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企业文化评估工具企业文化在现代商业环境中扮演着重要的角色，它是塑造组织身份和价值观念、影响员工行为的重要因素。
因此，评估企业文化的有效性和适应性对于组织的成功至关重要。
为了满足这一需求，许多企业和研究机构开发了各种不同的企业文化评估工具。
本文将介绍几种常见的企业文化评估工具及其应用。
一、Denison企业文化模型Denison企业文化模型是一种常用的评估工具，旨在分析和评估组织的企业文化。
该模型基于四个主要维度：参与、一致性、适应性和塑造。
通过这些维度，该工具帮助组织了解其文化在诸多方面的表现，从而为改进和发展提供指导。
参与维度衡量了员工的参与程度，包括他们是否愿意分享意见和参与决策过程。
一致性维度评估了组织内的价值观和目标是否得到一致的理解和支持。
适应性维度关注组织的灵活性和适应性，以及其改变和创新的能力。
塑造维度考察了领导者对组织文化的影响力和领导行为的效果。
二、Cameron和Quinn文化评估模型Cameron和Quinn文化评估模型是另一种广泛应用的企业文化评估工具。
该模型基于四种不同类型的企业文化：家族型、市场型、层级型和立方型。
通过评估组织在这四种类型中的倾向性，该工具帮助组织了解自身文化特点，并为激励员工和提高绩效提供指导。
家族型文化注重员工凝聚力和共同价值观，将组织视为大家庭。
市场型文化关注业务目标和竞争力，追求成果和市场份额。
层级型文化强调规章制度和权威体系的重要性，组织结构较为严格。
立方型文化则鼓励创新和探索，注重员工发展和才能的发挥。
三、Schein组织文化评估工具Schein组织文化评估工具是由美国组织行为学家埃德加·舍因（Edgar Schein）开发的一种常用工具，旨在帮助组织了解其潜在的核心价值观和信仰系统。
该工具采用深度访谈和观察的方式，探索组织的历史、符号、仪式和领导行为等方面，从而揭示出组织内部的文化特征。
通过这些调查和观察，组织可以更加深入地了解自身的文化，并根据需要进行调整和优化。
文化测量模型运用类型分析随着企业文化建设对企业重要性的提高，文化测量模型也越来越被重视，企业应当选择适合自己的文化测量模型，主要介绍文化测量模型运用的类型。
标签：企业文化；测量模型；维度近年来，企业文化对企业发展、经济业绩所起的作用越来越显著，因此企业文化建设也逐渐被越来越多的企业肯定和发展。
目前，多数企业已经开始了企业文化建设，也促进了文化测量模型研究的发展。
自20世纪80年代以来，研究者们开发出了一系列量表和工具，一些成果渐趋成熟并被应用于管理实践中。
企业要选择合适的文化测量模型进行文化评估建设。
文化测量模型的选择主要有以下三种：1已有的文化测量模型的运用1.1国外的模型(1)奎因(Quinn)和卡梅隆(Cameron)的OCAI量表。
(2)丹尼森(Denison)等的OCQ量表，OCQ量表包括四种文化特质：适应性、使命、一致性、投入，其中每种文化特质对应着三个子维度。
(3)霍夫斯坦德(Hofstede)的组织文化模型，他认为企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)组成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、本地化——专业化、开放——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)组成。
(4)查特曼(Chatman)等人的组织文化概述量表OCP，由54个测量项目组成7个维度，这7个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。
(5)巴雷特的研究成果，该测评体系侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述。
(6)Delobbe等的研究(ECO)，量表由五种核心维度构成，分别是：赞赏与支持、承诺与团结、创新与生产力、控制、持续学习。
(7)Goffee＆Jones的双S立体模型，基于组织中的社交性特点，根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种，每种类型都存在着正面和负面效果。
奎因企业文化因导向诊断模型详解奎因企业文化导向诊断模型详解作者：董贺超汉隆管理咨询一、模型简介美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
二、模型的文化类型简介从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。
图2.1四种文化类型详解三、模型的四个企业文化类型与指标体系在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。
每大类指标对应4小项，共计24小项。
图3.1四类企业文化与6大类指标图四、模型的计算与绘制1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。
选择A的得分反映了部落式文化。
将这个得分绘制到左上角上。
选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。
选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。
选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。
2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。
这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。
这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
图4.1组织文化轮廓图五、模型的应用范围（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。
学校文化评估：主体、模型与工具【内容提要】学校文化评估是借助质性与量化两种方法及问卷、访谈等具体技术，对学校文化发展程度做出判断的活动，对学校文化建设以及学校改进有重要意义。
学校文化评估主体包括制度主体和执行主体，学校文化评估模型包括类型评估和轮廓评估两种模型。
学校文化驱动模型开发了有效的评估工具。
【关键词】学校文化评估主体/评估模型/评估工具在学校文化意识的推动下，愈来愈多的学校开展了学校文化管理和实践活动。
在引导学校文化发展与变革的过程中，需要随时了解学校文化的发展状况，以探清学校文化发展的状况，进而为学校文化的发展提供规划指导和实践影响。
因此，学校文化评估对学校文化的改进和发展至关重要，是贯穿学校文化建设的不可缺少的重要活动。
一、学校文化评估及其主体学校文化评估是对学校文化发展程度做出判断的活动，是对学校文化建设现实的(已经取得的)或潜在的(有可能取得的)价值做出判断，以期达到学校文化价值增值的过程。
