人力资源管理第7章(PPT26页).pptx
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人力资源管理完整ppt课件
长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理
第七章 人力资源管理PPT(本人教学用)
25
大 幅 超 额 完 成
得分： _______ ____ 总分： _______
绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效考评
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩 效提高 伴随管理活动的全过 程 事先的沟通与承诺
管理过程中的局部环 节和手段 侧重于判断和评估
只出现在特定的时期 事后的评价
六、 薪酬管理
特点：灵活性、及时性、荣誉性。 Nhomakorabea 类型按周期划分：月度奖、季度奖、年度奖；
按发奖次数分：经常性奖金、一次性奖金； 按奖励范围分：个人奖、集体奖； 按奖励条件划分 综合奖 单项奖：超时奖、绩效奖、建议将、特殊贡献奖、节约 奖、超额奖、安全奖、质量奖、超额利润将。
津贴 定义：为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他 特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。 特点 补偿性：所体现的不是劳动本身，而是劳动所处的环境 和条件的区别； 灵活性：随劳动条件的变化而变化
马尔柯夫模型 Ｎⅰ（t）=Ｎj（t-1）· Ｐij＋Ｒⅰ（t） Ｎⅰ（t）－时刻t时， ⅰ类工作的人数 Ｐij－员工从j类工作向ⅰ类工作转移的概率 Ｒⅰ（t）－在时间（t-1，t ）内， ⅰ类工作所补充 的人数
例题：某会计师事务所有四类人员：合伙人 （Ｐ），经理（Ｍ），高级会计师（Ｓ）和会计 员（Ｊ），其初始人数和转移矩阵见表Ａ
建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现 都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他 共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。"
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间， 经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定 的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不 胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨， 显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与 实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入 公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述 的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗 位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢？
人力资源管理知识PPT课件
人力资源管理 知识课件
2021/6/20
1
序言
对于工学类学科，我们需要掌握一定的学习思路， 经过自己的总结大体就这么一种思路：
1.Why 我们为什么要学习这门课程，即学习的目的，学习它能给我带来什 么好处！
2.What 它是一门什么样的学科，即这门学科的本质！ 3.How 如何进行学习，学好它侧重点在于那方面，对于人力资源管理来 说侧重点应该是 理论知识与实践相结合，其中理论知识应该是基本理论加案 例！实践方面应该通过情景模拟与实地考察！ 4.What do you have learnt? 最后自己的感悟
2021/6/20
4
第一节 学习此课程的意义
一，提高自己的管理能力 二，很好的完成企业的战略或战术目标 三，使各项工作顺畅执行 四，对于各项资源有的放矢
2021/6/20
5
第二节 人力资源管理的发展历史
• 1，人事管理阶段 • 2，人力资源管理阶段
2021/6/20
6
1.人事管理阶段
（1）科学管理阶段 （2）工业心里学阶段 （3）人力关系管理阶段
2021/6/20
7
人力资源管理阶段
（1）科学化趋势 （2）制度化趋势 （3）人性化趋势 （4）战略化趋势 （5）专业化趋势 （6）社会国际化趋势 （7）激励非物质化趋势
2021/6/20
8
第三节 人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业对人力资源的取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、 组织、指挥和控制的活动。
分析：人力资源管理就是 其六项职能与4项管理职能的结合！ 人力资源管理六项职能：人力资源规划 ，招聘与配置，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，劳动关系管理！ 管理的五项职能：计划，组织，领导/指挥，控制，人力资源/协调/激励
2021/6/20
1
序言
对于工学类学科，我们需要掌握一定的学习思路， 经过自己的总结大体就这么一种思路：
1.Why 我们为什么要学习这门课程，即学习的目的，学习它能给我带来什 么好处！
2.What 它是一门什么样的学科，即这门学科的本质！ 3.How 如何进行学习，学好它侧重点在于那方面，对于人力资源管理来 说侧重点应该是 理论知识与实践相结合，其中理论知识应该是基本理论加案 例！实践方面应该通过情景模拟与实地考察！ 4.What do you have learnt? 最后自己的感悟
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第一节 学习此课程的意义
一，提高自己的管理能力 二，很好的完成企业的战略或战术目标 三，使各项工作顺畅执行 四，对于各项资源有的放矢
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第二节 人力资源管理的发展历史
• 1，人事管理阶段 • 2，人力资源管理阶段
