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人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
第七章人力资源部一、组织结构人员编制4人二、部门职责1、集团公司职务设置与人员配置管理；2、集团公司人员招聘及人才储备工作；3、集团公司内部企业文化建设；4、集团公司员工档案管理；5、集团公司员工福利的保障工作；6、集团公司员工培训工作；7、集团公司员工内部调配工作；8、集团公司各部门员工的考核工作；9、集团公司薪酬体系的建立与完善工作；10、集团公司员工考勤工作；11、完善集团公司各项人力资源规章制度和流程工作；12、负责集团公司其他人力资源工作。
三、岗位职责人力资源部经理1、协助集团总裁做好人力资源管理工作；2、负责本部门的内部管理工作；3、负责集团公司人力资源规划；4、负责集团公司人才招聘与人才储备工作；5、负责集团公司职务设置与人员配置工作；6、完善集团公司各项人事规章制度，并监督执行情况；7、负责统一修订员工薪资及考核体系；8、建立和完善公司内部企业文化；9、负责公司人力资源方面对外的联系工作；10、规范人力资源工作各项流程；11、完成集团总裁交办的临时性其他工作。
人事专员（负责人才招募、员工培训工作）1、协助经理做好人力资源部日常管理工作；2、收集、整理集团公司人才需求并选择招聘渠道和方式；3、组织面试、甄选、录用和储备人才，及员工入司手续的办理工作；4、负责编制集团公司员工培训制度；5、组织实施新员工培训及日常员工培训工作；6、负责集团人员编制、人事任命、岗位变更工作；7、上级经理交办的其他临时性工作。
人事专员（负责员工薪酬、福利管理工作）1、协助经理做好人力资源部日常管理工作；2、负责编制、完善员工薪酬体系；3、负责员工当月考勤统计、员工月工资及离司工资的核算工作；4、协助经理完善、落实全员考核工作；5、负责集团人事事务方面的协议、员工劳动合同、保险、内部档案管理等福利保障工作；6、保持与劳动、人事、社保等相关部门的联络及办理具体各项手续工作；7、完成经理交办的其他临时性工作。
人事专员（负责内部企业文化建设工作）1、协助经理做好人力资源部日常管理工作；2、协助经理建立和完善公司内部企业文化；3、负责集团月刊人力资源部版块的撰稿工作；4、负责集团公司各项员工活动的筹备、组织、实施工作；5、负责集团网站人力资源版块的建设、完善工作；6、贯彻执行、跟踪指导集团各项人力资源制度的落实。
《人力资源管理手册》目录第一章总则第二章人力资源规划第三章招聘管理第四章培训开发)第一节培训管理第二节人才储备第三节职业规划第四节岗位调整第五章薪酬福利第一节薪酬管理第二节考勤管理第三节请休假管理第四节福利管理第六章绩效管理《第七章员工关系第一节劳动合同第二节入职第三节试用与转正第四节离职第五节社保第六节工伤第七节退休第八节失业第九节生育$第十节档案第十一节奖惩）第一章人力资源管理总则^ \第二章人力资源规划（4）人员流动情况盘点。
人员流动情况盘点包括人员入职、离职情况，招聘渠道分析。
（5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。
（6）当前人力资源管理的管理漏洞及风险点的盘点。
3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。
（三）组织架构设置、定岗定编1、原则￥（1）结合任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.（2）管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果。
（3）业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性。
（4）分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。
2、内容（1）人事分管领导组织部门根据公司整体经营策略和经营目标，结合分解给部门的部门目标任务和策略，以及人力资源盘点情况，设置公司整体组织架构。
（2）对各部门岗位工作进行分析（岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配），依照工作需要进行岗位定编工作。
（四）人力资源规划方案审批流程1、内容及确定程序每年11月，由本公司人力资源部组织草拟下年度的《年度人力资源规划方案》。
其主要内容应包括以下内容：—（1）《年度组织架构图》。
（2）《职务说明书》：包括部门名称、岗位名称、任职要求、工作内容、权责范围、工作关系等。
（3）《职务编制计划》：包括人员的岗位、编制数量、管理幅度等。
（4）《年度薪酬及福利计划》：个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
第七章企业人力资源统计一、思考题1.什么是企业人力资源？企业人力资源拥有量统计内容有哪些？2.企业人力资源的构成主要包括哪些方面？企业人力资源变动统计包括哪些方面内容？3.企业人力资源的市场价值指标是什么？它的测算方法有哪些？4.简述企业人力资源需求的含义及其影响因素。
5.企业人力资源需求量统计内容有哪些方面？企业人力资源需求量预测方法有哪些？6.企业人力资源失衡表现形式有哪些？它们是如何测算的？7.企业人力资源利用率统计分析包括哪些指标？8.什么是企业人力资源机会成本？它的构成主要有哪些？二、单项选择题1.期初、期末的时点人数属于（）指标。
A.企业人力资源数量表B.企业人力资源质量C.企业人力资源数量变动D.企业人力资源变动统计2.企业人力资源按（）分，可分为基本生产人员和辅助生产人员。
A.全员岗位B.生产人员构成量C.年龄构成D.文化素质3.企业的期末员工总数与期初员工总数差值为（）A.期内增加的员工人数B.期内减少的员工数C.期内企业员工人数D.期内净增减的员工人数4.如果社会对某个企业产品的需求量增加，企业人力资源需求就会（）A.不变B.增加C.减少D.不能确定三、多项选择题1.企业人力资源的质量统计包括（）方面A.文化素质统计B.技能素质统计C.工程技术人员平均技术水平及其提高率统计D.报告期的平均人数E.期初的时点人数2.企业人力资源当期价值的计量方法（）A.经济价值法B.工资报酬折现法C.人力资源加工成本法D.非购入商誉法E.成本收益法3.企业人力资源需求量预测中常用的方法主要有（）A.转换比率分析法、B.人力资源总体需求结构分析预测法C.人力资源成本分析预测法D.回归预测法E.市场预测方法4.企业人力资源结构失衡统计包括（）A.岗位失衡B.人力资源过剩C.人力资源短缺D.年龄失衡E技术失衡5.企业人力资源机会成本包括（）方面A.对人力资源进行开发的成本B.员工在离开企业前的低效率带来的成本C.在原岗位职工离职后到新接替的员工胜任该岗位的工作、职位空缺及新调任员工的适应期的低效率造成的损失D.无形的人力资源流失带来的损失E.企业人力资源总量失衡所带来的成本四、计算题1.某企业五月初职工人数为2500人，全月变动如下：5月7日，调入3人报道上班；5月10日，5人办理退休手续；5月13日，调出3人，当天办完离厂手续；5月20日，新分配大学生18名；5月21日，1人离职；5月25日，2名技术人员被借到兄弟单位工作一年，本日离厂。
