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摩托罗拉的门径管理体系(M-Gates)创新产品是企业竞争优势的获取动力.如何快速成功地开发新产品是企业迫切需要解决的一个重要课题.基于系统产品开发(SPD)方法论的产品创新模式优化了门径管理流程，提升了流程的项目执行力和市场快速响应的能力。
在阐述门径管理体系理论和SPD方法论的基础上，详细分析摩托罗拉公司的基于SPD的创新模式—SPD M-Gates。
Freeman曾在他的著名的创新经济学研究中指出:“……没有创新就意味着死亡”.创新是今天企业得以生存和发展的根本.企业的产品创新就是对一个新产品的创意产生、技术开发、制造营销过程中所有活动的管理.它是一个深受组织背景和组织所处的更广阔宏观系统影响的管理过程.而门径管理体系(Stage-Gate Systems, SGS )作为一种系统的产品创新模式，经PDMA(美国产品开发和管理协会)的调查显示，已经被近60%的从事产品开发的美国公司采用.在实践应用中，著名跨国企业摩托罗拉公司对门径管理理论进行进一步发展，提出了基于系统产品开发(system and product development，以下简称SPD)方法论的产品创新模式，并在企业实践中得到有效应用.本文将在阐述门径管理体系理论和SPD方法论的基础上，分析摩托罗拉公司的基于SPD方法论的产品创新模式—SPD M-Gates.1 基于SPD方法论的创新模式理论基础1.l 门径管理体系门径管理作为术语最早是Cooper在1988年提出的.门径管理是一个把新产品从构思推进到上市的流程体系.它是管理产品创新流程、提高有效性和效率的蓝图.门径管理体系以过程解析为前提，把创新流程分成一系列预先设定的阶段(stage)，每一个阶段有一组预先规定的、跨职能的并行活动组成.通向每一个阶段的是一个入口(gate).这些人口控制着流程，并且起到质量控制和生/杀决策检测点的作用，其理论模型框架如图1所示.门径管理的第一代流程出现于20世纪60年代，由NASA开发出来的分阶段审核评估流程(phased review process)，主要是靠工程来推动，是一种测量和控制的方法.第一代流程非常强调技术，仅适用于典型产品的实体设计和技术开发.其后，逐渐发展形成第二代流程，并在so年代末被许多公司开始采用.第二代流程是跨职能的，营销和制造等活动都是流程的一个内在组成部分;人口也是跨职能的，便于项目优选;流程是一个完整的整体;并且预置阶段的活动被关注(前期准备和顾客调研);第二代流程明确说明了各阶段的活动以及最优做法.同时，流程建立在各项工作平行推进的基础上90年代提出了第三代流程，主要用于改进流程的时间效率，其基本特征可以归纳为6Fs:灵活性(flexibility);模糊(有条件)的人口(fuzzy gates);流动性(fluidity );集中(项目优选和组合管理)(focus);推动作用(facilitation);永远保持生命力—不断地再生和改善(forever green).目前，门径管理理论还在不断发展中，门径管理体系框架如图2所示.摩托罗拉公司因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界.技术的发展和创新是公司不断取得成功的基础.摩托罗拉的门径管理体系(以下简称为M-Gates)是整合了营销、工程、项目管理、制造以及其他职能活动的集成产品开发流程体系.这一体系确保了获取可行的业务规划并加以有效的执行.在M-Gate，体系框架中，共有16个Gate.每一个Gate都有相同的结构(见图3)，以支持质量控制和决策检测.M-Gate 15至M-Gate 11运作在公司、部门和业务单元层面上，采用MPP方法论，通过市场分析阶段(market intelligenceand analysis phase )、业务案例开发阶段(business case development phase)和组合规划阶段(portfolio planning)的活动，形成一个满足市场需求的业务解决方案，这是M-Gates体系运作基础的关键.M-Gate 10至M-Gate 0运作在项目层面上，采用SPD方法论，通过项目定义阶段、实施阶段和上市/清货阶段开发新产品，并使之快速响应市场，成功上市.基于SPD的M-Gates的运作是整个M-Gates的核心部分，形成了摩托罗拉基于SPD的产品创新和开发模式.3 摩托罗拉基于SPD的创新模式摩托罗拉基于SPD的产品创新和开发模式(以下简称为SPD M-Gates)是基于项目生命周期运作的(见图4)，由三个阶段组成，覆盖11个M-Gate，从Gate 10-0.(1)项目定义阶段(M-Gate 10-7):项目组接受来自营销部门形成的市场需求，创建一个项目整体系统的详细需求，包括采购、制造、分销、服务/售后支持和营销/沟通.同时，进一步对技术、架构、平台和测试策略进行确认.在此基础上，营销部门及时更新相关的市场和沟通方面的需求.项目组根据需求分配情况，开发出项目生命周期剩余阶段的规划.这些形成的需求和规划将作为正式合同文本的基准，使得在合理的时间进度和目标成本的范围之内，向具体产品进行项目承诺创新产品是企业竞争优势的获取动力.如何快速成功地开发新产品是企业迫切需要解决的一个重要课题.基于系统产品开发(SPD)方法论的产品创新模式优化了门径管理流程，提升了流程的项目执行力和市场快速响应的能力。
