安踏商业模式

1 安踏 体育用品的两种商业模式

中国经营报 2008 年 01 月 14 日 08:22:53 阅读:605 次

广告,资讯中心 《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲 产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌， 这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？

丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。不是两者选一，是在两 者之间的中间。

至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。我 想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。其实在整 个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线， 把零售业务分拆出去做 adidas 等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端 会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。

《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另 一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？

丁志忠：这是两个方面的问题。安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了 解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。假如你具 备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。

另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。掌握整个零售终端实际的运营情况， 包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想 做。

另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。 为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。我 们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。第二做国 际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。 目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。 单独安踏品牌的升级，以我们整个销售的速度、数量讲，2008 年可能在国内销售数量 上就是第一了，未来是把品牌的美誉度的提升。这两年我们已经做了很多。

《中国经营报》：这个指标怎么获得？怎么去衡量您所说的品牌美誉度？ 丁志忠：直观来讲，品牌美誉度可以从企业的可持续增长来看。因为任何品牌，你做 得再好，企业每年的增长率是多少？都可以获得一个直接的财务数据来衡量。第二，可以 通过第三方的市调，来检验你品牌的美誉度。

2 今天排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏?以财务指标作为判定标准的 话，那么这 个问题的答案是——安踏。这在许多一线城市消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏 从来就不是他们购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往 往是一副“土豪”的形象——产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却财大气粗地占 据了央视体育频道广告的半壁江山。 安踏的成功是本土运动品牌的一次“定位反思”，安踏尝试去“耐克模式”获得了成功。安 踏不再追求明星代言，或者打造高大上的品牌，而是深耕低消费用 户。i 黑马认为，中国 的不同区域，经济发展是有“时间差”的，而安踏的成功正是用实惠的价格，去满足三四 线城市消费者刚刚觉醒的运动品牌消费需求。有时候 成功，并不一定要费力追赶国际品牌 的高大上，安踏对李宁的弯道超车就是最好佐证。

2012 年，安踏全年营收 76.2 亿元人民币，超过李宁的 67.4 亿元，第一次坐上了本土运动 品牌的头把交椅。今年上半年，安踏以 33.7 亿元的成 绩再次保持对李宁的领先，继续领 跑行业。在中国体育用品市场过去 3 年的衰退期里，安踏这个曾经的“小弟”完成了对 “老大哥”李宁的弯道超车。 另一个颇具标志性的事实是，截至今年 11 月 21 日，安踏的市值为 280.97 亿港元，比李宁、 特步、匹克、361 度这四家同在香港上市的本土运动品 牌市值的总和还要多 16 亿港元。 在香港媒体近日主办的“2013 年香港上市公司 100 强评选”中，安踏还入选了“综合实力 100 强”以及“股息回报率 10 强”榜单。回复“安踏”获取更多文章 这样的结果在许多一线城市的消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们 购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪” 的形象——产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却财大气粗地占据了央视体育频道 广告的半壁江山。 不过，安踏崛起所代表的，是与被外界广为推崇的“耐克模式”截然不同的另一种流派。 安踏用 20 年的时间积累下来一套充满本土特色并且适合自身发展的 “实用至上”方法论， 并且，在这套方法论的指导下，逐步从偏安一隅的区域品牌成长为新的行业领袖。安踏崛 起的背后，有着许多值得本土企业玩味和借鉴的东 西。 399 元的卡位 每年 9、10 月份，是各大运动品牌集中推广篮球系列产品的时间。一方面，因为进入 11 月， 新赛季的 NBA 常规赛就将打响，球迷们压抑了 5 个月之久的 热情将被再次点燃;另一方面， 运动鞋产品的消费主力军学生群体将重返校园，新学年、新气象，一双新鞋自然必不可少。 所以，没有比这个时候更适合向消费者们 推销篮球鞋的了。 不过，今年的市场与往年相比有些不同，因为安踏的“搅局”。

3 安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖” 2013 年 12 月 15 日 06:40 新闻晨报 我有话说 12 月 9 日，“21 世纪中国最佳商业模式高峰论坛暨 2013 中国最佳商业模式评选颁奖 典礼”在北京举办。安踏体育用品有限公司“以零售为导向”的转型案例受到评审委会一 致认可，获得了最具份量的“21 世纪中国最佳商业模式创新奖”。

国内体育用品行业经过 10 多年的高速发展，从 2011 年开始进入调整期，各企业均出 现不同程度的“关店”和“高库存”现象，如何转型走出低谷成为企业必须思考的问题。 今年，安踏开始了“以零售为导向”的转型。

据 8 月发布的半年报显示，安踏“以零售为导向”的转型已经初见成效，财报数据显 示，安踏 2013 年上半年营收 33.7 亿元，净利润 6.26 亿，超过市场预期，稳居行业前列。

（原标题：安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖”）

安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008 年中 期财报显示，上半年营业额突破 22 亿元，较去年攀升逾 50%，净利润高达 4.34 亿元，上 市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。

20 出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依 托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭 借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着 OEM 闷头苦干之时，安 踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环 节上悄然布局。2005 年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志， 这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得 40 多项国家级专利，为 CBA 联赛的大多数 运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。

丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我 们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东 4 大 仓储物流中心和 6 个营运分部，设置近 300 人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色 服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国 600 多个城市 5193 家终端店面 的网络。

物超所值 在价值链定位之初，AT 科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志 忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比 最优的品牌。

开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次 同一款式产品销毁意味着损失 100 万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把 1 万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近 亿元进行设备更新，并自行设计了“现场 5S 标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁 李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。

安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是 50%和 9%。服装生产大部分外包。 如何把控质量?安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有 同等开发能力;同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则 中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。”

除了自建的 22 条鞋类生产线和 2 个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企 业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏 得以实现“25 天完成新货覆盖”的加单能力。

亲和营销 总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人 天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了 “以亲和力构建顾客关系”的良方。

品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自 主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的” 。

赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典 的营销案例。2004 年，CBA 主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作， 对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达 4 年的战略合作协议。当年 11 月，安踏成为 CBA 联赛惟一指定运动装备赞助商。2006 年，又一纸 6 年合同续签成功。 2005 年安踏又以超过 3000 万代价成为 2005~2008 中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定 合作伙伴，并在 2 年后全面冠名赞助 2007~2010 赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风 行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿火 箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。

这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助 CBA 之初，篮球产品才占