【答案】D【解析】对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效，观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，D 错误，符合题意。
关注公众号[刺客知识库工作分析的方法中，（）是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。
A. 观察法B. 问卷调查法C. 工作日志法D. 职位分析问卷法关注公众号[刺客知识库【答案】C【解析】根据工作日志法定义得出C 正确。
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关注公众号[刺客知识库【答题思路参考】是什么——为什么——如何做：①工作分析的方法有哪些，阐述各方法的含义和优缺点。
②根据“观察法”来开始阐述其方法的优点、缺点，并结合其他方法优缺点进行阐述应用中注意的问题。
③可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。
关注公众号[刺客知识库职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。
包括以下两大部分内容：职位描述描述一个职位的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件。
➢职位标识。
➢职位概要或职位目的。
关注公众号[刺客知识库➢工作职责与任务。
职责指任职者在组织中的特定职位上所承担的责任工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情关注公众号[刺客知识库➢工作联系。
➢绩效标准。
➢职位权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。
➢工作（环境）条件，这些内容将在职位评价中作为一种补偿性薪资差别因素予以考虑。
关注公众号[刺客知识库职位规范（任职资格条件）含义：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。
在确定一个职位的职位规范时，可采取两种方法：①让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断②基于统计分析的方法，即对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上的哪些因素对他们的工作绩效会产生影响，据此确定必要的任职资格条件关注公众号[刺客知识库◆职位描述◆职位规范（任职资格条件）关注公众号[刺客知识库职位规范的基本内容不包括（）。
第六章 员工培训与发展 回顾
员工培训的特点 性：组织目标、个人目标、选拔、留用 性：人力资本投资 性：以组织发展战略为指导、以人力资源规划为依据 系统性：设计、规划、实施„„ 多样性：层次、类型、内容、形式多样性 员工培训的作用 员工培训是组织 的基本手段 员工培训促进组织员工的知识和技能与职位工作要求。 员工培训有利于 ，强化其对组织的认同。 员工培训有助于实现员工的 。 员工培训的分类 按照培训 分：决策、管理、技术、业务、操作 按照培训 分：工作技能培训、创新能力培训、团队精神培训、形象与心理培训 按照培训的 分：入职、提高、转岗 有效的新员工培训： 培训需求分析 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，有培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析的层次 分析：通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确的找出组织存在的问题与问题产生的根源。 分析：通常对员工的绩效进行评价来找出存在的问题。 分析：分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。 职业生涯规划的特点 第一， 第二， 第三， 第四， 第五， 职业生涯发展的理论 霍兰德的 理论 帕森斯的 理论 施恩的 理论 职业发展周期理论：金斯伯格职业发展周期理论 萨柏的职业发展周期理论 格林豪斯的职业生涯发展周期理论 职业生涯规划的主要步骤： 影响职业生涯规划的因素: 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配
第七章 绩效管理 绩效管理概述 一、绩效管理及其相关概念 绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。 一般包括两个方面：一是指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面是指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质。 绩效管理的概念： 就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 绩效管理的特点： 系统性 目标性 强调沟通与指导 重视过程 绩效管理系统： 组织层面的绩效管理 组织层面的绩效管理由三个程序构成，即绩效计划、改进和检查。 员工层面的绩效管理 绩效管理与绩效考评的区别： 绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 绩效管理的地位和作用 绩效管理的作用： 1.推进改革管理理念的不断创新 2.提升组织计划管理的有效性 3.促使管理者提高管理技能 4.有助于开发员工能力 绩效管理的模式 （一）、组织绩效管理的模式 1.罗杰斯模式 2.麦克菲模型 3.斯潘根伯格综合性业绩管理模型 （二）、员工绩效管理的模式 艾恩斯沃·史密斯模型 诺伊模型 员工工作绩效管理系统涉及的要素： 外部环境因素 内部影响因素 绩效管理主题 工作因素 绩效活动 绩效结果 绩效评价 绩效奖励 绩效管理的有效系统机制和管理程序安排 绩效管理的原则 1.真诚服务原则 2.“三公”原则 3.系统性原则
