华为管理变革PPT课件

☆ 原材料及附件、备料堆放整齐 ☆ 成品、废品分开放置明确区域区分 ☆ 下脚料作好分类、及时处理。 ☆ 有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向
车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放
操作标准化
管理标准化
行 为标准化
日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实
地\物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。
6S 活 动 强 调
6S是企业品性的标志(企业的势)
6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。
安全的真意
6个S之间的关系
素养5S
整理1S
整顿2S
清扫3S
清洁4S
安全6S
提出两项5S推行过程中在想法上或做法上最常犯的
错误或最困难的事项
常犯错误：工作太忙，没有时间做6S
错误说明
正确认识
6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。
常犯错误：6S就是大扫除
错误说明
希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）
正确的管理意识 ★ 高枕无忧的年代已经过去 运气＋优惠政策≠实力 ★ 转变观念提高认识 6S管理……逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性

（二）根据世界知识产权组织
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。

华为的竞争优势

2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元 化格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国 内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是： 客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额 10%的比例投入研发经费；围绕技术多 元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了 深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设 立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地和美国的 研究中心 。公司的核心技术强调自主开发，而非核心 技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技 术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联 合研发机构。
华为业务层所采用的战略


华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿 景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是 华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

华为的战略管控
创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创
新
华为的战略管控

创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀
上
内部共享资源的创新、 专利交叉许可
直接购买技术、合作
开发
华为的战略管控
技术战略：持之以恒的战略研发投入

资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
31
9
华为军训中其中一条规定

若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
10
进攻精神


企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：


创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化


企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：


互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
20
团队管理

一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
21
团队管理十四条策略

一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。

8
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。

3
实施计划
在不影响日常运营的情况下实施变革计划。
4
监测和评估变化
定期评估变革的效果，并根据需要进行调整。
5
调整变革计划
如果需要，调整和重新规划变革计划，以适应新的市场环境。
管理变革的关键成功因素
有效的沟通
建立开放、透明和有效的沟通渠道，以确保组织内 外的信息共享和沟通。
新技术的应用
采用新技术来提高效率和创新能力，以满足客户和 市场的不断变化。
Байду номын сангаас2 工作流程的调整
管理变革需要调整公司的工作流程和标准化流程，这可能会影响生产效率和品质。
3 人员的反抗情绪
在实施变革计划的过程中，可能会遇到员工的不理解和抵制，需要通过有效的沟通和教 育来解决。
结论
管理变革是一项长期而复杂的过程，需要投入大量的时间和资源。华为的管理变革经验在全球企业范围内得到 广泛的认可和借鉴。今天的介绍与您分享华为的经验，希望对您在管理变革领域有所启发。
海内外运营模式的升级
华为通过建立全球性的研发和生产中心，以及 多元化的市场策略，拓展了全球业务。
人员激励制度的调整
华为为员工提供更自由、开放的工作环境和更 好的福利待遇，吸引和留住了更多的人才。
管理变革的挑战
1 组织文化的消解
在管理变革过程中，往往会面临组织文化的挑战，需要付出艰苦的努力来保持稳定。
为什么需要管理变 革
随着市场的变化和竞争加剧， 华为需要不断地调整自己的 策略和战术，以保持竞争力。
管理变革的目标
通过管理变革，华为旨在建 立一种更加灵活和透明的组 织结构，以提高效率和创新 能力。
管理变革的步骤
1
定义战略
明确企业目标和战略，确定管理变革的方向。

• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。

较长的变革时期
准备期超过三年
06
第四章 华为供应链管理变革
第四章 华为供应链管理变革
1999-2003集成供应链 （Integrated Supply Chain, ISC）
2005至今全球供应链（Global Supply Chain, GSC)）
第四章 华为供应链管理变革 1999-2003集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC） 拜师IBM, 穿上美国鞋 识别变革前的问题 提出解决方案 IT 系统 组织变革 变革效果的评估
华为管理变革
演讲人 2020-09-23
目录
第一章 华为管理变革：概述
第二章：高管团队与组织变革：基 于制度化变革视角的解读
第五章：华为财经管理变革
第七章：华为研发管理变革
第三章 华为的集成产品开发变革 IPD
第四章 华为供应链管理变革
第六章：华为的人力资源体系变革
第八章：华为的国际之旅
01
第一章 华为管理变革：概述
通过竞争性评估的方法选择供应商 与供应商互惠互利，共同发展
提出解决方案
生产流程
采用按订单制造的制造模式调高生产的柔性和灵活性
提出解决方案
交付流程
实施库位管理，对货物粗放采用“库、架、层、位”定位方式
1999-2003集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC） IT 系统 改造内部所使用的IT系统，并将各个部门 化
高管团队的变革
04
第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。

从20多年前的2.4万人民币起家到如今的
【关于变革应该知道的】
【1997年的华为现状】
【华为变革收益（以研发为 例）】
【华为的变革历程】
Байду номын сангаас
【华为三个变革阶段的变革项 目】
【华为持续管理变革的原则】
【华为最新变革目标】
【华为变革管理的十六条经验】
【华为变革成本的高投入】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。
2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。
关于华为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。