HR三支柱项目解决方案分享

人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。

由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。

为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。

第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。

公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。

此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。

第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。

因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。

公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。

此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。

通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。

第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。

公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。

此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。

公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。

通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。

员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。

公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。

在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。

在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。

在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。

总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。

人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。

下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。

这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。

1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。

它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。

它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。

作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。

BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。

3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。

它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。

SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式日照市公共就业和人才服务中心日照山海天旅游度假区青岛路中学一、HR三支柱概述HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。

其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

二、某国有企业人力资源现状作为一家国有制造业企业，历经多年发展，人力资源体系已经跟不上公司业务发展，并逐渐与主营业务脱节，管理模式严重滞后，人力资源方面问题尤为严峻，存在人才结构的失衡、人员年龄偏大、人才培养梯队不健全、员工素质水平整体偏低、劳动生产率较低、人才资源匮乏等一系列问题。

同时，公司人力资源部门每个模块同时负责政策制定、政策执行以及基础事务性支持。

不管是在总部，还是业务单元，人力资源部门的组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源只能从单一模块角度提供方案，缺乏对一线业务的理解和灵活性，人力资源管理模式改革势在必行。

三、人力资源管理改革主要工作措施为保障公司战略目标的落地，实现公司人力资本第一竞争力的目标，结合公司的实际情况，在以HR三支柱模型为基础的前提下，建立以专业资源平台为方向，以业务支持平台为核心，以共享服务平台为基础，以信息化为手段的全流程生态组织，全面提升人力全流程运营效率。

（一）搭建三大支持平台，提升人力运营效率。

1.设立专业资源平台，提升人力资源决策及完善人力资源体系。

负责承接公司战略对人力资源的要求；分析行业和竞争对手人力资源的情况，确定人力资源战略、目标及运营模式；建设并完善人力资源运营体系，提供人力资源指导与咨询，帮助业务支持平台解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，指导共享服务平台开展服务活动。

2.设立业务支持平台，支持各业务战略目标的实现。

负责业务单元战略和人力资源战略的承接；分析同行业业务单元内外部人力资源情况，提出并整理发现的问题交付专业资源平台；在公司平台框架下，提供差异化的人力资源方案，推进人力资源政策落地，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

人力资源三支柱解决方案一、人力资源三支柱体系面临挑战与困惑三支柱模型介绍及特点20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他提出HR 部门应当像企业一样运营。

在企业里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。

他在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。

三个支柱分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。

三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。

HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理论预期的。

第一，COE在企业中“上不来，下不去”COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不来”。

比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE 要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。

但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。

其次，COE 在HR三支柱中“下不去”。

大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。

HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。

在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。

HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。

本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。

我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。

接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。

在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。

我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。

1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。

从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。

在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。

随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。

进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。

虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。

到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。

HR三支柱解决方案分享首先，组织发展是指通过合理规划和管理组织结构、流程和文化来提高整个组织的运转效率和发展潜力。

为了解决组织发展的问题，HR可以采取以下措施：1.制定明确的组织结构。

合理的组织结构可以确保各部门之间的协作和沟通顺畅，避免资源浪费和决策滞后的问题。

HR可以通过组织重构、职能调整等方式来实现。

2.建立完善的绩效评估体系。

一个良好的绩效评估体系可以帮助组织识别和发展高绩效员工，激发员工的工作动力和创新潜力，从而推动整个组织的发展。

3.提供合适的培训和发展机会。

组织发展需要员工有持续学习和成长的动力，HR可以通过提供培训、制定发展计划等方式来激励员工，并保证组织与员工的发展同步。

其次，员工发展是指通过提供良好的工作环境和职业发展机会，帮助员工实现自我价值和职业目标。

为了解决员工发展的问题，HR可以采取以下措施：1.制定健全的员工发展计划。

根据员工的个人兴趣和职业目标，HR可以为员工提供个性化的发展计划，并提供相应的培训和发展机会。

2.建立有效的员工激励机制。

员工发展需要有明确的激励机制来推动，HR可以通过设立薪酬体系、奖励制度等方式来激励员工，使他们在工作中有所成就感。

3.提供良好的工作环境。

一个良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和幸福感，从而促进员工的发展和有效地留住人才。

HR可以通过改善工作条件、加强团队文化建设等方式来提供良好的工作环境。

最后，人力资源管理是指通过招聘、管理和发展人力资源来满足组织的需求。

为了解决人力资源管理的问题，HR可以采取以下措施：1.制定有效的招聘和培训计划。

HR可以通过招聘合适的人才来满足组织的需求，并为新员工制定个性化的培训计划，提高其上岗和适应能力。

2.建立有效的绩效管理体系。

绩效管理是人力资源管理的重要环节，HR可以通过设立目标、定期评估和反馈等方式来管理和激励员工的绩效，确保员工的工作和组织的目标保持一致。

3.加强员工关系管理。

员工关系良好是组织稳定和发展的基础，HR可以通过加强沟通和合理处理员工关系问题，保持员工的工作积极性和减少人力成本。

三支柱模式员工问题答疑协同处理机制随着人力资源体系与政策不断落地完善，公司政策的解读与落地，员工会面临多问题，为了让员工有更好的用户体验，招聘、SSC、HRBP、COE四个端口关于员工问题答疑协同处理的规范，特做如下要求:一、员工答疑渠道现阶段以人工答疑为主，根据产研进度计划将上线智能客服，随着智能客服的知识储备量积累和员工习惯养成，逐步减少人工答疑，向智能客服转移。

二、答疑保障机制建立由招聘、SSC、HRBP、COE、行政多方在内的“员工答疑话术生产群”，该群成员包括各部门负责人、各部门指定的答疑话术专项对接人。

针对有争议的政策解析、不明确的问题答案、非常规/非常见问题等，由群内答疑话术专项对接人梳理答疑标准话术，在群内研讨确定后，由接收员工问题的第一责任人回复员工，同步由 SSC 汇总整理未来更新入智能客服常见问题知识库。

三、人工答疑规范㈠建立首问责任制非智能客服渠道员工向 HR、行政部门员工提出的问题，接收人作为第一责任人，在接到员工咨询的问题后，原则上应于 10 分钟之内答复员工（如会议期间不方便处理的，应于 10 分钟之内回复，会议结束后第一时间处理）。

此环节设置：可设置自动回复话术“如会议中，会议结束后将第一时间回复”。

㈡回复内容与话术1.回复时要注意礼节，关注员工感受，体现尊重与耐心。

2.回复内容要确保严谨、正确：⑴对于简单且确定标准答案的问题，可以第一时间直接回复员工。

⑵ 对于不明确答案，或者容易有争议的问题，应第一时间向所在部门负责人征询答复意见。

能确定标准答案的问题，由所在部门负责人安排接收人直接回复员工。

部门负责人不确定如何回复的，应第一时间把问题放入“员工答疑话术生产群”，由群内人员研讨给出标准话术后，10 分钟之内回复员工，如果 10 分钟之内无法回复的，要给出员工明确的回复时间。

⑶ 对于复杂性、需要深入沟通的问题，由群内人员做出判断后，给出明确的解题路径与时间，由第一责任人持续和员工保持沟通，直至问题解决。