件变化而修改完善 企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业发展目标 岗位培训制度岗位培训的定义、原则、出发点、实质 岗位培训制度化包括：培训立法及相应的政策、岗位培训各个环节的规范化 核心：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行 岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成 影响企业培训活动的因素国家有关劳动人事法规法令、培训领域理论与培训实践的发展、企业人力资源供给与需求的变化、企业人事计划的变更、企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造、企业文化的发展、企业内新的培训需求 起草培训制度的内容要求 、制定企业员工培训制度的依据12、实施企业员工培训的目的或宗旨 3、企业员工培训制度实施方法 4、企业培训制度的核准与施行 5、企业培训制度的解释与修订 具体培训制度的起草与解释 培训服务制度 是培训管理的首要制度要符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定 制度内容 培训服务制度条款：申请；协约签订；参加培训 培训服务协约条款：申请人；项目和目的；时间、地点、费用和形式等；应达到的技术或能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；意见；有效的法律签署 制度解释（为什么要制定此制度） 制度举例 员工教育培训协议书.doc 入职培训制度 与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商订制订制度内容． 1、培训的意义和目的 2、需要参加的人员界定 3、特殊情况下不能参加入职培训的解决措施 4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者） 5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） 6、入职培训的方法 制度解释
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于东营万邦石油科技有限责任公司。 三、职责 3.1人力资源部负责应急计划的启动和组织； 3.2人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 3.3人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 3.4用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 3.5用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 3.6用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施
1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。 建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。与大、中院校建立“定单”式人才培养方式。每年从优秀院校中的二年级进行选拔，第三年的课程加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。 对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，提高新入员工的整体素质。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、