人力资源三支柱组织架构

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力资源三支柱模式探讨
人力资源三支柱模式在组织中的作用十分重要。

它是指人力资源管理在组织中的三个主要方面：组织文化、组织结构和组织流程。

这三个方面相互作用，共同构成了组织的人力资源管理体系。

在这篇文章中，我们将探讨人力资源三支柱模式的重要性以及在实践中的应用。

组织文化是人力资源三支柱模式中的一个关键要素。

组织文化是指组织的价值观、信仰和行为准则。

它对组织的员工行为和绩效产生了深远的影响。

一种积极的组织文化可以促进员工的归属感和满意度，从而提高他们的工作效率和绩效。

组织文化也可以塑造组织的形象和品牌。

一个具有清晰、积极的组织文化的组织在员工和外界中都会有较高的声誉和吸引力。

组织结构是人力资源三支柱模式中的另一个重要要素。

组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和分工。

一个良好的组织结构可以促进信息流动和沟通，避免决策过程中的僵化和矛盾。

一个合理的组织结构还可以提升员工的工作效率，使其更加专注于自己的工作职责。

组织结构的设计在人力资源管理中是至关重要的。

组织流程是人力资源三支柱模式中的最后一个要素。

组织流程是指组织中各个环节和步骤之间的关系和流程。

一个高效的组织流程可以减少冗余、提高效率，确保各个环节之间的协调和配合。

在人力资源管理中，组织流程的优化可以使招聘、培训、绩效评估等流程更加高效和有效。

组织流程的设计和改进对于提高人力资源管理的质量和效果至关重要。

人力资源三支柱和六大模块的关系人力资源是企业发展的重要支柱，而人力资源三支柱和六大模块则是人力资源管理的核心内容。

本文将从理论和实践两个方面，探讨人力资源三支柱和六大模块的关系。

一、人力资源三支柱人力资源三支柱是指企业的人力资源战略、组织架构和人才管理三个方面。

其中，人力资源战略是企业制定人力资源管理政策和目标的基础；组织架构则是企业为实现人力资源战略而设计的组织结构；人才管理则是企业对员工进行招聘、培训、评估、激励等管理活动的总称。

二、人力资源六大模块人力资源六大模块是指企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系和企业文化六个方面的管理活动。

这些模块相互关联，共同构成了企业人力资源管理的体系。

三、人力资源三支柱与六大模块的关系1. 人力资源战略与招聘、培训模块的关系人力资源战略是企业制定人力资源管理政策和目标的基础，而招聘和培训则是实现人力资源战略的重要手段。