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
商品学案例分析范文摩托罗拉公司：如何从失败中重振品牌形象摩托罗拉是一家全球知名的通讯设备生产商，创立于1928年。
然而，近年来由于激烈的市场竞争和内部管理混乱等因素，摩托罗拉的市场份额和品牌形象受到了严重的挑战。
本文将通过分析摩托罗拉公司的案例来探讨如何从失败中重振品牌形象。
首先，摩托罗拉在产品策略上犯下了严重的错误。
在智能手机市场的竞争中，摩托罗拉未能及时推出具有竞争力的产品，导致市场份额迅速下滑。
与此同时，摩托罗拉的产品线过于庞杂，缺乏统一的品牌呈现，这让消费者对其品牌形象产生了困惑。
为了重振品牌形象，摩托罗拉应该进行产品线的整合和精简，集中资源开发具有差异化特点的产品，提高市场竞争力。
其次，摩托罗拉在市场营销上的策略也存在问题。
在竞争激烈的通讯设备市场，摩托罗拉未能有效地与消费者进行沟通和互动，忽视了市场洞察和消费者需求的重要性。
为了改变这种状况，摩托罗拉需要加强与消费者的互动，建立有效的市场反馈机制，及时了解市场动态并根据需求进行产品和营销策略的调整。
此外，摩托罗拉公司内部管理的问题也是导致品牌形象下滑的原因之一、公司内部存在的管理混乱和决策失误导致了产品质量下降和开发进度延误等问题。
为了解决这些问题，摩托罗拉应该进行组织结构的优化和管理层的，提高决策效率和内部协同能力。
最后，摩托罗拉在品牌重塑方面需要借鉴一些成功的案例。
比如说，苹果公司在面临类似困境时通过重新定位产品、改善用户体验和注重品牌塑造重新获得了市场竞争力。
摩托罗拉可以借鉴苹果公司的成功经验，通过创新产品和提供优质的用户体验来重塑品牌形象，并通过有效的营销策略将其传递给消费者。
总结起来，摩托罗拉公司在面临品牌形象下滑的困境时，需要从产品策略、市场营销、内部管理以及品牌重塑等多个方面进行改进。
通过重新定义产品定位、加强与消费者的互动和建立有效的市场反馈机制，以及进行内部管理的，摩托罗拉有望重振品牌形象，恢复市场竞争力。
同时，借鉴其他成功品牌的经验，可以为摩托罗拉提供更多的启示和指导。
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。
首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。
公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。
摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。
通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。
其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。
公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。
摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。
此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。
这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。
另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。
公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。
摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。
这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。
最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。
公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。
摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。
此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。
总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。
这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。
