PMP项目管理培训课件

了解考试包括的知识领
训课程，进行模拟考试。性
项目管理能够提高项目 的成功率和组织的竞争 力。
致谢
2 PMP认证的价值和
意义
获得PMP认证可以证明 自己的项目管理专业能 力。
3 如何进一步提高项
目管理能力
持续学习和实践，参与 项目管理社区。
感谢您对本次PMP项目管理PPT课件的关注和支持！
6 人力资源管理
有效管理项目团队，激发团队成员的干 劲。
7 沟通管理
8 风险管理
建立良好的沟通机制，确保信息的流通。
识别和评估项目风险，采取相应的风险 应对措施。
9 采购管理
制定采购计划，选择合适的供应商和合 作伙伴。
10 相关方管理
识别和管理项目相关方，保持良好的利 益关系。
项目经理的角色和职责
《PMP项目管理》PPT课件
PMP项目管理PPT课件大纲 一、概述 项目管理概述 PMP认证介绍
项目管理的五个过程组
启动过程组
制定项目章程，明确项目 目标和约束条件。
规划过程组
制定详细的项目计划和工 作分解结构。
执行过程组
实施项目计划，协调团队 成员的工作。
监控过程组
监测项目执行情况，及时调整计划。
收尾过程组
验收项目交付物，总结项目经验教训。
项目管理的十个知识领域
1 集成管理
整合各个过程和知识领域，确保项目顺 利进行。
2 范围管理
定义项目的具体范围，明确项目的目标 和交付物。
3 时间管理
制定项目的时间计划，合理安排工作进 度。
4 成本管理
估算项目的成本，控制项目的开支。
5 质量管理
确保项目交付的产品和服务达到质量要 求。

工具
2
协调和控制。
使用项目管理软件和工具，提高项目整
合管理的效率。
3
考试
了解在PMP认证考试中与项目整合管理相 关的知识点和技巧。
PMP培训课件——项目整 合管理
项目整合管理是确保项目各个方面协调一致，以实现项目目标的关键过程。 本课件将介绍项目整合管理的重要性和作用。
定义和作用
• 项目整合管理的定义，包括协调各个过程和关键要素。 • 项目整合管理的作用，确保项目按计划Biblioteka 施并达到预期效果。项目章程
重要性
项目章程是项目启动的关键文档，定义项目目标、 范围和相关方面。
3
质量管理
项目执行过程中，确保项目交付的质量符合要求。
监控项目工作
方法
使用项目管理工具和技术来监控 和评估项目的进展。
工具
项目报告、会议和评审等方法用 于监控项目的执行情况。
指标
通过定义和跟踪关键指标，评估 项目的进展和绩效。
完成项目
1 管理
项目完成后，进行项目的 总结、评估和交付。
2 控制
确保项目按照计划完成， 达到预期的效果和目标。
内容
项目章程包括项目的目标、范围、预算和时间表 等重要信息。
项目管理计划
1 步骤
制定项目管理计划的步骤，包括定义目标、确定任务和制定资源计划。
2 内容
项目管理计划包括项目的范围、进度、成本和风险管理计划。
项目执行
1
工作控制
项目执行过程中，确保项目工作按计划进行，及时处理变更。
2
变更控制
项目执行过程中，管理项目的变更，确保变更符合项目目标。
3 验收
项目完成后，与项目相关 方进行验收，确保项目交 付得到认可。

类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
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1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
更改成本
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P21
2.5产品生命周期
通常为六个阶段
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
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P5
1.2项目管理的发展历程
1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 1964，NASA提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
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1.7什么是成功的项目？
成本 目标

质量受三个 约束的影响
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
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1.7什么是成功的项目？

项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能


复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现
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2.2项目生命周期的关键概念



从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件

项目评估和项目审计
项目评估
对项目的整体表现和成果进行评估，包括项目的 进度、成本、质量等方面的评估。
客户反馈
收集客户对项目的反馈意见，了解客户对项目的 满意度和改进建议。
ABCD
项目审计
对项目的执行过程进行审计，检查项目是否符合 规范和要求，确保项目的合规性和规范性。
经验教训总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后 的项目提供借鉴和参考。
项目团队建设和角色分配
建立高效沟通机制
建立有效的沟通机制是项目团队管理中的关键环节。团队成员应定期进行沟通，分享项目进展、存在 的问题以及需要协调的事项。同时，应积极利用各种沟通工具，如会议、电子邮件、即时通讯等，确 保信息传递的及时性和准确性。
项目团队建设和角色分配
培养团队精神
团队精神是项目成功的关键。团队领导者应关注团队氛围，通过组织团队活动、鼓励团队协作等方式，增强团队凝聚力和向 心力。同时，团队成员之间应相互尊重、信任和支持，共同为项目的成功努力。
问题的最佳途径。
项目冲突解决和团队激励
激励团队成员
激励团队成员是提高项目执行效率和成果的关键。团 队领导者应关注团队成员的需求和期望，通过奖励、 表扬、晋升等方式，激发团队成员的积极性和创造力 。同时，应营造良好的工作氛围，使团队成员感受到 归属感和成就感。
05
CATALOGUE
PMP项目收尾与评估
持续改进
根据项目后评估和经验教训总结的结 果，持续改进公司的项目管理流程和 方法，提高项目管理水平。
06
CATALOGUE
PMP考试模拟题及答案解析
模拟题一：项目计划制定与执行
制定项目计划
包括确定项目目标、范围、资 源需求、进度计划等。

