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人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。
由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。
为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。
第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。
公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。
此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。
第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。
因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。
公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。
通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。
第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。
公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。
此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。
公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。
员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。
公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。
在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。
在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。
在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。
总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式日照市公共就业和人才服务中心日照山海天旅游度假区青岛路中学一、HR三支柱概述HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。
其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
二、某国有企业人力资源现状作为一家国有制造业企业，历经多年发展，人力资源体系已经跟不上公司业务发展，并逐渐与主营业务脱节，管理模式严重滞后，人力资源方面问题尤为严峻，存在人才结构的失衡、人员年龄偏大、人才培养梯队不健全、员工素质水平整体偏低、劳动生产率较低、人才资源匮乏等一系列问题。
同时，公司人力资源部门每个模块同时负责政策制定、政策执行以及基础事务性支持。
不管是在总部，还是业务单元，人力资源部门的组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源只能从单一模块角度提供方案，缺乏对一线业务的理解和灵活性，人力资源管理模式改革势在必行。
三、人力资源管理改革主要工作措施为保障公司战略目标的落地，实现公司人力资本第一竞争力的目标，结合公司的实际情况，在以HR三支柱模型为基础的前提下，建立以专业资源平台为方向，以业务支持平台为核心，以共享服务平台为基础，以信息化为手段的全流程生态组织，全面提升人力全流程运营效率。
（一）搭建三大支持平台，提升人力运营效率。
1.设立专业资源平台，提升人力资源决策及完善人力资源体系。
负责承接公司战略对人力资源的要求；分析行业和竞争对手人力资源的情况，确定人力资源战略、目标及运营模式；建设并完善人力资源运营体系，提供人力资源指导与咨询，帮助业务支持平台解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，指导共享服务平台开展服务活动。
2.设立业务支持平台，支持各业务战略目标的实现。
负责业务单元战略和人力资源战略的承接；分析同行业业务单元内外部人力资源情况，提出并整理发现的问题交付专业资源平台；在公司平台框架下，提供差异化的人力资源方案，推进人力资源政策落地，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
人力资源三支柱解决方案一、人力资源三支柱体系面临挑战与困惑三支柱模型介绍及特点20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他提出HR 部门应当像企业一样运营。
在企业里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
他在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。
三个支柱分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。
三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理论预期的。
第一，COE在企业中“上不来，下不去”COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不来”。
比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE 要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。
但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。
其次，COE 在HR三支柱中“下不去”。
大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。
