华为的管理变革之路-论文

华为激励管理制度论文激励是管理者利用各种手段和方法，对员工进行潜移默化的激励和鼓励，以激励员工积极工作、提高绩效、增强创造力和团队协作能力，以实现组织目标的一种管理手段。

作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于构建激励管理制度，以激发员工的工作热情和创造力，提升企业绩效。

华为激励管理制度体现了公司作为发展中的践行者的管理理念和实践经验。

激励管理制度的建立和实施是其成功发展的重要因素之一。

一、华为激励管理制度的基本精神1.关注员工个性化需求：华为激励管理制度充分考虑员工的个性化需求，灵活运用各种激励方式，选取适合员工自身特点的激励方式，以增强员工对工作的投入和认同感。

2.注重激励公平：华为认为公平是激励的基础，通过公开透明的激励机制，为员工提供公平的发展机会和竞争环境，避免激励不公导致员工士气低落和组织动荡。

3.强调激励与绩效挂钩：华为激励管理制度将激励与绩效挂钩，通过绩效管理系统的建立和完善，确保激励奖惩具体、明确、公平，激励员工在工作中充分发挥潜力，实现个人与组织目标的共同提升。

4.尊重员工人性：华为激励管理制度重视员工的人性需求，通过建立和完善员工关怀机制，为员工提供舒适的工作环境和生活条件，增强员工的工作幸福感和归属感，激励员工为企业发展贡献更大的价值。

二、华为激励管理制度的主要内容1.激励目标和任务分解：华为激励管理制度明确激励的目标和任务，将激励与企业战略目标和个人职业发展计划相结合，以确保员工激励的科学性和有效性。

2.激励政策和措施设计：华为建立了一系列激励政策和措施，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励、奖惩激励等，涵盖了员工的各种工作和生活需求，有效激励员工的积极性和创造力。

3.激励评价和监督机制：华为激励管理制度建立了科学的绩效评价和监督机制，通过对员工绩效的定量和定性评价，及时发现和解决员工工作中的问题和不足，确保激励的公平和有效性。

4.激励强化和改进措施：华为不断强化和改进激励管理制度，根据市场变化和员工需求，不断调整和完善激励政策和措施，为员工提供更加优质的激励服务，促进员工个人成长和企业绩效的提升。

案例正文：华为的组织结构变革与战略控制专业领域/方向：财务管理、战略管理适用课程：《风险与战略管理》选用课程：《风险与战略管理》编写目的：通过本案例的教学和讨论，帮助学员了解和掌握企业选择不同的发展战略对企业财务风险的影响。

知识点：企业发展战略、投资战略、财务风险关键词：组织结构、利润中心、战略控制、核心竞争力中文摘要：华为自1987年创立以来，在公司治理、组织结构设计、企业文化等方面独树一帜，引领我国民营企业管理的风气。

华为战略管理之所以取得骄人的成就，与其独特的组织结构设计及其与时俱进的变革紧密相关，华为以利润中心为代表的战略预算控制，独特的业绩评价制度，激励了华为员工，保证了战略实施。

本文梳理了华为组织结构选择的依据以及组织结构调整的过程，简要介绍了华为战略利润中心控制的基本方法，给出了分析组织结构与战略控制相关性的线索。

案例正文：华为的组织结构变革与战略控制一、引言华为是民营经济皇冠上的明珠，是数字通信技术和互联网解决方案的佼佼者，华为自1987年创业以来，已成为全世界最具技术竞争力的民营企业。

下列一系列数字能够帮助我们了解华为目前的发展状况：18万多员工；36个联合创新中心；15个研发中心；5052亿元资产；6036亿元销售收入。

支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络，服务全球1/3以上的人口，覆盖全球3,000万家庭；累计部署超过100个国家190多张移动承载网络。

联合500多家合作伙伴，部署了超过200万台虚拟机和420个云数据中心。

智慧城市解决方案应用于40多个国家的100多个城市，主笔了9项智慧城市中国国家标准。

平安城市解决方案已服务于80多个国家和地区的200多个城市，覆盖8亿多人口。

全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构，包括全球十大银行中的6家。

华为全联接电网解决方案已应用于全球65个国家，服务170多个电力客户；华为服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的机场。

华为公司成功关键因素分析论文范文【摘要】：在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，很多企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。

