第八章 项目管理

第八章项目管理学习目标1.了解项目及项目管理的涵义2.了解项目的组织结构3.理解项目成功的关键4.掌握网络计划方法5.了解网络计划的优化引导案例上海世博会上海馆建设纪实作为2010年世博会承办城市，整个上海可以说就是上海馆。

一个难题抛出：如何在方寸之间浓缩城市印象？怎么具体表现丰富的上海？“上海馆反复比较各种创意。

从市民中征集的4500份建议中遴选出几十份，邀约60多家专业团队提出专业创意，经过十几轮的反复修改，最多的一轮曾反复修改出三十几稿……从2008年开始征集上海馆创意，一直到2009年10月6日，上海市领导一锤定音，主题为：“永远的新天地”。

厚积薄发，起步较晚的上海馆，以特有的上海速度向前飞奔。

2009年11月，上海馆影片脚本前期策划基本完成；当年圣诞节前，中美团队拍完所有影片外景。

2010年1月，上海馆在市郊松江车墩进行场外预搭建，1∶1搭建起船型平台与内部空间进行前期测试。

2010年初，在600平方米上海馆所在地一片空白时，若干家兄弟场馆已落成，很多人为上海馆捏一把汗，认为上海馆不能够按时完工。

2010年2月20日，上海馆部分材料终于进场。

3月4日，上海馆正式入场搭建。

3月中旬开始，中国馆部规定不能再用明火，这意味着不能进行焊接。

上海馆筹建办公室却胸有成竹，“我们搭建结构肯定不用明火”。

所有龙骨架不用焊接，杜绝明火，全部采用可循环使用的螺丝拼装，仅用4天，一次成型。

3月29日，六自由度动感平台进入建设现场。

4月10日，上海馆落成。

从开工到落成，不到40天。

4月19日，上海馆播放的8分钟环幕电影最终定片。

4月20日试运行首日，上海馆兑现此前承诺，从早上9时30分起，准时向公众开放所有展项。

每一个环节，紧紧相扣。

难怪到了大功告成这一天，领导与主创团队紧紧相拥，眼含泪花……第一节项目管理概述一、项目的含义及特点项目是在规定的时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、由明确目标的一次性工作。

美国项目管理协会对项目的定义是: 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目可以是一项建设工程，也可以为某些研究课题。

通常情况下项目为一次性事件，其特点是规模大、耗资多，参加的单位多，没有或很少有经验可以借鉴。

【延伸阅读】阿波罗登月计划美国的阿波罗登月计划是一个巨大的项目，该项目从1961年持续到1972年，参与这个项目的有2万多家公司、120个企业和大学的研究机构，共涉及42万名科技人员，耗资300亿美元。

项目具有如下特点：1. 项目的目的性。

通常是为了实现某种目的才组织项目。

项目可以被分解为分任务，而分任务是必须完成的，这样才能实现项目的目标。

这些分任务在时间、优先权、费用和执行情况等方面部需要细心地协调和控制。

项目本身通常也必须与组织的其他项目协调好。

2. 项目的系统性。

从管理的角度来看，一个项目系统是由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组合到一起，为实现一个特定的项目目标而形成的有机整体。

系统论特别强调要把一个系统作为一个整体来认识，处理好局部优化与整体优化的关系，“以一定方式适当组织与管理全局系统所起的作用比其各部分孤立起作用的总和要大得多，局部的最优不等于全局的最优”。

项目往往是一个跨越多个组织、部门的任务，需要来自多个职能部门甚至不同组织的人员同时协助。

项目需要有一个管理保证系统以实现对项目的全过程、全方位的组织、计划、协调和控制。

3. 项目的约束性。

任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括环境条件、资源条件和人工约束等，一般概括为投入要素(人力、财力和物力)方面的约束、时间约束和质量约束，这类限制条件称为项目的约束性目标，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项目管理的主要目标，没有约束性就不能称其为任务，也就不能构成项目。

4. 项目的不确定性。

项目是一次性任务，这是项目区别于一般的重复性的常规活动或任务的基本标志，它需要经过不同阶段渐进完成的，通常前一阶段的结果是后一阶段的依据和条件，不同阶段的条件、要求、任务和成果是变化的，同时，在项目实施过程中也会面临较多的不确定性因素。

二、项目管理的目标项目管理即计划、组织和控制资源（人员、设备、物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。