，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
68
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
项目管理PMP培训课件(完整版)-PPT精 选文档
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。

项目管理资源投入 半职
知识领域表
知识领域 过程组
启动2
1制定项目章程
规划20
3制定项目管理计划 4收集需求 5定义范围 6创建工作分解结构 7定义活动 8排列活动顺序 9估算活动资源 10估算活动历时 11制定进度计划 12估算成本 13制定预算 14规划质量 15制定人力资源计划
执行8
23指导与管理项目执行
战略
Strategy 战略 ： 一带一路（习近
Portfolio
Portfolio 组合： 2016-2020 某城市
Programs
Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院
《统筹推进世界一流大学
Projects
Project 项目： 某银行ATM系统更 某公司新建办公大
PMI逻辑
• 项目管理的逻辑
项目
• 项目分类
分类依据 项目规模 复杂程度 项目结果 所属行业 用户状况 项目分类 大型项目、中等项目、小项目 复杂项目、简单项目 结果为产品的项目、结果为服务的项目
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社 有明确用户的项目、无明确用户的项目
PMP
•PMP是什么？
•Project Management Professional——项目管理专业 证 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。

范围说明书随着项目进展不断细化和完善，以确保项目团队与干系人对项目范围有清晰的认识 和共同的认知
项目范围核实和范围控制
定义范围核实和 控制的角色
描述范围核实和 控制的流程
介绍范围变更的 应对策略
分析范围核实和 控制对项目的影 响
范围蔓延的预防和应对
定义范围边界：明确项目 范围，包括产品范围和过 程范围，确保项目团队对 范围有共识。
风险监控：持续监控项目进展，及时发现风险并采取应对措施。
风险控制：通过制定风险管理计划，确保项目按计划进行并降低风险 影响。 风险管理培训：提高团队成员对风险的认识和应对能力，减少风险 发生。
项目风险管理文化和组织发展
建立项目风险管理文化的重 要性
培养项目风险管理文化的步 骤
定义项目风险管理文化
组织发展与项目风险管理文 化的相互关系
项目采购和合同管理
010
项目采购计划制定和供应商选择标准
供应商选择标准：价格、质 量、交货期、服务、信誉等
采购策略：多家比较、谈判 策略、合同条款等
采购计划制定：明确采购需 求、采购时间、采购方式等
供应商管理：供应商评价、 供应商关系维护等
合同类型和管理方法选择
合同类型：固定 总价合同、成本 加酬金合同、单 价合同等
项目进度计划制定
排列活动顺序：根据任务和 活动之间的关系，确定执行 的先后顺序
定义活动：确定项目中的任 务和活动
估算活动持续时间：根据任 务和活动的复杂程度，估算
每个活动的执行时间
制定项目进度计划：根据排 列顺序和估算时间，制定项
目的时间表和进度计划
项目活动定义和排序
定义：明确项目活动范围和任务 排序：确定活动先后顺序和依赖关系 关键路径法：计算活动时间并确定项目最短完成时间 滚动波式计划：分阶段规划项目，随时间逐步展开

求与期望
8
项目经理职责与能力
管理中及时做出决策 1
4 确保项目目标实现
如实向上级反映情况 2
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
收尾
启动——制定项目章程并确定初步范围 计划——制定项目管理计划 执行——制导和管理项目的执行活动
监控——监控项目执行并进行整体变更控制 收尾——项目收尾和结束
12
项目管理流程——启动
主要任务
项目管理流程一
启动
明确项目的需求
确定项目的目标
定义项目干系人的期望值
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
这些都是项目
3
项目管理的内容？
集成管理
范围管理
1
9
2
时间管理
采购管理 风险管理
8 7
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。

上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者 和配合者 • 估算时间需要预留出缓冲期
2、关键路径
• 从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径 • 通俗点说因为关键路径最长，所以只有保证它做完了，
才能保证项目做完了，所以说它最“关键”。 • 若关键路径延期，则整个项目必然延期；当非关键路
– The project manager is the person assigned by the performing organization to lead the team that is responsible for achieving the project objectives.
– 近年ACP逐渐兴起，目前已有2.5万人。
什么是PMBOK？
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
– 项目管理知识体系，项目管理专业知识的总论； – 由五组过程，十大知识领域组成。
PMBOK
PM的职责
• 项目经理是项目管理的总负责人，负责从项目启动到项目 结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体 现在协调，而非行政指派。主要职责：
• 启动阶段的项目管理活动包括:
– 项目总体规划：对项目的时间、进度、费用、人员等作出总 体安排，制定该项目的总体计划。
– 资料移交：包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、 对方公司的项目组成员等资料。
– 项目范围定义：在移交资料基础上，定义该项目的整体范围。 – 项目授权：由企业与公司销售部门根据项目合同，明确双方
职责，并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授 权。对该阶段的资料进行整理、归档。
1、项目任务书
• 明确项目经理 • 明确项目组成员 • 项目的目标 • 项目干系人的期望值 • 项目里程碑计划 • 确认需要交付的产品或服务/验收标准 • 由管理层、项目发起人和用户签署