华为管理变革

华为企业组织结构演变过程及原因
华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下:
1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。

公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。

2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。

为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。

3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。

这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。

4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。

这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。

华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。

2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。

3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。

4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。

华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。

华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。

华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。

当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。

然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。

因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。

华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。

在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。

为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。

第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。

随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。

因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。

通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。

华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。

华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。

同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。

华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。

华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。

同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。

华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。

华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。

通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。

华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。

在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。

持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。

华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。

公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。

因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。

在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。

在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。

公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。

因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。

该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。

华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。

因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。

华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。

同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。

华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。

公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。

通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。

华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。

最后，华为还致力于技术创新和研发投入。

公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。

华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。

华为关于人力资源管理变革的指导意见全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为关于人力资源管理变革的指导意见一、建立灵活多样的员工激励机制员工是企业最宝贵的财富，他们的积极性和创造力直接影响着企业的发展和竞争力。

华为需要建立灵活多样的员工激励机制，激励员工持续提升自身能力，创新工作方法，为企业的发展贡献力量。

可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工发挥自己的潜力，实现自我价值和企业目标的共赢。

二、构建高效的人才选拔和培养机制人才是企业发展的根本，只有招揽和培养优秀的人才，才能推动企业不断前行。

华为需要构建高效的人才选拔和培养机制，通过严格的招聘流程和系统化的培训计划，挖掘和培养具有创新和领导力的员工，不断为企业输送新鲜血液，保持企业竞争力。

三、推动组织文化的转型四、加强员工关怀和管理员工关怀是企业稳定发展的基石，只有关心员工的工作和生活，才能建立员工和企业之间的信任和忠诚。

华为需要加强员工关怀和管理，通过建立健康的员工关系，解决员工的实际困难和问题，提升员工的工作满意度和归属感，激发员工的忠诚度和敬业度。

第二篇示例：要注重员工培训与发展。

华为在人才培养方面一直非常重视，通过建立多元化的培训体系和提供丰富的学习资源，帮助员工不断提升自我，适应企业发展的需求。

在人力资源管理变革中，企业也应该注重员工的培训与发展，为员工提供更多的学习机会和发展空间，使员工能够不断提高自身的综合素质，更好地适应企业的发展需要。

要建立开放式的沟通机制。

华为在人力资源管理中一直倡导“平等、开放、包容、互学”的企业文化，注重员工之间和员工与管理层之间的沟通与交流。

在人力资源管理变革中，企业也应该建立开放式的沟通机制，鼓励员工提出意见和建议，及时解决问题，凝聚团队力量，共同推动企业发展。

要注重员工的福利和激励机制。

华为在员工福利和激励方面一直颇有建树，通过建立多元化的激励机制和提供丰厚的福利待遇，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。

华为管理变革读后感
在阅读《华为管理变革》这本书之后，我对于华为公司的管理理念和文化有了更深入的了解。

华为作为一家全球知名的科技公司，其管理哲学和企业文化是其在竞争激烈的市场中取得成功的重要因素。

华为的管理变革是其在发展过程中不断探索和优化的结果。

从书中可以看到，华为在管理上经历了多次变革，从最初的集权式管理到后来的分权式管理，再到现在的平台化管理模式，每一次变革都是为了更好地适应市场和企业的需要。

在华为的管理变革中，我看到了很多值得学习的理念和方法。

例如，华为强调以客户为中心，将客户的需求放在首位，通过不断满足客户的需求来赢得市场和客户的信任。

同时，华为也注重员工的成长和发展，通过提供良好的培训和晋升机会来激发员工的潜力。

此外，华为还强调团队合作和共享，通过团队合作来共同实现企业的目标。

在书中，我也看到了华为在管理变革中所面临的挑战和困难。

例如，在推行平台化管理模式时，如何平衡各个部门的利益和需求，如何确保平台的稳定性和安全性，这些都是需要解决的问题。

同时，在员工成长和发展方面，如何为员工提供更好的培训和晋升机会，如何激发员工的创造力和潜力，这也是需要思考的问题。

总的来说，《华为管理变革》这本书让我对于华为的管理理念和文化有了更深入的了解。

从中我们可以看到华为在管理上的不断探索和优化，以及其在管理变革中所面临的挑战和困难。

对于其他企业来说，华为的管理变革也许不一定适用，但是其管理理念和文化中的一些精髓却是值得学习和借鉴的。

华为管理改革成功的启迪华为管理改革成功的启迪成功改革起码需要四个层面的组织保证改革是一项特别复杂的系统过程，假如公司要实行改革、并希望把改革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，起码要做四个层面的工作：第一，任何改革都是公司一把手工程，公司的一把手要对整个改革做出承诺。