通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。
“摩托罗拉”的品牌细分20世纪90年代以来，中国手机用户数量飞速增长，截止到2000年年底，中国移动电话用户已达到1亿户左右，用户规模居世界第二位。
如此之大的市场蛋糕吸引了世界上几乎所有的手机知名品牌，竞相进入中国市场，竞争也愈演愈烈。
中国手机市场的竞争格局是“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立之势；“西门子”、“阿尔卡特”、“索尼”、“三星”等紧随其后，“东方通信”、“科健”、“波导”等国产品牌通过有特色的售后服务也占据着一席之地。
摩托罗拉在中国作为手机市场的三巨头之一，摩托罗拉公司是最早进入中国市场的国际大公司。
1987年中国移动通讯在广东开通，当时引进的设备都是摩托罗拉公司生产的，摩托罗拉公司在模拟网时代可谓是“一枝独秀”，基本垄断了中国手机市场。
但是，到了1996年，由于GSM数字网的开通，“爱立信”、“诺基亚”等品牌抓住机会进入中国市场，市场份额上升很快，摩托罗拉公司独占市场的好日子一去不返，手机市场形成了“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立的局面。
随着手机品牌的不断涌现，尤其是国产手机的全面出击，手机市场的竞争已经达到了白热化程度。
在功能上，各个品牌的手机相差无几，如果营销策略没有独特之处，就以难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，很难获得较高的市场占有率。
当今的时代，是高度信息化和高度个性化的时代，要想在竞争中站稳脚跟，就必须不断发掘创意、开拓思维、改变观念。
摩托罗拉公司在世纪之交使用了全新的营销观念，力争在新的世纪里继续领跑。
风雨中国路从2002年上半年开始，无论在电视、广播、路牌、报纸还是网络等各种媒体广告上，人们都可以看到或听到摩托罗拉一个新鲜的概念：MOTO全新为你。
之所以启用“MOTO”这一全新品牌战略,深层次的原因是摩托罗拉已经深切感受到了其品牌形象老化的巨大危机。
摩托罗拉是最早进入中国手机市场的电讯巨子，它曾经以绝对的优势占据了中国手机市场的最大份额。
摩托罗拉的营销策略摩托罗拉一直以来以其创新而广受好评，其营销策略也是成功的关键之一。
以下是摩托罗拉的一些主要营销策略：1. 创新产品：摩托罗拉不断推出创新产品，以满足消费者的需求。
例如，他们推出了第一个商用便携式手机，以及首款支持4G网络的手机。
这些创新产品使得摩托罗拉一直保持在手机市场的竞争优势。
2. 强大的品牌形象：摩托罗拉一直致力于打造强大的品牌形象。
他们以可靠性和创新闻名，消费者对摩托罗拉的品牌印象非常积极。
3. 多渠道销售：摩托罗拉通过多种渠道销售其产品。
他们与运营商合作，使得他们的手机可以通过合约方式销售给消费者。
此外，摩托罗拉还通过线上商店和实体店面销售产品，以满足不同消费者的购买需求。
4. 促销活动：摩托罗拉经常举办促销活动来吸引消费者购买他们的产品。
例如，在新产品发布时，他们会提供限时优惠和折扣，以及赠品和特殊礼包等。
5. 品牌代言人：摩托罗拉聘请了一些知名的明星和运动员作为他们的品牌代言人，以提高品牌的知名度和吸引力。
这些明星和运动员的形象与摩托罗拉的品牌理念相吻合，能够增强消费者对产品的认同感。
6. 社交媒体营销：摩托罗拉积极利用社交媒体平台来进行营销活动。
他们与消费者互动，回答问题，提供产品信息，并定期发布有关产品的更新和促销活动。
这种互动使得消费者更加了解和信任摩托罗拉的产品。
7. 专业渠道合作：摩托罗拉与专业渠道合作，例如电信运营商和企业客户，以使其产品更容易被消费者接触到。
这些渠道合作不仅提供了更多销售机会，还增加了品牌的可信度和可靠性。
总的来说，摩托罗拉通过创新产品、强大的品牌形象、多渠道销售、促销活动、品牌代言人、社交媒体营销以及专业渠道合作等策略，成功吸引了众多消费者对其产品的关注，并在竞争激烈的市场中取得了成功。
精彩纷呈的MOTO策略2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近了与消费者之间的距离，在2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置(并且是中国CDMA 手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。
这表明，在手机激烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱了过去沉稳僵化的营销风格，重新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。
一、背景资料1、市场环境分析从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11％，与发达国家40％的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。