如何使企业基业长青，借鉴深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）20多年来成功的多方面影响因素，尤其是领导者和企业文化被视为华为制胜法宝的关键因素之一，基于此，本文以个人实际工作经历和信息综述，结合华为在过去的实践历程、变革流程、管理体系的实例分析，探讨对企业成功关键因素分析影响，希望能给成长中的中国企业一些更深远的启发。

【关键词】：华为、成功、领导者、企业文化【正文】：一、公司介绍：（一）关于华为华为是全球领先的电信解决方案供应商。

基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。

凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。

为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。

销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。

伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。

2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。

（二）华为近5年财务概要（注1：数据来源华为2009年年报）（三）华为公司治理华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。

从管理学角度分析华为的创新管理（二）引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来以创新驱动为核心竞争力，从而在市场上取得了巨大成功。

本文将从管理学的角度对华为的创新管理进行分析，旨在揭示华为成功的管理实践和经验，并为其他企业提供借鉴和启示。

正文：一、明确的创新愿景1. 提出创新愿景的必要性2. 华为的创新愿景与企业战略的关联3. 愿景的有效传播和落地二、鼓励员工创新1. 创建开放的创新氛围2. 提供多元化的创新平台3. 激励机制的设计与执行4. 技术与创新培训的重要性5. 有效的创新沟通与协同三、灵活的组织结构和管理模式1. 分布式组织架构的优势2. 领导者的角色转变与责任分担3. 协同创新团队的构建和管理4. 快速决策机制的运作5. 组织文化和价值观的塑造与传承四、全面的创新管理体系1. 创新管理体系的框架与流程2. 制定明确的创新目标和指标3. 创新资源的合理配置和管理4. 有效的创新监控和评估机制5. 创新成果的保护与转化五、与合作伙伴的创新合作1. 合作伙伴的筛选与选择2. 建立互信与共同发展的关系3. 开展联合研发与知识共享4. 创新项目的投资与合作模式5. 创新生态系统的建设与管理总结：通过对华为的创新管理进行分析，我们可以看到其在明确创新愿景、鼓励员工创新、灵活的组织结构和管理模式、全面的创新管理体系以及与合作伙伴的创新合作等方面采取了一系列有效措施。

