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一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）文| Sharon Li 翰威特大中华区咨询总监杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源三支柱组织架构
人力资源三支柱组织架构是企业管理中一种重要的组织形式。
它的三个支柱包括人力资源战略、人力资源开发和人力资源管理。
首先是人力资源战略，它指的是企业在人力资源方面的长期规划和目标。
这包括人员招聘、培训和激励等方面的战略，以确保企业能够在激烈的市场竞争中取得优势。
其次是人力资源开发，即为员工提供培训与发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平，为企业发展培养更多的人才储备。
最后是人力资源管理，它负责协调各个部门的工作、处理员工的薪酬、福利、绩效评估等各种管理事务，确保企业人力资源的高效管理。
这种三支柱组织架构的实施可以使企业的人力资源管理更加科学化、规范化和有效化，从而为企业的未来发展提供坚实的基础。
人力资源协同管理下的三支柱构建在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业快速发展和变革的需求，人力资源协同管理下的三支柱构建逐渐成为了一种趋势。
一、人力资源三支柱的概念人力资源三支柱模式包括 HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）。
HRBP 是深入业务部门的人力资源通才，能够理解业务需求，为业务部门提供个性化的人力资源解决方案；COE 则是由人力资源领域的专家组成，负责制定战略、政策和流程，提供专业的技术支持；SSC 主要负责处理日常的事务性工作，如员工的入职、离职、薪酬发放等，通过标准化和集中化提高效率。
二、人力资源协同管理的重要性人力资源协同管理强调的是人力资源各个职能之间的协同合作，以实现整体效益的最大化。
在三支柱模式下，这种协同管理显得尤为重要。
首先，协同管理能够打破部门之间的壁垒。
在传统模式中，人力资源的各个模块往往各自为政，导致信息不畅通、工作重复等问题。
而三支柱模式通过明确各支柱的职责和分工，促进了部门之间的沟通与协作。
其次，协同管理有助于提高人力资源管理的效率和效果。
HRBP 贴近业务，能够及时反馈业务部门的需求；COE 凭借专业知识制定科学合理的政策；SSC 高效处理事务性工作，三者协同配合，能够快速响应企业的变化，为企业提供更优质的人力资源服务。
最后，协同管理能够更好地支持企业战略的实现。
通过人力资源三支柱之间的协同，能够将企业的战略目标转化为具体的人力资源策略和行动计划，确保人力资源管理与企业战略保持一致。
三、人力资源三支柱的构建要点1、明确各支柱的职责和定位HRBP 要深入了解业务，与业务部门建立良好的合作关系，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。
COE 要专注于人力资源领域的专业研究和创新，制定具有前瞻性和科学性的政策。
SSC 要致力于提高事务性工作的效率和质量，为其他两个支柱提供有力的支持。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源三支柱的主要内容一、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，对于企业的发展至关重要。
合理有效的招聘与选拔过程能够确保企业获得具备专业技能和良好素质的员工，提高企业的竞争力。
1. 招聘策略企业在招聘过程中需要制定招聘策略，明确招聘的目标和方向。
招聘策略应根据企业的发展需求和岗位要求，选择合适的招聘渠道和方式，如人才市场、网络招聘、校园招聘等。
2. 岗位分析与描述在招聘过程中，企业需要进行岗位分析与描述，明确岗位的职责、要求和能力。
岗位分析与描述能够帮助企业更好地匹配人才，提高招聘的准确性和效率。
3. 招聘渠道与方式根据不同的岗位和需求，企业可以选择不同的招聘渠道和方式。
常见的招聘渠道包括人才市场、招聘网站、校园招聘等，招聘方式可以是面试、笔试、试岗等。
4. 面试与评估面试是招聘过程中的重要环节，通过面试可以对候选人进行综合评估，了解其专业能力、素质和适应能力。
面试中可以采用不同的面试技巧和方法，如行为面试、案例面试等，以确保招聘的准确性和公平性。
5. 入职与培训招聘成功后，企业需要进行入职与培训工作，帮助新员工尽快适应工作环境和角色。
入职与培训包括介绍企业文化和价值观、岗位培训和技能培训等，以提高新员工的工作效能和员工满意度。
二、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，通过对员工绩效的评估和管理，可以激励员工的工作动力，提高工作效率和质量，实现企业的目标。
1. 绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理的基础，需要根据企业的战略目标和岗位要求，为员工设定明确的绩效目标。
绩效目标应具有可衡量性、可达性和可激励性，能够激发员工的工作动力和创造力。
2. 绩效评估与反馈绩效评估是对员工绩效进行客观评价的过程，可以通过定期的评估和反馈，了解员工的工作表现和发展需求。
绩效评估可以采用多种方法和工具，如360度评估、绩效考核等。
3. 绩效奖励与激励通过绩效奖励和激励措施，可以激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效能和贡献度。
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源管理的三支柱架构人力资源管理是一个关乎组织成员的重要领域，其目标是有效地利用和发展人力资源，从而促进组织的增长和成功。
为了实现这一目标，人力资源管理采用了三支柱架构，即员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面共同构成了人力资源管理的基本框架，并在解决组织人力资源管理问题上发挥着重要的作用。
首先是员工招募与选择阶段。
在这一阶段，组织需要确定适合岗位的人才需求，明确招聘渠道，并进行合理的招募策略。
通过发布职位信息、筛选简历、面试和评估等方式，组织可以找到最适合的候选人。
在这个过程中，招募人员需要注意诸如候选人的技能匹配度、文化适应性和潜力等方面，以确保招聘到具备组织所需素质的人才。
接下来是员工培训与发展阶段。