它既是对学校现有文化发展状况的价值判断，也是对学校未来的文化发展空间的价值预期；不仅仅是对某一特定时空学校文化成果的判断，也是对整个学校文化建设过程的动态评价。
根据学校文化在评估中的地位，可以分为综合评估与专项评估。
学校文化评估动机可以是出于学校对自身文化状态的了解，也可以是出于外部力量介入(如文化创建活动、文化建设项目等)后的前测、中测、后测需要。
1.学校文化评估主体学校文化评估主体指对学校文化进行价值判断的人。
这里的“人”，可以是个人，如评估专家、校长等，也可以是由个人所组成的群体或组织，如评估委员会、管理咨询团队等，还可以是教育部、教育局等教育行政机构。
根据理论与实际的区分，学校文化评估主体包括制度主体和执行主体。
学校文化评估制度主体指学校文化评估的发起人，包括政府、学校、社会中介机构、顾客等。
目前，我国学校文化评估的制度主体主要是政府和学校。
一些省市的教育行政机构已经开始了对学校文化建设的评估，这种评估往往与督导评估、特色学校建设等项目相结合。
企业文化诊断评估【篇一：企业文化诊断评估工具】企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称ocai模型。
此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7s模型麦肯锡7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(sharedvalueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7s模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7s指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性。
四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
【篇二：企业文化管理咨询诊断评估报告】内部资料注意保密企业文化诊断评估报告目录引言...................................................................................................2 第一部分项目说明 (3)一、本项目研究的背景 (3)二、本项报告的主要任务 (3)三、诊断遵循的原则 (4)四、项目研究的目标 (4)五、资料来源................................................................................4 第二部分诊断评估 (6)一、诊断说明 (7)二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况 (7)三、调查分析................................................................................8 第三部分山国电公司企业文化建设swot分析 (31)一、战略分析 (32)二、管理分析 (33)三、市场分析 (34)四、文化分析 (35)第四部分综述 (36)一、企业文化主体评估 (36)二、企业文化要素评估 (37)三、历史文化和现实态势评估 (38)四、公司体制与机制评估 (38)五、企业文化导入契机评估 (38)结语 (39)引言回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。
奎恩对立价值模型
奎恩对立价值模型是一种用于描述人类文化价值观念的理论模型，由美国社会学家兼哲学家罗伯特·奎恩（Robert K. Merton）在20世纪40年代开创。
该模型认为，每个文化群体都有一些内部矛盾的价值观念，这些价值观念可以分为两种对立的类型：
1.实用主义与理论主义：实用主义指的是追求实际利益和效益的价值观念，强调实践和经验；而理论主义则强调追求真理和知识，注重理论和抽象概念。
2.自由主义与保守主义：自由主义强调个人自由和民主，主张开放和自由的社会；而保守主义则强调传统和保守，主张稳定和秩序的社会。
这两个对立的类型构成了奎恩对立价值模型的四个维度。
模型认为，每个文化群体在这四个维度上都有不同的偏好和权衡，这些偏好和权衡将决定他们所选择的文化目标和行为方式。
奎恩对立价值模型不仅能够帮助我们理解不同文化群体之间的差异，还可以用于分析和解释社会变迁和文化冲突。
组织文化评价量表宋联可杨东涛杨浩OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。
该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。
为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。
一、OCAI的发展背景OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。
20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。
通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。
20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。
Barley （1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。
21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。
OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。
由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。
Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。
quinn的组织文化模型
Quinn的组织文化模型是一种基于价值观和行为的分类系统，用于描述组织文化的不同类型。
该模型由罗伯特·E·昆恩（Robert E. Quinn）在1984年提出。
昆恩认为，每个组织都有其独特的文化，由该组织的领导者塑造和引导。
他将组织文化分为四种类型：层级文化、市场文化、家庭文化和创新文化。
层级文化：这种文化强调组织的等级制度和权威结构，注重规范、程序和条例，追求稳定性和控制性。
这种文化通常存在于政府机构、官僚机构和大型企业中。
市场文化：这种文化强调竞争和结果导向，注重成功、成果和效率，追求赢利和市场份额的增长。
这种文化通常存在于销售和营销驱动的企业中。
家庭文化：这种文化强调关怀和信任，注重员工的忠诚、关系和人际联系，追求共同的价值观和目标。
这种文化通常存在于家族企业和小型企业中。
创新文化：这种文化强调创造力和创新，注重员工的想象力、创造力和冒险精神，追求不断发展和创新。
这种文化通常存在于科技公司和创新型企业中。