第二，建立改革指导委员会或改革指导小组（依据改革波及的范围大小）。

组织改革常常波及公司多个部门，并且波及的面很宽，程度也很深，有改革指导委员会或改革指导小组对于领导整个改革特别重要。

第三，假如改革项目比较大，有若干有关项目，且下边又包含若干子项目，那就需要建立改革项目管理办公室或近似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。

假如改革项目很小，那改革项目管理办公室可能就不用特意建立。

第四，改革项目组。

任何改革项目都要有人做，公司的改革项目组，就是参加改革详细项目工作的团队。

团队成员来自跨部门，改革项目组是真实解决公司改革最后一公里的机构。

公司的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。

改革工作的整体协调也是由改革项目管理办公室负责的。

它的任务大概上以下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估算、项目资源保证以及跟各有关方面的交流、项目过程监控、专家及顾问的管理等。

这些都是由变革项目管理办公室负责的。

公司改革项目组特意负责改革项目的详细管理和实施，最重要的任务是肩负项目最后的交托责任。

对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成肩负所有责任，包含流程、质量。

此外，对改革的业务目标也要肩负责任，由于所有的改革说究竟都是为业务服务的。

改革的结果能不可以达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来详细落实，这个落实的部门就是改革项目组。

改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少改革对目前公司业务发展的影响。

但只是把机构建立起来仍是不够的。

由于我们机构需要作出决议，机构还要运作，有好多程序性的工作需要制度保证。

华为管理变革读后感华为在过去几年里经历了巨大的管理变革，从传统的家族化管理模式向现代企业管理模式迈进。

在这个变革的过程中，华为采取了许多不同的措施，包括改革组织架构、引进国际化的管理理念、强调扁平化管理结构和提倡员工的创新精神等。

这些变革给华为带来了许多新的机遇，同时也带来了不少挑战。

在阅读了有关华为管理变革的文章之后，我深受启发，对华为的管理变革有了更深入的了解和思考。

在管理变革过程中，华为强调了组织架构的改革。

传统的家族化管理模式往往导致了决策的滞后和效率的低下。

为了应对市场竞争的加剧，华为将组织结构由传统的分权管理模式转变为了扁平化管理结构。

这一变革使得公司内部的信息传递更加高效，决策更加迅速和灵活。

在阅读文章中，我深感这种组织架构改革为华为带来了蓬勃发展的动力，同时也启示我们在实际工作中应该更加注重组织结构的优化。

华为在管理变革中引进了国际化的管理理念。

与传统的管理模式相比，国际化的管理理念更加注重全球化视野，更加注重员工的多元文化融合和跨国合作。

通过这样的管理变革，华为不仅拓展了国际市场，也培养了更多具备国际竞争力的管理人才。

在文章中，我发现这种国际化管理理念对于华为的管理变革产生了深远的影响，也给了我对于国际化管理理念的新的认识和理解。

华为在管理变革中强调了员工的创新精神。

创新是企业发展的重要动力，通过鼓励员工的创新精神，华为不仅激发了员工的工作热情，也使得公司在技术和产品创新方面保持了领先地位。

在读完文章之后，我深觉华为在管理变革中的这一举措令人钦佩，也让我深刻认识到创新精神对于企业的发展是至关重要的。

作为一家科技企业，华为在管理变革中也深化了信息化管理，通过信息化手段提升了管理效率和服务质量。

作为读者，我对此深感欣慰，也让我更加重视信息化在企业管理中的作用与意义。

通过阅读有关华为管理变革的文章，我对于华为的管理变革有了更深入的了解和思考。

华为在管理变革中采取的一系列措施，不仅使得公司保持了持续的竞争力，也为我们提供了许多宝贵的管理经验和启示。

华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。

当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。

特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

公司管理变革体系公司管理变革体系是指公司为适应市场环境、提升竞争力和应对内外部挑战而进行的管理方式、制度和流程等方面的全面改革。

下面是一些公司管理变革体系的关键组成部分：战略规划与执行：确立公司的长期发展战略、目标和方向，并将其贯彻到具体的执行计划中。

包括制定战略规划、设定绩效指标、监控执行进度等。

组织结构优化：调整和优化公司的组织结构，使之更加适应市场需求和企业发展的要求。

包括简化层级、优化职能部门设置、强化跨部门协作等。

流程再造与优化：重新设计和优化公司的业务流程，提高工作效率、降低成本、增强灵活性。

包括流程分析、改进流程、采用信息化手段支持流程优化等。

人才培养与激励：建立健全的人才管理制度，培养和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。

包括制定人才培养计划、搭建晋升通道、建立绩效考核体系等。

信息化建设：加强对信息技术的应用，建立信息化管理平台，提高信息的共享和利用效率。

包括建设企业管理信息系统、客户关系管理系统、供应链管理系统等。

文化建设与价值观塑造：打造企业的核心文化和价值观，营造积极向上、团结互助的企业氛围。

包括制定企业文化宣言、组织文化活动、倡导企业价值观等。

风险管理与内控：建立完善的风险管理体系和内部控制机制，防范和化解各类风险，保障企业的稳健发展。

包括制定风险管理政策、建立内部控制框架、开展风险评估等。

持续改进与学习：建立学习型组织机制，持续关注市场变化和业务需求，不断优化管理体系，保持企业的竞争力和持续发展。

包括开展员工培训、组织知识分享、建立改进机制等。

这些组成部分相互关联、相互作用，共同构成了一个完整的公司管理变革体系，为企业的发展提供了有力支撑。

在实施管理变革时，需要根据企业的具体情况和发展阶段，有针对性地进行规划和实施，不断探索和创新，适应不断变化的市场环境。

华为高效管理法-理性变革任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。

因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。

在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。

通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员、压缩。

任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。

每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。

一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。

因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。

1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。

经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万元的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。

实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。

然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。

新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。

1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。

在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。

第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。

华为管理变革成功的启示华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。

第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。

组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。

第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。

如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。

第四，变革项目组。

任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。

团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。

公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。

变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。

