第6章竞争战略

1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。

替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。

1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。

5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。

但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。

(一)行业竞争观念。

1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。

6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。

三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。

其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
所需基本技能技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；

人力资源 连续一致的政策 管理 以减少人员周转的成本
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
•
• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务

四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略

一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素