华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。
面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。
田涛在研究华为的变革之路后认为，华为的变革是一门融合与激发活力的艺术，需要自我批评的意识，采用渐进的变革方法论，抱着一颗坚持试验的心灵，实现培训再培训。
华为只有进行不断地换血与输血，才能使华为的活力永久长存。
近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位。
但今天的华为，可能是最危险的时候。
华为的危机主要体现在以下几个方面：
1.对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2.组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3.组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
所以我们需要变革、变革再变革。
华为如何进行变革
任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
当公司做大，未必等于做强。
即使做大，做强了，照样充满危机。
所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。
华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。
我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。
1.绝大多数的变革指向，是融合与激发活力
大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。
1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。
此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。
同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。
2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。
重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。
这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。
2.自我批判是变革的先导
20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。
一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。
另外一点是长期坚持自我批判。
从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。
自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。
但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。
那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。
3.渐进是变革的核心方法论
华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。
因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。
研发变革结束以后，就是供应链、、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。
为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。
所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。
4.普遍持股的文化基因
员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。
所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。
5.变革发动前的蓄势期
华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。
做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。
6.变革前期
变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。
华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。
每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。
二是要建立强而有力的变革执行团队。
三是让阻挠变革者离开。
不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协;然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。
7.变革中期坚持试验哲学
即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。
在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。
一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。
8.变革后期要培训、培训再培训
试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。
变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。
9.赎买政策
面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。
20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了?一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。
变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。
华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。
(IT时代周刊新媒体中心批注：以往的赎买政策解析是指无产阶级在夺取政权后，对资产阶级的生产资料通过和平方式并采取有偿办法实行国有化的政策。
而华为的这种赎买政策是通过物质利益或者别的利益来换取别人手中的权利。
其中，华为、联想和万通都采用过这种“赎买政策”。
)
没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。
我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。
但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。
而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生堕怠，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。
变革是绕不过的选择。
为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。
很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。
另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。
我们当引以为鉴。
华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。
华为正在进行的变革
华为今天的变革趋势在于：
1.向基层释放更大权力
让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。
2.改革薪酬体系
用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。
3.发挥战略愿景的精神牵引力
大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。
从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。
并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。
4.两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系
要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
(IT时代周刊新媒体中心编后：在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非早就指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
业界研究华为的人很多，然而许多人都很少能真正深入了解华为现在的变革的步伐和前沿技术的前进方向。
华为的迅速成长对中国企业整体成长来说是一笔财富，然而这需要华为以更开放的心态面地同行，同时也需要真正研究华为的人能静下心来了解和研究华为。
)
随机读管理故事：《佛塔上的老鼠》
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。
它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！这位高贵的俘虏抗议道。
人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
