人力资源管理第七章

第七章人力资源管理一、名词解释1．人员配备2．内升制3．外求制4．职务轮换二、单项选择1．为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A．足够多的人才数量B．足够好的人才质量C．人才流动D．主管人员培训三、多项选择1．主管人员的选聘是人员配备中最关键的一个步骤。

选聘的依据可以概括为（）A．职位的要求B．外部就业压力C．主管人员应具备的素质和能力D．曾接受过培训的员工数量2．在主管人员选聘过程中，应当遵循以下原理（）A．公开竞争原理B．灵活性原理C．弹性结构原理D．用人之长原理E．限定因素原理3．做好主管人员的考评工作,必须做到以下要求（）A．考评指标要灵活B．考评指标要客观C．考评方法要可行D．考评时间要得当E．考评结果要保密四、填空1．是组织中最重要的资源，是构成组织所有要素中最重要的要素。

2．主管人员在组织活动中居于，是实现的关键人物。

3．分析职位的相对重要程度的常见方法有、、等。

4．美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类: 、、、。

5．根据我国的国情,一般认为有效的主管人员应当具备的基本素质和能力的综合结构实际上就是。

6．选聘主管人员的途径有两种:(1）；（2）。

7．在主管人员的选聘过程中,首先有两条重要的原理需要遵循：（1) ；（2）。

8．主管人员的考评可以分为、、和四种方式.9．主管人员培训的具体内容一般包括以下三个方面:(1）；（2）；（3）。

10．主管人员培训的方法主要有: 、、、、、等。

五、是非判断1．一般说来,当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升.（）2．各级主管人员都负有为所属机构或部门的空缺职位配备适当人员以及考评和培训下属的职责。

（）六、简答题1．简述对主管人员培训的方法有哪几种？2．主管人员考评的方式有哪几种?各有什么缺陷？3．对主管人员考评的主要要求有哪些？4．人员配备有何重要性？5．在选聘的过程中要注意哪些问题？七、论述题1．试论述人员配备的过程.2．主管人员选聘的途径有哪几种?各有何优缺点？3．怎样做好主管人员的培训工作?八、案例分析案例1：哈兹通公司哈兹通有限公司总经理威廉·哈兹通(William Hardstone）打算为他的高级管理人员及他们的直接下属实施一个奖金计划.他聘请的帮助他从事这项计划的管理顾问极力建议奖金计划应基于：（1）在留出12%的股东股息和长期借款利息后以利润的8%建立一个奖励基金，(2）把资金份额按职位、工资级别和实际工作表现来进行分配。

人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。

A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。

例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。

P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。

A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。

这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。

P1923．（）是考评结果最重要的应用。

A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。

绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。

P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。

A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。

其他三种考评方法都是客观考评法。

P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。

缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。

A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。

第七章员工培训第一节培训概述一、培训的概念（选择、简答）培训主要是实现两个目的：第一是向本企业员工传授其他更广泛的技能。

第二是利用培训来强化员工的献身精神。

教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。

二、培训的作用（简答）四个作用：培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效办法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。

三、培训理论（简答）（一）成人学习理论成人学习者具有四个方面的突出特征：（1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源；（3）成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；（4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。

（二）刺激-反应理论该理论的主要特征为：（1）强调反射是刺激和反应的函数关系；（2）注重反应的强化刺激；（3）自身的反应，可以通过外部强化或自我强化机制控制；（4）具有可变的、适应环境的特性是发展的。

（三）社会学习理论社会学习理论又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。

第二节员工培训的内容和步骤一、新员工培训（简答）（一）新员工培训的概念（二）新员工培训的意义三个方面：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。

（三）新员工培训的内容1.企业文化方面的培训三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。

2.业务方面的培训三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。

第七章、人力资源管理公共部门人力资源管理模式成为的那个带西方政府组织及非营利组织人事管理的新模式,构成了当代西方文官制度改革的一个新方向。

第一节，人力资源管理新观念一从人事管理到人力资源管理人事工作是组织管理的一项重要内容，它的好坏直接影响或决定组织目标的达成，组织活动效率的提高和组织的发展。

传统人事管理及模式开始于19世纪末20世纪初的工业主义和科学管理时代，20世纪中期（20—60年代），传统人事管理理论及模式逐渐成熟，成为管理理论的支持系统;60～70年代，人事管理在整个管理系统中的地位更加突出，更多的介入人事工作。

70年代末80年代初人力资源管理热潮兴起.人际关系运动以及从行为科学中产生的观点和见解起到了重要作用，主要的管理理论和实践对人力资源管理的发展很有现实意义：1）工业心理学家进入工业生产活动中，许多公司依靠这额专家来筛选求职者，并安排工作和训练；2）一些保护雇员利益，健康，安全的法律颁布；3)工联主义兴起，工人劳资谈判力量增强，工资福利待遇提高；4）许多公司成立专门的人事部,并依靠其创造令人愉快的气氛。