绩效管理的实施流程 一、绩效计划 收集信息和准备讨论 确定工作关键领域 确定关键绩效指标： 质量 数量 成本 关系 二、绩效促进 收集绩效数据和事例 提供绩效目标实现过程中的反馈 提供指导和支持 根据业务需要调整绩效目标 三、绩效评估 准备员工绩效评估资料和计划面谈 主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例 与员工绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现 确定绩效考评结果和考评等级 四、绩效评估结果的应用 绩效考评是一种管理手段，通过绩效考评结果的应有作用，以达到绩效考评和管理的目标。 五、绩效管理的评估与监督 （一）、绩效管理实施的跟踪评估 对绩效管理反应的评估 对绩效考评实施的评估 对绩效反馈的评估 （二）、加强管理层的责任 （三）、妥善处理员工诉讼 充分而又合理发挥人力资源专业人员的作用 敞开门政策 同级同事或其他独立方评估
7.3 常用的绩效评价方法 一、与预期目标相比较的评价方法 目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。 （一）基于目标管理的绩效评价流程 第一阶段：绩效目标计划 第二阶段：绩效指导 第三阶段：绩效检查 第四阶段：激励 （二）目标管理法的优势与不足 目标管理法的优点：可以帮助组织实现目标 目标管理法的不足： 难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面 工作过程本身也很重要 为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握 组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标 目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。 （三）目标管理法的应用条件与要求 充分沟通 确立目标有下属充分参与 执行目标管理，要向下属充分授权 营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围 二 、与工作标准相比较的评价方法 （一）、图尺度评价量表法 使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。 最大不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。 （二）、行为锚定评价量法 优点：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。 （三）、混合标准量法 混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。 （四）、关键事件法 在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。 两大难题： 1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。 2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。 （五）、评价中心法 也称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价方法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员和晋升人员评价中，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。 评价中心法常用的模拟工具有：公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲。 三、不同个体相互比较的评价方法 （一）、排序法 （二）、强制分配法 1.强制分配法的优点： a.等级清晰、操作简便 b.刺激性强 c.强制区分 2.强制分配法的不足： a.团队合力问题 b.分数的公正性问题 c.结果的运用问题 3.强制分配法应用的注意点 a.合适的文化基础和制度保证 b.切实根据实际需要，灵活应用 有以下做法： 第一，整体领先法 第二，柔软等级法 第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励 （三）、配对比较法 又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。
7.4 新型的绩效评价方法 一、360度 （一）、360度的基本内涵 360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。 1.360度的优点 a.比较公平公正 b.减少了考核结果的偏差 c.有利于组织成员之间的沟通 2.360度的不足 a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性 b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。 （二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点 信息来源于内部和外部，包括： 1.直接上级评价反馈 2.同级人员评价反馈 3.直接下属评价反馈 4.自我评价反馈 5.客户评价反馈 （三）、360度在实施中的障碍和克服建议 1.360度在实施中的可能障碍 a.害怕下级评估的心理 b.文化传统观念的冲突 c.下属惧怕权威心态 d.情感好恶与利益冲突 2.360度在实施中克服障碍的建议 a.必须取得组织高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，让员工能够从观念上接受这种评价方式。 b.倡导公平、参与和开放的文化理念 c.加强宣传与沟通 d.选择合适的咨询公司 e.360度评价方法通常适用于人员发展和培训
二、关键绩效指标（KPI） （一）、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。 （二）关键绩效指标建立的原则与程序 1.建立KPI体系应遵循的原则 必须遵循SMART（Specific,指特定的；Measurable,指可量度的；Attainable,指可实现的；Relevent,指现实相关的；Time-bound,指有时限的）原则。 2.设计关键绩效指标体系的程序 a.详细描述部门和岗位的工作职责 b.提取工作要项 c.建立关键绩效指标 d.确定不同指标的权重 e.确定绩效标准 （三）不同层级关键指标体系建立的方法 组织级KPI的建立方法： 标杆基准法 成功关键要点分析法