它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。

这些都是由变所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。

就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。

我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。

这些问题不解决，无疑影响企业发展。

创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。

但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。

因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。

但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。

因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。

如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。

华为变革管理读后感《华为变革管理》是由华为公司出版社出版的一本以华为公司变革管理经验为主题的书籍。

在阅读这本书后，我深受启发和感悟。

首先，华为作为一家全球知名的通信设备制造商，其一直以来秉承着高效、创新、拼搏的企业文化，而变革管理正是华为之所以能在不断变化的市场竞争中保持领先地位的重要原因之一。

通过阅读该书，我更加清晰地了解到了变革管理的必要性以及对企业发展的巨大影响。

在今天的快速发展和快速变化的时代，企业不断面临着外部环境的挑战和内部业务的调整，而变革管理可以帮助企业更好地适应和应对这些变化，并保持竞争优势。

其次，书中详细介绍了华为公司在变革管理过程中所采取的一系列策略和方法。

例如，书中提到了华为的创新创业文化以及扁平化管理模式等。

华为强调员工的创新能力和学习能力，鼓励员工自主创新，并提供了相应的培训和发展机会。

此外，扁平化的管理模式使得信息流通更加顺畅，决策更加及时，有效地推动了企业的变革和创新。

最后，我认为华为在变革管理方面的成功离不开其坚持长期发展和持续创新的战略思维。

华为始终坚持投资研发，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，并在全球范围内建立了广泛的合作伙伴关系。

同时，华为还注重员工的价值观和文化建设，通过激励和培训等手段提高员工的积极性和创造力。

这些措施使得华为能够快速适应市场的需求变化，保持领先地位。

总之，《华为变革管理》这本书给予了我很多关于变革管理的思考与启示。

华为公司在变革管理方面的成功经验值得我们学习和借鉴。

作为一个企业或个人，我们都必须意识到变革是常态，只有不断学习、创新和适应变化，才能在竞争激烈的市场中取得成功。

同时，变革管理需要全员参与，鼓励员工的创新能力和学习能力，建立积极、开放的企业文化，提供相应的培训和发展机会，从而推动企业的变革和创新。

华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。

最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。

1991年，华为开始重点发展产品。

为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。

1993年，华为决定进军国际市场。

为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。

这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。

2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。

此举旨在提高公司的适应性和反应能力。

根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。

这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。

2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。

该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。

总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。

这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。

2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。

该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。

2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。

该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。

此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。

2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。

华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。

读华为管理观后感华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥，以下18种有很多直击要害：1、安于现状，不思进取安于现状、不思进取应该适用于我们大部分的管理者，随着年龄的增长，随着职务的提高，再也没有当年的勇往直前，不顾一切，同时进取心缺失会蔓延，会感染。

对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

2、明哲保身，怕得罪人我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。

这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？自身也不会有大的发展。

3、以领导为核心，不以客户为中心最深恶痛绝的就是做PPT。

「虽然我也做的一手好PPT」，有些领导在给上级做汇报前，为了做一个汇报PPT，不知道要召集自己的下属开多少次会，或者让下级做，劳师动众，劳民伤财，甚至吃下属嚼过的馒头，一字不改。

对做PPT我并非抵触，但我们不能僵化地理解。

如果说，我们做PPT的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做PPT的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也就没有做的必要了。

如果我们做一个汇报PPT要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。

自己的汇报，最好是自己来写。

任正非的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。

）成员的意见，让大家看写得对不对。

我们的领导就不能向任正非学习吗？你要汇报的PPT，能不能自己写？写完了，可以像任正非一样把大家召集起来一起评审。

你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。

简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。

截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。

战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。

这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。

在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。

在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。

到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。

1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。

组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。

评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。

组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。

直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。

再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。

（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。