但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈。
据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCI·、波导、科健、联想为主。
虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产手机的市场份额正逐步上升，赛迪顾问在2002年11月发布的消息称，2002年三季度，中国手机市场正式排定新座次，摩托罗拉位居第一，国产手机商TCI。
杀人四强，并且与韩国三星的销量咬得很紧。
2、社会环境分析随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。
厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。
因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。
3、竞争对手分析在中国手机市场上与摩托罗拉平分秋色的当属诺基亚。
据“零点”调查，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。
摩托罗拉飞跃无限摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。
它是美国最大的电子公司之一，在手提和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。
一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。
为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。
公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。
第二，注意产品质量。
八十年代摩托罗拉公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。
美国商务部曾授予其马尔科姆。
鲍得里奇全国质量奖。
第三，注意新技术开发。
该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。
公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。
（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。
（3）以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零。
摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。
痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。
以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。
不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。
公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。
公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。
《营销治理》课程报告摩托罗拉(MOTOROLA)公司移动电话新世纪创新营销治理指导教师：胡佐浩（博士）作者：MBA2000P2班李韶军（009151）王东（009152）何小平（009153）白秋富（009155）宋崝（009156）完成时刻：2000．4．28目录一、前言二、摩托罗拉公司在移动通信市场上营销战略浅析2.1摩托罗拉公司的进展历程2.2摩托罗拉公司在中国的经营战略2.3摩托罗拉公司在中国移动通信市场上的营销战略三、世纪初中国移动通信市场分析3.1 中国移动通信市场分析3.2、中国移动通信市场竞争状况分析四、中国移动通信市场消费者购买行为分析4.1、职员、工人、服务人员这一社会主力成为重度消费群，学生消费群在迅速崛起。