在这一阶段，组织需要为新员工提供必要的培训，并为现有员工提供终身学习和发展机会。
培训可以帮助员工适应新的工作环境，提升技能水平，并培养其与组织价值观相符的心态。
同时，发展机会可以激励员工并帮助其实现个人职业目标。
通过建立有效的培训计划、制定个人发展计划和提供跨部门交流机会等方式，组织可以提升员工的专业素质和潜力。
最后是员工绩效管理阶段。
在这一阶段，组织需要设定明确的目标和指标，并对员工的绩效进行评估和反馈。
通过设立绩效考核体系，识别和奖励高绩效员工，以及提供改善机会和培训，组织可以促进员工发挥出最佳表现。
此外，绩效管理还可以为组织提供决策支持，比如员工晋升、薪酬激励和绩效改进等方面。
总的来说，人力资源管理的三支柱架构是员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面相互关联、互为支撑，并共同促进组织的成功。
合理运用这个框架，组织可以在吸引、留住和发展人才方面取得优势，并为员工提供发展和成长的机会，从而实现组织和员工的共同成长。
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源三大支柱详解
人力资源的三大支柱是招聘与选拔、培训与发展、绩效管理。
以下对每个支柱进行详解：
1. 招聘与选拔：这是人力资源管理的首要任务，通过招聘与选拔的工作，组织可以从外部引入具备合适技能与素质的员工。
招聘的过程包括制定招聘需求、发布招聘广告、筛选简历、面试和选拔等环节。
选拔的过程涉及到根据岗位要求进行笔试、面试、背景调查以及体检等环节。
通过招聘和选拔的工作，使组织能够选择到符合岗位要求、具有潜力和适应能力的人才。
2. 培训与发展：这是人力资源管理的核心工作之一，目的是提高员工的技能、知识和能力，以适应组织发展的需要。
培训包括新员工入职培训、岗位培训、技能培训、职业发展培训等各个层面。
发展则是指通过培训和其他方式，提高员工的职业素质和发展潜力，为其提供晋升和成长的机会。
通过培训与发展的工作，可以提高员工的工作效率、士气和组织忠诚度，同时也能为组织输送具备高素质的管理人才。
3. 绩效管理：这是人力资源管理的另一个重要环节，目的是确保员工的工作表现与组织目标保持一致。
绩效管理包括设定绩效目标、制定绩效评价标准、进行绩效评估和反馈、制定奖惩机制等。
通过绩效管理的工作，可以激励员工提高工作表现，发现和解决绩效问题，并为员工提供个人发展和晋升的机会。
同时，绩效管理也可以为组织提供有效的人力资源决策依据，以确保组织整体绩效的提升。
以上三大支柱构成了完整的人力资源管理体系，通过招聘与选拔、培训与发展、绩效管理的有机结合，可以为组织提供人力资源支持，促进员工与组织的共同发展。
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
人力资源三大支柱与六大模块的不同引言在现代组织管理中，人力资源是一个至关重要的部门。
人力资源的有效管理对于组织的发展和运作起着关键作用。
人力资源管理的核心是建立一套完善的体系，其中包括三大支柱和六大模块。
本文将详细介绍人力资源三大支柱与六大模块的不同。
一、人力资源三大支柱人力资源管理的三大支柱分别是招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理。
下面将分别介绍每个支柱的内容。
1. 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的第一步，目的是通过吸引、筛选和选择合适的人才来满足组织的需求。
招聘与选拔过程主要包括岗位需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试与评估、背景调查和录用等环节。
通过科学有效的招聘与选拔，可以为组织引入优秀人才，提升组织绩效。
2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的重要环节，目的是提高员工的能力和技能，以适应组织发展的需要。
培训与发展包括员工培训计划的制定、培训方法的选择、培训资源的开发与管理，以及员工职业规划与发展机会的提供等。
通过培训与发展，员工可以不断学习和进步，提高工作质量和效率。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程，旨在确认员工的贡献并激励他们为组织的目标努力。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
通过绩效管理，可以激励员工积极工作，提升整个组织的绩效和竞争力。
二、人力资源六大模块人力资源管理的六大模块分别是组织管理、薪酬福利、员工关系、劳动力规划、劳动力成本和织身份管理。
下面将详细介绍每个模块的内容。
1. 组织管理组织管理模块涉及组织结构、岗位设置、权责划分和职权设计等内容。
通过科学合理的组织管理，可以实现职能明确、协调高效的组织运作。
2. 薪酬福利薪酬福利模块包括薪资制度、奖励与激励机制、福利待遇和劳动保障等方面。
良好的薪酬福利制度可以吸引和留住人才，激发员工的积极性和创造力。
3. 员工关系员工关系模块涉及员工沟通、员工参与、员工满意度和员工投诉处理等内容。
从日常工作出发了解HR三支柱大家好，本期为你分享的主题是——从日常工作出发了解HR三支柱。
人力资源三支柱的概念大家并不陌生，但由于这个概念诞生于西方，在中国的企业中往往会出现水土不服的情况，导致很多HR只是知道三支柱的概念，却和日常的人力资源工作不能结合起来。
那么，人力资源的三支柱到底是什么，它和平时我们的日常工作有什么关系，选择哪个方向才不会在未来被淘汰？本节内容就带大家了解这些内容。
人力资源的三大支柱分别是：SSC、COE和HRBP。
SSC是共享服务中心，COE 是指专家中心，而HRBP就是指HR业务伙伴。
SSC是人力资源的基础运营中心，所有的人力资源事务性工作都在这里完成，包括入离职办理、发薪、基础培训安排、福利采购等。
其实过去大家眼里行政要做的事情就是SSC该做的。
COE是人力资源岗位中的政策性HR任职的地方，主要做的事情是根据公司发展战略和当前的阶段搭建最合适的薪酬体系、绩效体系、福利体系以及公司文化。
COE是公司人力资源体系的设计部门，要求有足够的人力资源管理咨询经验，所以虽然COE和SSC都是人力资源岗位，但是人才来源和从业履历是完全不一样的。
COE的人才主要是来自当前各大管理咨询公司中的人力资源咨询顾问。
HRBP就是人力资源和各个业务部门之间的“翻译”。
给任何一个业务部门做人力资源服务的时候，无论是人才招聘还是薪酬绩效体系，都需要HR对业务部门充分了解，越了解做出来的方案越符合需求。