这些管理实践和经验为其他企业提供了借鉴和启示，帮助它们在创新领域获得更好的发展。

对于创新管理的研究和实践也有着积极的意义，可以促进企业的创新能力和竞争力的提升。

华为是如何在艰难中推进组织变革的首先，华为实施了积极的变革策略。

华为抓住了市场的机遇，准确地洞察了行业的发展趋势和客户的需求。

他们意识到，在技术创新的时代，公司必须不断变革以适应市场需求。

因此，华为采取了积极的变革策略，寻求战略合作伙伴，探索新的业务模式，并开展内部培训与人才发展，以增强组织的变革能力和竞争力。

其次，华为注重创新与研发。

华为致力于不断推动技术创新，并加大对研发的投入。

他们建立了完善的创新研发体系，构建了开放的创新生态系统，与全球领先的科技公司、大学和研究机构进行合作，共同探索新的科技方向。

华为还积极培养和吸纳优秀的研发人才，提供良好的研发环境和发展机会，激发员工的创新潜力。

此外，华为强调组织文化和价值观的重要性。

华为始终坚守“客户至上”的理念，以客户为中心，不断优化产品和服务，满足客户的需求。

华为鼓励员工勇于创新和突破，注重团队合作和知识分享，建立了一种积极向上、务实高效的工作氛围。

华为还致力于创造公平、公正、透明的环境，提供广阔的发展平台和机会，激励员工发挥他们的潜力。

在推进组织变革过程中，华为还积极应对各种挑战。

首先，华为面临着技术创新的压力。

在这个快速发展的行业中，技术更新换代迅速，公司必须不断创新才能保持竞争力。

华为通过持续的研发投入和与全球合作伙伴的合作，积极引进和推广新的技术，保持了技术优势。

其次，华为面临着组织文化的转型难题。

华为是一家中国企业，在全球化的背景下，如何融合不同国家和文化的员工并形成一致的组织文化是一个挑战。

华为通过提供培训和发展机会，加强跨文化交流和合作，建立了一种融洽的工作氛围，促进了组织文化的转型。

最后，华为还面临着市场风险和不确定性。

在不稳定的市场环境下，公司必须能够灵活应对市场变化。

华为通过实行灵活的战略和管理，注重市场情报的收集和分析，及时调整战略和推进变革，避免风险，并迅速抓住机遇。

总结起来，华为在艰难中推进组织变革的关键是积极的变革策略、创新与研发、组织文化和价值观的重视，以及应对各种挑战的能力。

持续创新驱动华为的战略管理之道在当今激烈竞争的商业环境中，只有不断创新，才能立于不败之地。

作为中国领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为深知持续创新对于企业的重要性。

本文将讨论华为公司如何通过创新来推动自身的战略管理，从而取得成功。

一、技术驱动创新方案华为一直以技术创新为核心驱动力。

公司鼓励员工提出新的想法和概念，并给予资源和支持，以将这些创新转化为市场上的实际产品和解决方案。

华为积极投资研发，每年将其销售收入的10%以上注入研发领域，以保持与行业的领先地位。

通过加强技术驱动的创新，华为能够满足客户需求，并在市场上脱颖而出。

二、以客户为中心的创新华为始终将客户需求放在首位。

通过与客户合作，了解他们的痛点和挑战，华为能够有效地开发出符合市场需求的产品和服务。

华为坚信，只有真正理解并解决客户问题，才能实现持续的创新。

为了更好地理解客户需求，华为与客户建立了紧密的合作关系，并在开发过程中积极收集反馈意见，不断改进和优化产品。

三、开放合作促进创新华为通过开放合作，与全球各地的合作伙伴共同推动创新。

公司与各类产业生态系统中的企业建立了紧密的合作伙伴关系，共同探索新的商业模式和解决方案。

华为还积极参与开源社区，与全球开发者分享自身的技术和经验，推动行业的创新。

华为坚信，通过开放合作，能够迅速获得新的资源和技术，从而加快创新的速度，并实现共赢。

四、人才培养与创新文化华为注重人才培养和创新文化的建设。

公司鼓励员工积极参与创新项目，并提供培训和发展机会，培养他们的技术能力和创新思维。

华为还建立了一套良好的激励和奖励机制，激励员工提出创新想法，并将其转化为实际成果。

通过营造积极向上的创新文化，华为吸引了一批优秀的人才，并保持了持续的创新能力。

五、全球化战略与创新华为的全球化战略也为其创新提供了有利条件。

公司积极参与全球市场竞争，并与全球各地的合作伙伴共同开发新的解决方案。

华为通过跨国并购和合资合作等方式，吸收国际先进技术和管理经验，促进自身的创新能力。

华为管理变革读后感华为在过去几年里经历了巨大的管理变革，从传统的家族化管理模式向现代企业管理模式迈进。

在这个变革的过程中，华为采取了许多不同的措施，包括改革组织架构、引进国际化的管理理念、强调扁平化管理结构和提倡员工的创新精神等。

这些变革给华为带来了许多新的机遇，同时也带来了不少挑战。

在阅读了有关华为管理变革的文章之后，我深受启发，对华为的管理变革有了更深入的了解和思考。

在管理变革过程中，华为强调了组织架构的改革。

传统的家族化管理模式往往导致了决策的滞后和效率的低下。

为了应对市场竞争的加剧，华为将组织结构由传统的分权管理模式转变为了扁平化管理结构。

这一变革使得公司内部的信息传递更加高效，决策更加迅速和灵活。

在阅读文章中，我深感这种组织架构改革为华为带来了蓬勃发展的动力，同时也启示我们在实际工作中应该更加注重组织结构的优化。

华为在管理变革中引进了国际化的管理理念。

与传统的管理模式相比，国际化的管理理念更加注重全球化视野，更加注重员工的多元文化融合和跨国合作。

通过这样的管理变革，华为不仅拓展了国际市场，也培养了更多具备国际竞争力的管理人才。

在文章中，我发现这种国际化管理理念对于华为的管理变革产生了深远的影响，也给了我对于国际化管理理念的新的认识和理解。

华为在管理变革中强调了员工的创新精神。

创新是企业发展的重要动力，通过鼓励员工的创新精神，华为不仅激发了员工的工作热情，也使得公司在技术和产品创新方面保持了领先地位。

在读完文章之后，我深觉华为在管理变革中的这一举措令人钦佩，也让我深刻认识到创新精神对于企业的发展是至关重要的。

作为一家科技企业，华为在管理变革中也深化了信息化管理，通过信息化手段提升了管理效率和服务质量。

作为读者，我对此深感欣慰，也让我更加重视信息化在企业管理中的作用与意义。

通过阅读有关华为管理变革的文章，我对于华为的管理变革有了更深入的了解和思考。

华为在管理变革中采取的一系列措施，不仅使得公司保持了持续的竞争力，也为我们提供了许多宝贵的管理经验和启示。

华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。

当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。

特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

华为管理模式的变革分析及经验借鉴作者：郑富康来源：《现代企业文化》2019年第22期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）8-093-02摘要中美贸易的摩擦愈演愈烈，华为公司由于领先的技术和日益增长的国际影响力，成为了重点针对的对象，也引发对其成功发展的关注和探讨。