4.2、低收入的工薪层成为主流消费群4.3、个性化渐成时尚4.4、20—30岁是重度消费群，30—40岁成为中坚力量4.5、手机主力消费群的教育在中等学历及以上4.6、厂商在市场上欲取得成功的关键因素之一是迅速、细致地了解消费者的需求五、摩托罗拉公司提供产品的多元化和服务的差异化5.1、摩托罗拉移动通信产品的多元化5.2、摩托罗拉公司的营销品牌策略5.3、摩托罗拉公司的技术质量服务体系六、摩托罗拉公司建立起有中国特色的营销渠道七、摩托罗拉公司手机定价策略及手段八、摩托罗拉公司的营销传播策略及组合8.1、不出心裁的广告8.1.1 公司整体形象的广告宣传8.1.2摩托罗拉公司手机产品的广告宣传8.2、形式多样的销售促进方式8.2.1 促销手段之一：“信心保证—7天零风险购机”市场推广活动8.2.2 促销手段之二---“金秋献礼”市场推广活动8.3灵活多变公共关系的确定九、参考文献一、前言本文通过对自2000年来摩托罗拉公司在中国移动通信市场上推出新型号手机时营销策略的制定及具体实施活动的分析，探讨摩托罗拉公司在推出新产品时在营销战略制定、消费者购买行为分析、目标顾客的确定、产品和服务提供、分销渠道、价格制定、促销手段采纳等方面采取的措施，并结合在《营销治理》课程中学到的知识进行分析。
关键词：摩托罗拉手机、新产品战略、营销治理二、摩托罗拉公司的在中国移动通信市场上的营销战略浅析2.1摩托罗拉公司的进展历程摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。
公司最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代得到不断的进展壮大。
六十年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。
目前，摩托罗拉在全球共有近14万名职员，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。
公司1999年的全球销售额为331亿美元，在“财宝500强”中位列第34名。
公司现任董事长兼首席执行官是克里斯托夫·高尔文。
摩托罗拉公司在纽约证券交易所的上市代码为NYSE.MOT。
摩托罗拉于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，后于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和亚洲其它市场。
目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业和美国在华最大的投资商之一。
1999年9月，《财宝》周刊把摩托罗拉列为第二家在华整体最受赞誉的公司，公司在总共11项评比中有5项排名第一。
2.2、摩托罗拉公司在中国的经营战略摩托罗拉公司高层提出用“爱心进展中国的业务”的经营战略。
通过十几年的进展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，差不多成为一个家喻户晓的闻名品牌。
在双赢的基础上，摩托罗拉制定了四大进展战略：第一，投资和技术转让；第二，人才本土化；第三，配套产品国产化；第四，以独资为基础，进展合资合作。
摩托罗拉在经营战略上取得的成功可归结为如下几点：1)、品牌建立与维护：摩托罗拉是"移动之声"的意思，在长期的奋斗过程中，公司通过各种努力，逐渐在人们的心目中树立了“摩托罗拉确实是移动通讯代名词”的名牌意识。
之后，公司不断维护提高知名度和美誉度。
现在，摩托罗拉差不多成为中国一个闻名的品牌。
2)、优秀的企业文化：摩托罗拉企业文化的精髓是对人的永久尊重和永久保持高尚的道德情操。
3)、永久的科技创新：科技创新是一个企业的生命力，在信息时代，科技创新尤为重要。
作为在通信技术上一直占据先地位的知名企业，摩托罗拉制造了许多世界第一。
正是这种源源不断的科技创新动力才使摩托罗拉公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经营战略描述了企业如何达到自我设立目标的过程。
依照迈克尔·波特的观点，每个企业都必须制定达到自己目标的适当战略。
在企业所制定整体战略打算中，其营销治理战略因其举足轻重的作用而受到广泛的关注。
下节则具体分析摩托罗拉公司在中国移动通讯市场上的营销治理战略。
2.3、摩托罗拉公司在中国移动通信市场上的营销战略在模拟手机时代(1995年往常)，摩托罗拉曾占据着中国手机市场80％以上的份额。
然而在从模拟时代到数字GSM时代转变的过程中，摩托罗拉公司当时把公司进展的重点业务放在了窄带CDMA上，出现了战略方向上的错误，一度被芬兰诺基亚超越。
为了重新夺回在中国移动通信市场中的领先地位，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。
在21世纪那个高度信息化又标榜个性化的时代，要想取得成功就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。
摩托罗拉公司重新调整了其在移动通讯市场上产品的定位，确定其全新的目标品牌战略，并在此基础上开展了独特的手机市场营销活动，重新夺得市场份额第一的位置。
在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。
摩托罗拉通过３年的全球市场调研发觉，随着手机外型功能的进步与进展，衍变出了各种文化价值与内涵。
各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。