企业在制定人力资源战略时，需要考虑到招聘和培训的需求，以确保企业拥有足够的人才储备来支持其发展目标。

例如，如果企业的战略目标是提高产品质量和服务水平，那么就需要招聘具有相关专业知识和技能的人才，并对其进行培训，以提高其专业素质和服务意识。

2. 组织架构与绩效考核、薪酬福利模块的关系组织架构是企业为实现人力资源战略而设计的组织结构，而绩效考核和薪酬福利则是对员工进行管理和激励的重要手段。

企业在设计组织架构时，需要考虑到绩效考核和薪酬福利的需要，以确保员工的工作动力和积极性得到充分激发。

例如，如果一个销售部门的业绩表现不佳，那么就需要对该部门进行调整或优化，并通过绩效考核和薪酬福利等方式来激励员工提高业绩表现。

3. 人才管理与员工关系、企业文化模块的关系人才管理是对员工进行招聘、培训、评估、激励等管理活动的总称，而员工关系和企业文化则是维护企业稳定和发展的重要因素。

企业在进行人才管理时，需要注重员工关系的协调和企业文化的建设，以营造良好的工作氛围和团队精神。

人力资源三支柱模式探讨随着时间的推移和技术不断的发展，企业面临诸如招聘、培训和管理员工等方面的复杂问题。

因此，建立一种有效管理和分配人力资源的方法是至关重要的。

这就是人力资源三支柱模式（HRM三支柱），它包括工作设计和组织结构、工资和福利以及员工开发三个重要方面。

在下文中，我们将探讨这三个方面以及它们在整个企业中的作用。

工作设计和组织结构是人力资源管理（HRM）的第一支柱，这是企业成长和发展的基础。

它涉及到确定有利于公司和员工的工作岗位与职责的结构和设置。

工作设计和组织结构的效率和灵活性对于提高生产力和员工的满意度是非常重要的。

在这个方面，企业可以根据员工的技能和专长，相互补充，合理安排员工的工作职责和工作流程，从而提高企业组织效率和生产效率。

工资和福利是人力资源管理（HRM）的第二支柱，具有强大的吸引和保留人才的力量。

在竞争激烈的人才市场中，企业需要提供具有吸引力的薪资和福利以吸引和留住优秀的员工。

此外，企业需要根据不同的员工类别和层次，提供合理的薪酬体系，以确保员工的动力和创造性，并促进员工的个人和专业发展。

员工发展是人力资源管理（HRM）的第三支柱，指对员工进行培训和发展的过程。

员工发展不仅有助于提高员工的效率和质量，而且还可以提高员工的动力和创造性，帮助他们进一步发展个人技能和经验。

在员工发展方面，企业需要定制个性化的培训计划，使员工能够根据自己的专业技能和兴趣进行培训和发展。

综上所述，人力资源三支柱模式（HRM三支柱）是企业人力资源管理的重要工具，包括工作设计和组织结构、工资和福利以及员工发展三个基本方面。

在企业管理中，需要把握好三个方面，为企业提供优质的人力资源，塑造企业良好的组织文化，帮助企业实现可持续发展。

ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理人力资源的框架，它由三个支柱构成：战略人力资源、组织和人力资源服务。

战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略目标相结合，以确保公司有足够的人才支持其业务增长。

这包括制定招聘、培训和绩效管理计划，以及确定员工的职业发展道路。

组织是指构建高效的组织结构，以便员工能够在工作中最大限度地发挥其潜力。

这涉及到确定工作职责、定义组织层次结构、制定工作流程和确保员工有清晰的沟通途径。

人力资源服务是指为员工提供支持和服务，以提高其生产力和幸福感。

这包括提供有关福利和薪酬的信息、为员工提供培训和发展机会、制定政策和程序，以及为员工提供支持和支持。

这三个支柱相互关联，构成了IBM公司的人力资源管理框架。

它们一起确保员工能够实现他们的职业目标，同时为公司提供所需的人才和资源，以推动业务增长。

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人力资源三支柱和六大模块的关系人力资源管理这个领域，听上去挺高大上的，但其实和我们的生活息息相关，特别是在职场里。

有时候，了解这些专业名词可以让我们更好地理解公司是怎么运作的，今天就来聊聊“人力资源三支柱”和“六大模块”这两大概念。

1. 人力资源三支柱1.1 职能型人力资源首先，我们得了解什么是职能型人力资源。

简单来说，就是那些负责具体操作、日常事务的人，比如招聘、培训和员工关系等。

就像你去医院看病，医生是直接给你看病的，而人力资源的职能型角色就是直接服务于员工，解决他们的实际问题。

这个支柱就是把员工的各种需求落到实处。

1.2 业务合作伙伴型人力资源接着是业务合作伙伴型人力资源。

这一角色有点像公司的战略顾问，他们要和各个部门紧密合作，确保人力资源和公司业务目标对接得上。

换句话说，他们帮公司制定长远计划，确保人力资源的策略和公司的发展方向一致。

就像厨师要知道顾客的口味，才能做出合适的菜品。

1.3 战略型人力资源最后一个支柱是战略型人力资源。

这一角色着眼于公司整体的战略布局，帮助制定公司的人力资源战略规划，确保公司能有足够的人才来支撑未来的发展。

可以把它想象成公司的“未来预言家”，他们预测市场变化，并根据这些变化调整人力资源策略。

2. 人力资源六大模块2.1 招聘与配置招聘与配置模块，就像是公司的“猎头”，他们负责找到合适的人才并把他们放到最合适的岗位上。

这一模块不仅要看人是否有能力，还要确保他们能融入公司文化，发挥最大的作用。

2.2 培训与发展培训与发展模块则更像是公司里的“成长教练”，专注于提升员工的技能，帮助他们不断进步。

通过各种培训和发展计划，让员工在工作中不断学习，提升自我，最终推动公司向前发展。

2.3 绩效管理绩效管理模块可以理解为公司的“评委”，他们负责评价员工的工作表现，并根据表现来决定奖励或改进措施。

这不仅能激励员工，还能帮助公司发现和解决问题，提高整体效率。

2.4 薪酬福利薪酬福利模块，就是为员工提供丰厚的薪水和各种福利待遇。

人力资源管理三支柱模式人力资源管理三支柱模式是一种解决人力资源管理问题的理论框架，它由赫克曼（Huselid）、杰克逊（Jackson）和施奈德（Schneider）于2001年提出。