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1.人事管理阶段
（1）科学管理阶段 （2）工业心里学阶段 （3）人力关系管理阶段
2021/6/20
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人力资源管理阶段
（1）科学化趋势 （2）制度化趋势 （3）人性化趋势 （4）战略化趋势 （5）专业化趋势 （6）社会国际化趋势 （7）激励非物质化趋势
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第三节 人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业对人力资源的取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、 组织、指挥和控制的活动。
分析：人力资源管理就是 其六项职能与4项管理职能的结合！ 人力资源管理六项职能：人力资源规划 ，招聘与配置，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，劳动关系管理！ 管理的五项职能：计划，组织，领导/指挥，控制，人力资源/协调/激励
人力资源管理(一)第七章课件
第七章 员工培训第一节 培训概述第二节 员工培训的内容和步骤第三节 员工培训的方法第一节 培训概述一、培训的概念 P217（单选）1.含义：组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种多样的形式对员工进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练活动。
2.实现两个目的：P199（1）向本企业员工传授其他更广泛的技能；（2）利用培训来强化员工的献身精神。
（1）教育更抽象化，培训更具体化；（2）教育比培训更加耗时；（3）培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；（4）培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。
二、培训的作用：P218（简答）（1）培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；（2）培训是快出人才、多出人才的重要途径；（3）培训是调动员工积极性的有效办法；（4）培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。
三、培训理论：P219（单选、案例、分析）（一）成人学习理论（马尔科姆·诺尔斯）（单选）诺尔斯认为成人学习有四方面的特征：（1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源；（3）成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；（4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。
（二）刺激-反应理论：P2201.代表人物：新行为主义心理学家斯金纳。
2.他认为人是通过应答性行为和操作行为进行学习的。
（三）社会学习理论：P2201.又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。
2.认为人是通过观察模仿而学会新的行为。
课堂练一练一、单项选择题1.美国社会心理学家班杜拉提出的社会学习理论又称为（ ）A.模仿理论B.归因理论C.成人学习理论D.刺激反应理论2. 刺激—反应理论是新行为主义心理学家（ ）提出来的。
A.马斯洛B.班杜拉C.斯金纳D.马尔科姆.诺尔斯3.认为人是通过观察模仿而学会新的行为的培训理论是( )。
人力资源管理课件--第七章
（二）“社会人”的假设
基本观点如下。
①从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的， 并且通过与同事的关系而获得认同感。
②工业革命与工作合理化的结果，是工作本身失去 了意义，只能从工作上的社会关系去寻求意义。
③职工对同事们的社会影响力要比管理者所给与的 经济诱因及控制更被重视。
④职工的工作效率随着上级管理者能满足他们社会 需求的程度而改变。
员工绩效数据每周收集一次，并在每周一将这些数据分发给 各个小组。除此之外，还会定期召开员工大会，从而使员工 可以知晓提高绩效的方法。
该公司人力资源部副总裁斯坦博•特里认为，以下7条因素有 助于计划的成功：
①所有的员工都将被列入该计划，以此形成全公司范围内的 支持与合作。
②目标能反映公司绩效的关键方面，目标能够为员工控制， 而且易于平衡。
（四）“复杂人”的假设
其基本观点如下： ①人的需求是多种多样的，而且这些需要随着人的发
展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要各不 相同，需要的层次也因人而异。 ②人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相 互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机 模式。 ③人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而 会产生新的需要和动机。 ④一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作， 会产生不同的需要。 ⑤由于人的需要不同、能力各异，对不同的管理方式 会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时 间、任何个人的统一的管理方式。
2.激励因素
如果得到则感到满意，得不到则产生不满。如 成就、赏识、艰巨的工作、晋升、和工作中的 成长、责任感等
（三）成就需要理论
成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland） 于50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要 归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三 种需要，特别是成就需要做了深入的研究。因 为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某 些目标而集结在一起的工作群体，所有这三种 动力对管理工作都有特别的关系。