因此，将品牌进行分化来推广手机，会比接着使用一个摩托罗拉品牌效果更好。
由于手机是一种特不个性化的产品，它需要具体的形象。
摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，如此能够使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也能够让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机确实是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。
这，也正是摩托罗拉新的营销战略观念的核心。
三、世纪初中国移动通信市场分析3.1 中国移动通信市场分析手机于八十年代后期进入中国，1987年我国移动通信移动电话用户仅有3200户，一直到1997年用户才得以突破1000万，而其后，在1998年和1999年则分不以每年增加一倍的速度快速增长，2000年年底中国的手机用户差不多超过8500万户，差不多超过日本成为继美国之后的世界第2大“手机国”，可能快则2001年内迟则在2002年，中国的手机用户数将超过美国跃居世界第一。
中国的手机用户以每年超过3500万的速度快速进展，据有关部门可能，2000年中国的手机销售量在4500万部—5000万部，而中国的移动电话普及率在2000年底仅达到6.70%；另外，据知名咨询公司市场调查显示：目前的移动电话用户平均每隔2—3年就要更换一部新手机；据预测，到2005年中国的移动电话用户将突破3亿，因此能够讲中国的手机市场具有极其巨大的进展潜力。
中国手机市场用户进展趋势图参见表3-1。
表3-1：中国手机用户发展趋势图3.2、中国移动通信市场竞争状况分析中国移动通信市场竞争格局的演变能够分为两个时期：第一时期是1987 – 1995 年，这一时期内摩托罗拉手机在中国移动通信市场上独领风骚。
这是因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的国外品牌。
1987年，中国移动通讯系统在广东首次开通，当时引进的差不多上摩托罗拉的设备。
相当一段时刻内，由于缺乏竞争者，中国手机市场差不多上由摩托罗拉独占（垄断）。
第二时期是1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM 数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。
据慧聪国际咨询有限公司IT市场研究所2000年6月份所做“中国移动电话用户市场”调查显示，美国的摩托罗拉的市场占有率达到31.9 ％，芬兰的诺基亚为29.4 ％，瑞典的爱立信为21.4 ％。
排行第四到第六位的分不是西门子（7.3 ％）、飞利浦（3.5 ％）、松下（3.3 ％），其他品牌占有3.2 ％。
2000年手机市场竞争厂商市场占有份额示意图见图3-2。
图3-2 2000年手机市场竞争厂商市场占有份额示意图四、中国移动通信市场消费者购买行为分析1999年中国的移动通信市场大幅度降低了进入门槛，使手机真正开始成为百姓日常工作、生活的得力助手。
手机的更新速度愈发加快，几乎每月都有功能更强、造型更新的新款手机投放市场。
各要紧跨国手机生产厂商在不断推出新产品的基础上, 采纳的促销方式更是层出不穷。
现代人手机消费的个性化趋势也在市场的演变中愈发明显，价格主宰市场的时代一去不复返。
如何把握手机用户群的变化，实现利润最大化，成为各大手机厂商关注的焦点。
中国移动通信市场上消费者购买行为特征可概括为如下几点：4.1、职员、工人、服务人员这一社会主力成为重度消费群，学生消费群在迅速崛起。
购买手机的消费者中，增长较快的人群是职员、工人、服务人员和学生. 这一购机人群以每年约22％的升幅快速增长；其中学生消费群的年增幅最高，达60％。
干部/治理人员和个体经营者在98年占了整个手机消费群的63.2%, 但随着职员、工人、服务人员购机人群的迅速增长, 这两部分购机人群的比例在迅速下降。
特不在99年间，干部、治理人员在购机人群中的比例由98年的28.9%，迅速降至22.9%，降幅达21％，应该讲这与当年政府颁布禁止公款购买手机的决定不无关系。
尽管学生在整个购机人群中所占的比重最小，然而学生购机人群增长的速度最快，年增幅达60％。
而且女性手机消费群中女学生所占比例的增长速度，明显高于相应男性消费群中的男学生所占比例的增长速度。
4.2、低收入的工薪层成为主流消费群不同经济水平的购机者中，月收入在2000—3000元和3000元以上的购机者比重呈逐年下降趋势，而同期月收入在1000—2000元和低于1000元的手机消费者比例在迅速增长，尤其是月收入在1000—2000元的工薪层成为主流消费群. 经济水平决定消费水平，这使得低价位中低档手机成为市场俏销机型。
通过对1999年各品牌机型的市场占有率分析表明：前20位的市场俏销机型的价位差不多上均在2000元左右，仅Motorola338和Samsung SGH-600两款的价位在3000元以上。