华为是一家通信科技公司，對推动我国在这一领域的发展做出重要贡献，其发展过程中的管理模式变革对于我国各企业的发展有积极的借鉴作用。

本文主要介绍华为公司管理模式方面的变革演进，并分析其值得借鉴的经验，以期对我国企业的成长和变革起到积极作用。

关键词企业文化国际化管理技术创新激励机制一、华为公司简要介绍华为技术有限公司1987年成立于深圳市，是一家民营通信科技公司。

1998年，华为逐步引进IBM等先进优良的管理模式；2003年，华为在国际市场上取得极大突破；2013年，华为首次超越全球第一大电信设备商爱立信。

截至2018年底，华为的18多万员工遍布世界，其产品和解决方案普及全球170多个国家，有全球1/3的人口享受华为技术的便利。

华为公司主要有三大业务，包括：运营商业务、企业业务和消费者业务。

运营商业务销售收入为2940亿元，与上一年基本持平，整体规模居于世界第一；企业业务，主要体现在云计算、大数据、物联网等高新技术领域，发展前景广阔；消费者业务以手机业务为主，目前华为手机分为华为与荣耀两个品牌，均取得了迅猛的发展。

华为公司注重技术领域的领先，投入研发的资金是每年销售收入的10%以上，超过了绝大多数公司，研发部门人员约有8万人，资金和人才不计成本的投入为华为公司技术研发提供了充足的动力，使其在市场中更有竞争力。

华为公司一直秉承以客户为中心和以奋斗者为本的理念，要求华为上下同欲，四海为友。

二、华为公司管理模式的变革分析（一）企业文化华为公司实行一种狼性文化。

灵敏的嗅觉使得华为闻风而动，寻找最佳区位条件，降低生产成本，开拓国际市场。

浅谈华为公司人力资源管理问题和对策摘要本文基于人力资源管理，对于基本原理以及相关的发展历程进行了详细的探讨，同时指出当前国内人力资源管理中有哪些不足。

以华为公司为例，从企业文化、绩效管理、员工开发、招聘、人力资本等方面进行论述，并结合华为公司具体情况分析问题产生的原因。

以公司实际情况为根本针对存在问题提出合理解决方案，促进华为公司在人力资源管理方面取得更大成功。

华为公司事例作为我国其他企业管理的一个导向标，促使其他企业在人力资源管理上逐渐走向正规，提高企业发展水平。

【关键词】华为公司人力资源一、人力资源管理的概述.......................................... - 3 -（一）人力资源管理的定义.................................... - 3 - （二）人力资源管理的主要模块................................ - 3 - （三）人力资源管理的重要性.................................. - 5 -二、华为公司简介................................................ - 5 -三、华为公司人力资源管理存在的问题.............................. - 6 -（一）华为公司企业文化培训问题.............................. - 6 - （二）华为公司的高速发展和绩效管理之间的矛盾................ - 7 - （三）华为公司在员工开发方面存在的问题...................... - 7 - （四）华为公司的制度和招聘之间的矛盾........................ - 8 - （五）华为公司人力资源成本过高和配置之间的矛盾.............. - 8 - 四、解决华为公司人力资源管理问题的方法.......................... - 8 -（一）做好华为公司员工的招聘工作............................ - 9 - （二）深入落实企业文化的培训制度............................ - 9 - （三）重视华为公司员工的开发工作............................ - 9 - （四）合理控制人力资源成本，优化配置....................... - 10 - （五）完善华为公司现有的激励机制提高员工绩效............... - 10 - 结语........................................................... - 11 -引言在当前形势下，企业管理非常重视人力资源，科学合理的人力资源管理是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键因素。

华为高效管理法-理性变革任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。

因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。

在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。

通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员、压缩。

任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。

每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。

一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。

因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。

1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。

经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万元的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。

实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。

然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。

新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。

1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。

在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。

第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。

【HW】华为管理战略（深度好文）华为战略中强调要持续变革管理，达到一个高效的流程化运作，保证端到端的交付，这样做才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。