与传统人事管理相比，人力资源管理已经发生了很大的不同，主要表现在：1）管理者将雇员看成是组织的重要财产，这种财产的基本技巧和才能会在合适的条件下能够得到充分的发挥，组织负责创造这些统计2）人事管理内容增加，人力资源预测、规划、开发占有突出地位3）人事和人力资源管理部门地位提高，人事工作与组织战略密不可分4）重视员工对组织的认同感责任感，建立管理者与雇员的命运共同体传统的人事管理与人力资源管理的相同点和区别源管理新在何处）相同：源管理源于人事管理并超越了后者，融合了人事管理的基本内容，都对人才素质和他们的要求倍加关注,都致力于寻求有效方式对其进行遴选、培训、评估、开发和奖励区别（1)人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，强调人事管理和组织发展战略之间的相互作用。

传统人事管理是一种业务管理，着眼于人员的配备和管理，在企业管理中的地位不高；人力资源管理将人看做企业发展的第一资源,人力资源同公司发展有密切的相互作用（2）人力资源管理着眼于未来，注重人力资源的预测、规划、开发，将吸引人才、激励士气的投入昂做一种重要投资（3)人管理的范围更广泛，内容更丰富。

第七章绩效管理【框架概述】绩效管理概述绩效计划与绩效监控绩效评价与绩效管理工具绩效反馈与结果应用特殊群体的绩效考核【考情分析】年度单选题多选题案例分析题20125题5分1题2分4题8分20134题4分1题2分——20145题5分1题2分——20154题4分2题4分——20165题5分2题4分——20175题5分1题2分——20184题4分1题2分20194题4分1题2分第一节绩效管理的概述【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。

绩效管理的核心在于沟通3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

4.绩效管理和绩效考核的关系内容绩效管理绩效考核区别（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高（1）它是绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估联系（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（）。

A.绩效考核与绩效管理是等价的B.绩效管理是一个完整的管理过程C.绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估D.绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高【答案】B【解析】绩效考核与绩效管理不同，A选项错误，C、D两选项说反。

【知识点】绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。

（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。

【答案】D【解析】对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效，观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，D 错误，符合题意。

关注公众号[刺客知识库工作分析的方法中，（）是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。

A. 观察法B. 问卷调查法C. 工作日志法D. 职位分析问卷法关注公众号[刺客知识库【答案】C【解析】根据工作日志法定义得出C 正确。

关注公众号[刺客知识库论述如何为技术操作类职位和脑力劳动的职位选择适合的工作分析方法。

关注公众号[刺客知识库【答题思路参考】是什么——为什么——如何做：①工作分析的方法有哪些，阐述各方法的含义和优缺点。

②根据“观察法”来开始阐述其方法的优点、缺点，并结合其他方法优缺点进行阐述应用中注意的问题。

③可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。

关注公众号[刺客知识库职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。

包括以下两大部分内容：职位描述描述一个职位的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件。

➢职位标识。

➢职位概要或职位目的。

关注公众号[刺客知识库➢工作职责与任务。

职责指任职者在组织中的特定职位上所承担的责任工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情关注公众号[刺客知识库➢工作联系。

➢绩效标准。

➢职位权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。

➢工作（环境）条件，这些内容将在职位评价中作为一种补偿性薪资差别因素予以考虑。

关注公众号[刺客知识库职位规范（任职资格条件）含义：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。

在确定一个职位的职位规范时，可采取两种方法：①让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断②基于统计分析的方法，即对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上的哪些因素对他们的工作绩效会产生影响，据此确定必要的任职资格条件关注公众号[刺客知识库◆职位描述◆职位规范（任职资格条件）关注公众号[刺客知识库职位规范的基本内容不包括（）。

人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。

A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。

例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。

P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。

A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。

这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。

P1923．（）是考评结果最重要的应用。

A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。

绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。

P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。

A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。

其他三种考评方法都是客观考评法。

P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。

缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。

A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。

第七章人力资源管理案例1 冯氏超级市场苏珊是冯氏超级市场的南方地区分部经理。

苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家－12家商店的营业。

一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吧？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“噢，报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。

”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。

查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。

冯氏是从阿尔法商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。

苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。

对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员-他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。

苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？几天过去了。

苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。

她也同他谈到顶替者的问题。

最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没职务规范）。

该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调借贷；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？2．确定该片区主管工作成功的决定因素。

3．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？4．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已采取了什么措施？分析：1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方法，招聘该片区的新经理。

第七章 报酬体系目录/Contents1.报酬体系的概述2.如何确定工资率3.奖酬激励4.如何通过报酬 体系实01报酬体系的概述留才“留才”是报酬管理的主要目的之一。

那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。

在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。

如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？报酬的含义及宗旨报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。

在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。

因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。

组织内部建立报酬管理体系的宗旨吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。

报酬的形式一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：直接经济报酬间接经济报酬非经济报酬济报酬直接经是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。

间接经济报酬（福利） 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。

非经济报酬通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。

如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。

成二、报酬的公平性Ø 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。

Ø 内部公平Ø 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。

Ø 小组（部门）公平指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。

是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。

任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。

如：不努力工作，离职等。