人力资源管理概论(人大三版)第7章-职业生涯规划与管理
比较项目
传统职业生涯
无边界职业生涯
雇佣关系（心理契约）
用工作安全性换取忠诚
用灵活性换取工作绩效
环境边界 能力
如何衡量成功 职业生涯管理的责任
培训 里程碑
一两个公司 由公司确定 报酬、提升、地位
组织 正式的培训计划
与年龄相关
多个公司 可转移的 心理上有意义的工作
个人 在岗的学习和培训
与学习相关
资料来源：[英]耶胡迪·巴鲁：《职业生涯管理教程》，经济管理出版社，2004年
（三） 埃德加·H·沙因的职业锚理论
1、定义：职业锚是指指新职工在早期工作中逐渐对 自我加以认识发展出的更加清晰全面的职业自我观。
传统职业生涯与易变性职业生涯的比较
比较项目
目标 心理契约 管理责任
运动 方式 发展 专业知识
传统职业生涯
易变性职业生涯
晋升、加薪 工作安全感 公司承担 垂直运动
心理成就感 灵活的受聘能力
员工承担 水平、垂直、多样化运动
直线性、专家型
短暂性、螺旋形
很大程度依赖于正式培训 更依赖人际互助和在职体验
知道怎么做
3、职业计划应着重于实现心理上的成功。
4、职业计划包含确定目标和实施的整个过程。 5、职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异。
二、职业生涯的含义
1、概念：将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历 程。
2、含义：（1）职业生涯是一个连续性的过程。职业生涯历程 从接受教育为职业做准备开始，直到完全退出工作领域，通常 会持续一个人的大半生。 （2）职业生涯是一个不断变化的过程。一个人可以在其职 业生涯历程中，经历不同的工作类型，在不同的组织中供职， 也有可能在同一家组织中经历由低到高的职位变化，这些都构 成了职业生涯的变化。 （3）职业生涯并没有专业的限制。任何与工作相关的历程都 可以被称为职业生涯，自由职业者，甚至中断工作重新进入学 校充电，这些经历都是职业生涯的一部分。 （4）职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并 非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。
人力资源管理(原书第12版)pptx
成熟阶段
全面关注员工发展、组织 变革、知识管理等战略性 议题，致力于构建高效的 人力资源管理体系。
5
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
根据组织战略和业务需求，预测和规划人力资 源需求，制定相应的人力资源政策和措施。
01
培训与开发
设计和实施培训项目，提高员工的知 识、技能和素质，促进员工个人和组
织的发展。
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量的 员工绩效目标。
制定绩效计划
与员工沟通并共同制定绩效计划，明确工作重点 、时间节点和所需资源。
获得员工承诺
确保员工理解并承诺实现绩效计划中的目标。
2024/1/26
23
绩效考核方法
目标管理法
根据预先设定的目标，对员工的完成情况进行考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效。
06
薪酬福利管理
2024/1/26
27
薪酬构成与设计
基本工资
根据岗位、职级、能力等因素确定的基本薪 酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定情况给予的额外薪酬， 如交通补贴、通讯补贴等。
2024/1/26
绩效工资
根据员工绩效表现给予的奖励性薪酬。
股票期权
一种长期激励手段，使员工获得公司股权， 分享公司成长带来的收益。
人力资源管理(原书第12版 )pptx
2024/1/26
1
2024/1/26
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/1/26
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
人力资源管理第七章
条件） 对每一报酬要求赋予权重
选取典型职位 按照每一个报酬要素对典型职位进行排序 确定每个典型职位各报酬要求的工资率
除去不合理的典型职位 建立要素比较等级表
确定其他职位的工资水平
因素比较法：对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的
是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说 明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一典型职位中的重要性来进行的，即是 说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一典型职位排序而不是按所有因 素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序为每一职位 分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。
（三）工作评价的方法
3.点排列法(要素计点法）
确定需要评价的职位 确定报酬要素 （各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素) 工作责任 工作技能 努力程度 工作条件
报酬要素定义、并确定总点数和权重
确定每个报酬要素内部的子要素。 确定每个子要素的等级并进行定义。 确定各个报酬要素及内部的各等级的点值。 进行评价
8
西安 7
20 无 无 无 无 无 无 8
8
武汉 6
20 1.00 2.00 无 无 无 无 8
8
成都 8
20 1.00 2.00 2
7.5 0.9 0.6 8
8
二、工资的有关统计
工资台帐（每位员工）
104表（年末）
工资统计表
二、工资的有关统计 工资台帐：
1
2
与市场进行比较， 分析薪酬合理性的 依据
60 120
140 80 40 80 160
80 160
60
选取典型职位 按照每一个报酬要素对典型职位进行排序 确定每个典型职位各报酬要求的工资率
除去不合理的典型职位 建立要素比较等级表
确定其他职位的工资水平
因素比较法：对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的