昆恩的组织文化模型提供了一种描述组织文化的框架，帮助组织了解其文化类型以及如何利用其文化类型来实现其战略目标。
它也帮助组织领导者了解其领导风格，以及如何调整其风格来适应其组织的文化类型。
竞争性文化价值模型 The pony was revised in January 2021美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
1989年美国着名咨询专家爱迪思（Adizes）提出了企业生命周期理论，从企业在不同发展阶段如何选择恰当决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型。
90年代以来，这种分析模型被国际上一些着名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
三对基本矛盾四个基本导向从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。
尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。
竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。
如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。
每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。
企业文化学习和导向诊断美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。
该模型简称OCAI，目前，国内一些著名的企业文化咨询公司也普遍应用该模型为企业进行文化诊断。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
在奎因教授与卡梅隆合著的《组织文化诊断与变革》中，对该模型进行了详细介绍。
组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。
但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。
企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。
正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三对基本矛盾四个基本导向从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。
组织文化评估工具组织文化评估工具工作表1A 2A 3A4A5A 6A 总分 平均分（总分除以6）1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6）1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6） 现状得分 1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6）1A 2A 3A 4A 5A 6A总分平均分（总分除以6）1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6）1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6） 现状得分 1A 2A 3A 4A 5A 6A 总分平均分（总分除以6）组织文化评估工具——期望的状态组织文化评估工具有6道选择题。
每个选择题都有4个选项。
将100分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。
例如，在问题1中，你觉得选择A 最接近你的组织的情况，B和C则有些接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。
你必须确保四个选项的总分是100分。
组织文化评估工具的得分第一步：将“现状”中所有A选项的分数相加，然后除以6，得到A选项的平均分。
然后同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。
第二部：将期望的状态的A选项分数相加然后除以6得到平均数，以此类推计算出B、C、D选项的平均值。
对立价值构架关于领导能力、效力和组织远离的对立价值观灵活性和适应性文化种类：部落式文化种类：临时性体制领导者种类：推动者领导者种类：革新者导师组织家家长幻想家效率的条件：凝聚力效率的条件：前沿产品道德创造力人才成长增长性管理理论：参与管理理论：革新造就了承担义务造就了新的资源注重内部关注外部管理和整合竞争和差异性文化种类：等级森严式文化种类：市场为先式领导者种类：协调者领导者种类：强力驱使者观察员竞争者组织者生产者效率的条件：高效效率的条件：市场份额时间管理目标管理平稳的流程打击竞争对手管理理论：控制管理理论：竞争造就了效率造就了生产力稳定和控制组织文化的轮廓文化变革中的“表示”和“并不表示”每个人都确定出哪些是“表示”，哪些是“并不表示”，最后决定加强或减弱某些文化类需要展开的行动首先，完成下图，找到每个象限中最关键的行动。
分析企业文化的经典工具：O C A I量表本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March分析企业文化的经典工具----OCAI量表作者：宋联可了解一个企业最好的方法，是先了解它的组织文化。
本书第四篇将分析几个真实的企业案例，为了了解这些企业的概况，每个案例都会先分析其组织文化。
本书采用OCAI量表测量组织文化，因为OCAI量表（Organizational Culture Assessment Instrument）是最早受到关注的量表，经过了大量的实证检验，已得到广泛运用，是当前影响最大的量表之一。
在此，向各位简单介绍该量表。
OCAI量表的理论基础是Quinn等人（Quinn，1988；Quinn and Rohrbaugh，1981，1983）建立的竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF），该模型用两个维度（dimension）区分四类文化群（cluster）。
第一个维度显示组织强调变化或稳定的程度，作为纵轴，上方是适应性和自由决策（flexibility and discretion），下方是稳定性和控制（stability and control）。
第二个维度反映组织在关注内部或外部的行动间做出选择，作为横轴，左方是关注内部和结合（internal focus and integration），右方是关注外部和区别（external focus and differentiation）。
两轴将图分成四个象限，每个象限代表一类文化。
左上方是团队文化（clan），左下方是层级文化（hierarchy），右上方是灵活文化（adhocracy），右下方是市场文化（market）。