1.为什么要持续管理变革要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。

端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。

这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。

如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。

其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。

这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。

即从客户端再到客户端。

因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。

建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。

如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。

规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。

同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。

信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。

我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。

华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。

当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。

特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

摘要：华为公司作为全球领先的通信设备供应商，其绩效管理制度在全球范围内备受关注。

本文通过对华为公司绩效管理制度的深入研究，分析了其特点和优势，以期为我国企业绩效管理提供借鉴。

关键词：华为公司；绩效管理制度；特点；优势一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高企业竞争力具有重要意义。

华为公司作为我国企业的代表，其绩效管理制度在全球范围内具有较高知名度。

本文旨在通过对华为公司绩效管理制度的分析，为我国企业绩效管理提供借鉴。

二、华为公司绩效管理制度特点1.目标导向：华为公司绩效管理制度以企业战略目标为导向，将个人目标与企业目标紧密结合，确保员工个人努力与企业发展同步。

2.结果导向：华为公司绩效管理制度注重结果，将工作业绩作为考核的主要依据，鼓励员工追求卓越。

3.过程管理：华为公司绩效管理制度强调过程管理，通过定期沟通、辅导和反馈，帮助员工提升工作能力。

4.全面考核：华为公司绩效管理制度从工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面考核，确保考核的公平、公正。

5.动态调整：华为公司绩效管理制度根据企业发展和员工需求，不断优化考核指标和标准，保持制度的活力。

三、华为公司绩效管理制度优势1.提高员工积极性：华为公司绩效管理制度将个人目标与企业目标相结合，激发员工的工作热情和积极性。

2.提升企业竞争力：通过绩效管理制度，华为公司选拔和培养了一批优秀人才，为企业发展提供了有力保障。

3.优化资源配置：华为公司绩效管理制度根据员工绩效，合理分配资源，提高资源利用效率。

4.促进企业持续发展：绩效管理制度有助于企业及时发现问题，调整发展战略，实现可持续发展。

四、结论华为公司绩效管理制度具有目标导向、结果导向、过程管理、全面考核和动态调整等特点，为我国企业绩效管理提供了有益借鉴。

我国企业在借鉴华为公司绩效管理制度时，应结合自身实际情况，不断优化和完善，以提升企业核心竞争力。

师从IBM，华为的美国式管理变革作者：邓猋来源：《商界评论》2019年第01期魏源有一个著名的主张：师夷长技以制夷。

当年他写《海国图志》的目的，就是“为以夷攻夷而作，为以夷款夷而作，为师夷长技以制夷而作”。

不善师外夷者，外夷制之。

华为任正非深谙此道，他曾说过：“如果我们不向美国人民学习他们的伟大，就永远战胜不了美国。

”同时，“我容忍你比我厉害，就是我的伟大。

”2018年的华为，已经成长为一家为美国所忌惮的企业，却也是一家通过学习美国管理而成长起来的企业。

关于华为的创业故事，至今仍被许多人津津乐道。

1987年，43岁的任正非找朋友凑了2.1万元在深圳注册了华为技术有限公司。

这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

靠代理交换机起家，任正非将得来的第一桶金全部投入到了研制自有技术中。

创业开始的那几年，华为及时地从电话交换机经销商转变成通信设备厂商，采取“农村包围城市”的销售策略，步步为营，度过了死亡风险极高的创业期，公司渐渐步入了正轨。

然而这时，公司的弊端开始慢慢凸显。

通信行业的产品大部分都是复杂集成的，困扰华为的问题主要是产品管理，当时华为的研发部门是独立的，采购部、质量部和制造部等各个部门都是“各自为战”。

例如研发就只管研发，对于制造难度、生产难度、成本控制、竞争力评估、市场定价统统不管。

由于处理不好技术和商用的关系，华为数次被逼到了悬崖边上。

再加上员工的不断增长、官僚化风气开始慢慢出现、研发经费不断扩大、进入国际市场处处碰壁、管理水平严重不足……变则生，不变则亡，华为必须进行新的“改良”和“演进”。

1995年，华为斥资1 000万元从美国和德国引进了2套先进管理系统，试图改变管理现状。

但当时的顾问们在很多问题上还会听从华为人的“指挥”，华为人甚至还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，结果不但未能缓解当前的管理问题，此次引进以流程“千疮百孔”为代价而告终。