是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说 明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一典型职位中的重要性来进行的，即是 说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一典型职位排序而不是按所有因 素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序为每一职位 分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。
（三）工作评价的方法
3.点排列法(要素计点法）
确定需要评价的职位 确定报酬要素 （各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素) 工作责任 工作技能 努力程度 工作条件
报酬要素定义、并确定总点数和权重
确定每个报酬要素内部的子要素。 确定每个子要素的等级并进行定义。 确定各个报酬要素及内部的各等级的点值。 进行评价
8
西安 7
20 无 无 无 无 无 无 8
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武汉 6
20 1.00 2.00 无 无 无 无 8
8
成都 8
20 1.00 2.00 2
7.5 0.9 0.6 8
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二、工资的有关统计
工资台帐（每位员工）
104表（年末）
工资统计表
二、工资的有关统计 工资台帐：
1
2
与市场进行比较， 分析薪酬合理性的 依据
60 120
140 80 40 80 160
80 160
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【教学课件】第七章 人力资源管理
ppt课件
8
案例：手忙脚乱的人力资源经理
背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造
商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，
员工定编人数多少等等。人数少的可以新招聘，一般在年初招聘新员工，人数
ppt课件
11
招聘的程序
1、制定招聘计划 2、发布招聘信息 3、应聘者应聘 4、选拨应聘者 5、发录用通知书 6、评价招聘效益
ppt课件
12
八观六验
❖ 通则观其所礼 ❖ 贵则观其所进 ❖ 富则观其所养 ❖ 听则观其所行 ❖ 止则观其所好 ❖ 习则观其所言 ❖ 穷则观其所不受 ❖ 贱则观其所不为
❖ 喜之以验其守 ❖ 乐之以验其僻 ❖ 怒之以验其节 ❖ 惧之以验其持 ❖ 哀之以验其人 ❖ 苦之以验其志
第七章 人力资源管理
ppt课件
1
人力资源的涵义
从事组织特定工作活动所需的,并能被组织所利用 的所有体力和智力劳动的总和。
人力资源与其他资源相比较而言，唯一的区别就是它的主体 是人；并且是企业经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资 源，同时也是最没有有效使用的资源。
德鲁克：《管理实践》
ppt课件
2
人力资源的特征
❖ 人力资源的能动性 ❖ 人力资源的时效性 ❖ 人力资源的高增值性 ❖ 人力资源的再生性 ❖ 人力资源角色的两重性 ❖ 人力资源的社会性
ppt课件
3
案例：成功的房地产企业的发展转型为何失败？
最近，某大学知名的Y教授带领的专家组被一些成功的房地产公司老板邀请 去诊断企业战略发展转型的问题。这些公司在行业里做的非常成功，积累了 大量的资金，具备强大的实力。基于形势环境，及考虑到房地产行业的高风 险性，急于涉足其它行业，例如是高科技行业。
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二、薪酬设计的程序
制定薪酬政策 岗位分析与评价
薪酬调查 薪酬结构设计 薪酬分析与定薪
（一）薪酬政策
1、薪酬政策符合的标准
用书面的文字表达 能够规范企业的行为 符合现有的法律规定 具有核心的价值观 具有明确的方向性
2、薪酬政策具备的要素
根据工作与技能水平而定的内部 工资关系。
外部竞争或一个组织相对于其竞 争对手的工资支付地位。
2. 销售人员
❖ 直接工资计划 ❖ 直接佣金计划 ❖ 工资与佣金联合计划
3. 专业技术人员
❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
4. 管理人员
❖ 绩效报酬增长 ❖ 一次总付绩效 ❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
（二）集体激励计划
1. 利润分享计划 2. 收益分享计划——斯坎伦计划 3. 员工持股计划
四、员工福利
适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员
3、因素比较法
工资率（元）/小时 0、50 1、00 1、50 2、00 2、50 3、00 3、50 4、00 4、50 5、00
技能
机械操作员
努力
责任
机械操作员
机械操作员
Байду номын сангаас工作X
工作X 仓库管理员
工作X
仓库管理员
仓库管理员
工作条件
仓库管理员 工作X
因素比较法 评分法
1、排序法
经理助理 程序员 档案员 系统分析员 排序
经理助理 程序员 档案员 系统分析员
-
+
-
3
+
+
-
2
-
-
-
4
+
+
+
1
注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方
适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织
2、分类法
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
办事员工作分类 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往
1、自助福利的理念
整体理念 客户理念 个性化理念
2、自助福利实施遵循的原则
组织应向每位员工提供公共福利。 根据员工的薪酬、年资等因素确定每位员工的福利
限额及范围。 组织提供的员工福利与该员工应享受的福利范围不
一致时，少于或多余的部分用现金平衡。
Thank You...