项目管理通常涉及三个主要目标：质量、成本和进度。

（一）质量质量是项目的生命。

如果一项工程项目的质量不过关，不仅会带来巨大的经济损失，甚至有可能会给社会带来很多危害。

因此，项目的质量管理必须贯穿于项目管理的全方位、全过程和全员中。

项目的全方位质量管理是指在项目的每一个子项目、每一项任务中，都需要保证质量，才能确保整个工程的质量。

项目的全过程质量管理，是指从项目的立项开始、可行性研究、决策、规划设计、项目采购、施工、调试、试运转，到正式投产的整个项目管理过程中，都要保证质量第一。

项目的全员质量管理是指参与项目建设的每一个人，从项目经理到普通员工，都要对本岗位及整个项目的质量负责。

应当更加注意质量的项目：核能应用、石油化工厂、航空和军事。

在这些项目中应该强调安全、可靠性以及工程的质量。

（二）成本项目的成本分为直接成本和间接成本。

项目经理需要通过合理组织控制各项费用的支出，使整个的总支出不超出项目预算。

在如下项目中，成本的限制更加重要：一些组织需要在消费计划中精打细算——例如，组织的资金来自于公众的捐献或是慈善基金，还有一些资金极度缺乏的项目也是如此。

（三）进度当项目期限确定后，项目经理需要以此为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成。

大型工程项目往往具有多目标结构，但其中最重要的目标就是质量、进度和费用。

在项目的实施过程中，项目的质量、进度和费用有时候也会产生矛盾，在处理三者关系时，应该以质量为中心，通过科学的规划统筹，实现质量、费用和进度的优化组合。

在以下项目中，时间尤为重要：在已经明确期限后的筹备工作，比如贸易展览、公众节日、舞台表演等。

产品从开发到出售的时间要求非常严格。

在紧急情况下，为解决有生命危险的自然灾害而确立的项目应当在最短的时间内完成。

【延伸阅读】北京西客站项目质量问题北京西客站项目曾经是我国的一项大型重点项目工程， 1994年年底（即用两年的时间）完成结构工程，但进入1995年后，由于资金不到位，工程进度停滞。

“十一”过后，有关领导为了加快建设速度，鼓励施工方加快速度，提出要抢工，提前通车。

冬天时总指挥部决定把原是大坑的站台用土回填，结果春天土地化冻、下雨使站台原填土地基开始下沉，为保证车站运行只得返工。

由于时间紧，常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工，很难与其他工程设计、施工者协调。

开通运营后，北京西客站所暴露的质量问题就令人难以置信：顶棚玻璃接连爆裂，吊灯掉落，墙皮层层脱落，门框变形开裂，电梯能正常运行的不到一半，进站大厅的玻璃天棚突然大面积塌落，站内漏水、渗水，墙面剥落，地面积水到处可见。

雨季水漏如雨，微机房积水近没膝，托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深。

三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖接连处的胶带凸起，稍不小心就会被摔倒。

北京西客站1996年1月部分投入使用以来，几乎所有的站台都先后返修，耗资数百万元。

三、项目的组织结构在项目开始之前，高层管理者必须要确定项目采取何种组织结构。

项目有三种组织结构：纯项目、职能项目和矩阵制。

（一）纯项目在纯项目的形式中，一个独立的项目小组复杂项目中的全部工作。

美国著名管理学大师汤姆·彼得斯曾经预测“世界上绝大多数工作将成为脑力劳动，这些劳动由按项目划分的半永久性小组来完成，每个小组都是相对独立的工作机构；那里对速度和灵活性的需求决定了我们和我们祖先所一直沿用的层次型管理机构要像渡渡鸟一样被时代淘汰。

”基于这种理由，彼得斯比较认可纯项目的组织形式。

纯项目的组织结构具有如下优点：项目经理对项目具有充足的权利；在项目小组中，小组成员只接受一个上司的领导，具有较高的管理效率；纯项目的组织结构中，联系线路缩短，决策效率高；小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高。

纯项目小组的组织结构也具有一定的缺点：在纯项目的组织结构下，设备和人员不能够实现共享，资源需要重复配置；忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都与组织发生了偏离；纯项目的组织结构中削弱了职能区域的权利，从而使项目组在新技术和新知识方面落后；在纯项目组织结构中，小组成员因为不属于任何职能部门，会担心项目结束后的出路，可能会因此导致项目结束时间的延迟。

（二）职能项目与纯项目相对的组织形式是职能项目。

在职能项目中，每一个项目都归属于一个职能部门。

职能项目具有如下的优点：每个小组成员都可以参加多个项目；技术专家即使离开了项目，也可以留在职能部门里面；职能专家可以在职能部门里面垂直发展；特殊领域的职能专家组成一个关键部门，可以协同解决项目存在的技术问题。

图8—1职能项目组织结构 职能项目的缺点：与职能部门不相关的项目各部分缺乏必要的变革；缺乏对小组成员的有效激励；过于强调各职能部门的利益，使得顾客需求被放在第二位。

（三）矩阵制矩阵制是专业化程度最高的项目管理组织形式，它综合了纯项目和职能项目组的优点。

在矩阵制下，执行每个项目时可以从不同的职能部门抽调员工。

项目经理决定执行的任务和时间，职能部门的管理者则控制人员与技术。

图8—2 矩阵制的项目组织结构矩阵制加强了不同职能区域间的联系；实现了职能部门与项目之间的资源共享，可以使得资源的重复配置实现最小化；项目经理具有充分的权利，对项目的成功负责；项目可以得到来自各职能部门的支持。

在矩阵制中，项目小组的成员同时接受项目经理和职能部门经理的领导，当两方面的命令产生冲突时，会使小组成员无所适从；矩阵制下要求项目经理具有较高的能力和较深的资历，否则项目注定要失败；矩阵制下，项目经理经常为本项目囤积过多资源，从而损害其他项目利益。

【延伸阅读】“大部屋”与“上网本”的研发2007年6月，华硕建立一个了全新的开发团队开始上网本EeePC的研发工作，华硕的员工称之为“大部屋”。

这个团队的成员是从研发、工业设计、产品规划、市场等各部门抽调骨干力量组成的。

由于这是一个全新的构想，为了避免开发过程中用E-MAIL和电话沟通产生误差，华硕董事长施崇棠决定将项目涉及的所有人都转到台北总部大楼的地下室内，进行封闭开发。

华硕公司市场、研发、工业设计、产品等所有参与测试单位的核心人物，都被集中到这个地方。

于是就有了如下的场景：6月炎热的台北，华硕总部地下室一间50多平方米简陋的会议室内，十多个不同部门的主管挤在一起，大声打着电话和讨论问题，每天开无数个会。

而被挑选进“大部屋”的这些人，性格上的一个共同点就是爱冒险，头脑灵活，愿意尝试新的突破。