美坞物业
1 澄迈美物物业服务股份有限公司
人力资源管理制度
第一章 总则
第一条 为加强澄迈美物物业服务股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称“《劳动合同法》”）等法律法规，特制定《澄迈美物物业服务股份有限公司人力资源管理制度》（以下简称“本《制度》”）。
第二条 人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有效激励及约束。
第三条 本《制度》适用于公司全体员工。
第二章 管理权限及职责
第四条 公司法人决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总经理、副总经理；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司各部门主管等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。
第五条 总经理提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人及其他高级管理人员；总经理决定聘任或解聘除应由总经理决定聘任或者解聘以外的人员。
第六条 行政人事部负责制定公司的人力资源规划，以及员工培训、员工考核、劳动工资、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工录取、聘用、调岗、解聘、 辞职、辞退、、开除等各项手续。
第三章 机构设置及编制核定
美坞物业
2 第七条 公司的机构设置及编制核定实行定岗定编定员管理。
第八条 公司机构设置及调整由行政人事部拟订方案，报总经理审议；公司人员编制核定及调整由行政人事部拟订方案，报总经理审议。
第九条 公司在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。
第十条 行政人事部负责公司人才信息库的建设与完善，掌握公司现有人员的能力、业绩及各岗位的需求等情况。
第四章 招聘与录用制度
第十一条 招聘及录用原则：
（一）定岗定编原则。
（二）直系亲属原则上不得在同一部门工作。面试考核人应回避本人亲属、朋友的面试考核。
（三）招聘工作由行政人事部统一组织管理，用人部门可推荐但不得自行招聘。
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女
---丽嘉酒店人力资源管理战略分析
我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理 狄高志
如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？
对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？
可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。）
这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？
其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
飞龙集团在人才队伍建设上的失误
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企
业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994
年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记
得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然
后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也
说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在
记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一
种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”
的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
（1）没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，
除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性
设计。随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招
收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公
司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择
和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞
聘．人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运
行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的
整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱
质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由
于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的
人力资源工作分析
一、人力资源规划产生的背景
（一）环境变化
◇经济全球化
球化思维
◇高新技术的迅猛进展
和方式；人的技术进展中的作用
◇竞争焦点变化
有关者制造价值
（二）挑战与变革
作业性人力资源治理
二、人力资源规划的产生与进展
1、萌芽时期（ 19 世纪末期往常）
人力资源治理者须有全重新定义工作的时刻人力资源治理者为利益战略性人力资源治理
2、产生时期（
19 世纪末—
1950 年代）
3、进展时期（ 1960
年代 -1980 年代）
4、成熟时期（
1980
年代以后）
这一时期按照企业战略制定人力资源战略， 进而制定人力资源规划，
强调两个一致性：外部一致性和内部一致性（水平一致性好垂直一致性）
第二节 人力资源规划的含义、种类与作用
一、人力资源规划的含义
1、一个使用较广泛的定义
一个组织科学地推测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和
需求情形，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时刻和需要的岗位上获
得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面） 并使组织和个体得到长期利益
的过程。
2、赵曙明教授的定义
人力资源规划是指在推测以后的组织任务和环境对组织要求的基础上，制定人力资源治理的行动方针和行动方案的过程。 （教材 P104）
①需要推测以后人力资源治理的需要
②以组织的战略目标为基础
③通过人力资源规划确定行动方针，制定人力资源政策、系统和方
案
④人力资源规划是治理循环的一个过程（反馈）
二、人力资源规划的种类
1、按照时刻分类：
短期规划 6 个月—1年
中期规划 1-3 年
长期规划 3 年以上
由时刻确定的规划与不确定性的程度有关。
2、按照规划的范畴，分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、
任务（项目）人力资源规划
3、按照规划的性质，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划
三、人力资源规划的作用