You made my day!
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.2. 1721.2. 17Wed nesday , February 17, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。22:37:2622 :37:262 2:372/1 7/2021 10:37:26 PM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.2.1 722:37:2622:3 7Feb-2 117-Feb -21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。22:37:2622:3 7:2622:37Wed nesday , February 17, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.2.1 721.2.1 722:37:2622:3 7:26Feb ruary 17, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021 年2月17 日星期 三下午 10时37 分26秒 22:37:2 621.2.1 7 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2 021年2 月下午 10时37 分21.2. 1722:3 7Febru ary 17, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021年2 月17日 星期三 10时37 分26秒 22:37:2 617 February 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午10时3 7分26 秒下午1 0时37 分22:37:2621.2. 17
机械操作员
4、积分法
补偿因素
一
二
技能
教育
35
70
经验
20
40
知识
10
20
努力
体力
20
40
精神
40
80
责任
组织政策
20
40
30
60
他人工作
20
40
公共关系
10
20
公司资金
工作条件
劳动条件
20
40
危险性
15
30
——最为普遍的绩效评价法
三
四
五
105
140
175
60
80
100
30
40
50
60
80
100
120
第七章 薪酬管理
薪酬管理概述 薪酬设计的程序 激励性薪酬计划 员工福利
一、薪酬管理概述
薪酬的含义 薪酬的构成 影响薪酬的因素
（一）薪酬的含义
个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬 劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非 经济性报酬。
注：工资只是薪酬的一部分。
（二）薪酬的构成
1. 基本薪酬 2. 辅助薪酬
工资曲线
1. 工资散布图与工资曲线 2. 职务评价与工资曲线 3. 工资等级与工资曲线
（三）薪酬结构设计
确定薪酬组成要素
任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件
确定各要素的比例
三、激励性薪酬计划
个体激励计划 集体激励计划
（一）个体激励计划
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
以工资激励项目领导人
反映团队、部门、公司作出 的持续贡献
公开并可以理解
确保公平对待
具有创造力，竞争力，并且 是平等的
(二)岗位分析与评价
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
员工福利的含义 福利的类型 自助福利
（一）员工福利的含义
员工福利是指组织为员工提 供的除工资和奖金之外的一 切物质待遇。
（二）福利的类型
1. 公共福利
医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险
2. 组织福利
有偿假期 人寿保险 辞退金 退休计划 员工服务
（三）自助福利
1. 自助福利的理念 2. 自助福利实施应遵循的原则
鼓励员工绩效的政策。
涉及到工资支付体系的政策。
埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策
埃斯特拉一默克公司
共同承担目标和责任，倡导 团队工作
平衡即时与战略性的利益 认同工作绩效 鼓励公平、简单化
具有市场竞争力：支付相当 于其竞争者 75％的工资
惠普公司
有助于惠普公司继续吸引有 创造力的和热情的员工，为 其成功作贡献
奖金 津贴 补贴 红利 酬金
3. 福利
4.
直接薪酬（经济报酬）
间接薪酬 （经济报酬与非经济报酬）
（三）影响薪酬的因素
外在因素
劳动力市场的供求变化与竞争状况 国家干预 当地的生活水平——消费品物价指数 集体谈判
内在因素
组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
160
200
60
80
100
90
120
150
60
80
100
30
40
50
60
80
100
45
60
75
工作等级点数分配表
等级 1 2 3 4
点数 300点以下 301——450 451——500 501——550
等级 5 6 7 8
点数 551——600 601——650 651——700 701点以上
适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织