这一模式认为，人力资源管理的有效性取决于三者之间的协调与一致性，三支柱分别是战略定位、人力资源流程和人力资源能力。

首先，战略定位是人力资源管理的第一支柱。

战略定位意味着将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合，以支持组织的长期竞争优势。

这需要人力资源部门与高层管理层密切合作，共同制定人力资源管理的战略目标，并制定相应的政策和程序。

战略定位的关键是明确人力资源的核心职责，确定并强调人力资源的重要性，使其成为组织战略的有力支持者。

其次，人力资源流程是人力资源管理的第二支柱。

人力资源流程是指人力资源部门所负责的各项工作流程和程序。

这包括招聘、培训、绩效管理、员工关系以及离职等各个环节。

人力资源部门需要建立科学、规范和连贯的流程，以确保各项工作得以顺利进行。

同时，这些流程也需要与组织的战略目标紧密结合，确保人力资源的配置、发展和绩效管理等方面能够实现组织的战略目标。

人力资源流程的高效运作，可以提高员工的工作满意度和绩效水平，提升组织的竞争力。

最后，人力资源能力是人力资源管理的第三支柱。

人力资源能力是指人力资源部门在组织内部的权威地位和专业能力。

一个高效的人力资源部门需要具备专业知识、良好的沟通能力、解决问题的能力以及与员工建立良好关系的能力。

此外，人力资源部门还需要不断学习和更新知识，以适应不断变化的组织环境和人力资源管理的新趋势。

人力资源能力的提升可以增强人力资源部门的影响力和实施能力，更好地为组织提供支持。

同时，人力资源部门还需要与其他部门建立合作关系，共同推动组织的发展。

总结来说，人力资源管理三支柱模式认为，人力资源的有效管理需要高度关注战略定位、完善人力资源流程和提升人力资源能力。

这三者之间的协调与一致性可以使人力资源管理更加高效和有效，为组织的发展提供有力支持。

“3D”HR职能划分：三支柱模型（COE／SSC／HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。

该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。

下面将逐个解释这些方面。

1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。

在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。

这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。

2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。

培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。

通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。

3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。

人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。

该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。

通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。

严肃科普｜“三支柱”是个什么鬼？来源：Rick Lau人力资源“三支柱”作为人力资源管理的架构与机制设置模式，在国内日渐成为潮流。

各行业、不同规模的企业“有样学样”将自己的人力资源部进行着“HR转型”。

蓝图设计易，运行顺畅难，很多企业的人力资源三支柱转型却立不起来，没有达到预期，何故？人力资源“三支柱”模式HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块：人力规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

“三支柱”转型动因随着国内经济增长，经济全球化融入国际游戏规则，国内企业发展壮大，不但经济规模与业务总量在扩张，商业模式、管理机制也越来越接轨国际化。

国内企业管理成熟度在市场弄潮中得到历练、快速成长，对西方管理思想怀有高昂的热情。

同时，全球500强外企、国内标杆企业人力资源三支柱转型也树立了样板，引得业界眼热。

人力资源作为职能模块，在企业价值链中作为支持辅助功能。

根据组织专业分工原则，同类职能形成了部门与岗位，配置类同专业的人员。

这样的好处主要在于“集约规模化”，专业的人做专业的事。

但是弊端也非常显著，即，铁路警察各管一段，各专业模块只见“树木”不见“森林”，狭义专注本专业技能，忽视对企业整体的“产出”，忽视如何将专业技能与企业价值贡献关联，传统HR职能也是如此。

由此，通过HR三支柱转型成为了“解药”，将HR从事务性、职能型转化为业务性、战略型。

“三支柱”为何立不起来？越来越多的企业参与到HR“三支柱”转型的浪潮中，组织架构上将职能模块HR推倒打碎，重装升级为“三支柱”模式。