但现实是残酷的，我们不能要求HR了解所有业务，也不能要求所有业务了解人力资源，所以经常出现双方交流完全不在一个频道上的“跨服聊天”，各聊各的自然没用。
这时候就需要一个对某一块业务比较了解，同时懂人力资源的人，这个人就是HRBP。
作为人力资源和业务部门的沟通桥梁，HRBP要左右逢源，找到最优方案，让双方可以无阻碍地配合运营。
国内当前大部分公司没有设置COE类岗位，所以各大咨询公司的业务才会如此红火，因为公司没有，才需要外包。
人力资源三支柱组织架构
人力资源三支柱组织架构是指人力资源部门的三个关键职能：人力资源规划、人力资源开发和人力资源管理。
这些职能互相关联，共同构成了一个完整的人力资源体系。
人力资源规划是指根据企业战略和业务需求，预测和确定未来人力资源需求，并制定相关的招聘、晋升和离职政策。
这个职能需要与企业的战略规划紧密结合，确保企业在人力资源方面的规划与企业的目标一致。
人力资源开发是指通过培训、发展和教育，提高员工的技能和知识，以适应企业的发展需要。
这个职能需要了解员工的职业发展和培训需求，为他们提供相应的培训和发展计划，以帮助员工实现自我价值和企业的目标。
人力资源管理是指负责企业的人力资源管理工作，包括员工招聘、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等。
这个职能需要与员工沟通，了解他们的需求和反馈，制定相关的人力资源政策和流程，以确保员工的权益和企业的长期发展。
在实践中，人力资源部门需要把这三个职能协调起来，制定出有效的人力资源策略，以满足企业的发展需求和员工的职业发展需求。
同时，人力资源部门需要与其他部门密切合作，确保人力资源管理与企业的其他业务协调一致。
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人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）作者｜高海燕，诺姆四达集团供稿编辑｜环球君作者｜Sharon Li，原翰威特大中华区咨询总监编辑｜环球君杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源三支柱模型
从“选育用留”模式，到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（ hrbp），共享中心（ssc），专家中心（coe）。
职能划分三支柱模型：
hr三支柱模型是代维•尤里奇在1997年提出的，即coe（专家中心）、hrbp（人力资源业务伙伴）和ssc（共享服务中心）。
hr三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新；以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让hr更好地为组织创造价值。
三支柱模型的三大部分
1、人力资源共享服务中心（ssc）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作，如薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（hrbp）
hrbp是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉hr各个职能领域，又了解业务需求，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
3、人力资源专家（coe）
在企业发展过程中，coe像是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。
主要从以下几个方面具体实施：
（1）支撑战略，助力业务发展关键点；（2）整合资源，系统性提高工作效率；（3）建立制度，完善运营与管控机制；（4）确定标准，对人才形成统一判断；（5）落地文化，促进最佳实践的传播。
读懂人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是秘书，有人说...杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。
HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责3. 人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1）提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；2）提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向4.1 HRBP的角色和职责战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。
4.2 在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。
在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。
前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
5. HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性5.1 HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HR BP。
HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；2. HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。
除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
因此，必须实现COE资源的共享。
Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。
而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
6. HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性6.1 HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
