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李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
胡祥宝（记者）
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘要】TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。
李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。
在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。
”TCL所遇到的问题，
【总页数】2页(P50-51)
【作者】胡祥宝（记者）
【作者单位】《英才》杂志社
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.企业跨国并购的融资方式分析——以TCL、联想、吉利跨国并购案为例 [J], 李绚
2.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J], 彭琼仪
3.TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生 [J], 斯人
4.李东生TCL进化论 [J], 张延陶
5.企业跨国并购中的技术转移研究——以TCL和万向集团的跨国并购实践为例 [J], 刘文纲;侯汉坡;刘春成
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万向集团并购之路万向集团是中国最早涉足企业并购的企业之一，经过数十年的发展，已经成为中国最大的民营企业集团之一、以下是万向集团的并购之路的整理。
第一阶段：起步阶段（1975年-1998年）万向集团的并购之路可以追溯到上世纪70年代末，当时万向集团的前身，豫新品牌开始发展。
1975年，谢旭人（现任董事长）创办了豫新品牌公司，并于1984年成立了豫新集团公司。
在起步阶段，万向集团主要通过吸纳合作伙伴，建立了多个子公司来拓展业务范围。
第二阶段：加速扩张阶段（1999年-2024年）在1999年，万向集团正式成立，并开始实施大规模的并购策略。
在这一阶段，万向集团通过战略性的收购以及合资合作的方式，逐步进入了房地产、金融、能源、汽车等多个行业。
其中，2001年，万向集团收购了香港上市公司华润（中国）有限公司，进一步加强了集团在房地产和汽车行业的实力。
第三阶段：多元化发展阶段（2024年-至今）在全球金融危机后，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐。
集团在这一阶段的并购主要集中在国内外上市公司以及高科技企业。
其中，2024年，万向集团收购了欧洲最大的品牌商城，英國倫敦盅爾歐拉百貨公司，进一步拓展了集团在零售业的布局。
除了战略收购外，万向集团还积极参与股权投资，通过购买目标公司的股权来获取投资回报。
万向集团在房地产、金融、能源等领域都投资了大量的股权，进一步增强了集团在相关行业的实力。
此外，万向集团还通过与国内外的合作伙伴合作进行并购，以增加并购的成功率和效果。
例如，万向集团与美国第二大房地产开发商雅居乐集团合作，共同发展房地产项目。
总结起来，万向集团的并购之路始于上世纪70年代末的豫新品牌，在起步阶段主要通过吸纳合作伙伴和建立子公司来扩展业务。
随着企业的发展，万向集团开始采取大规模的并购策略，逐步进入房地产、金融、能源、汽车等行业。
在上世纪末以及21世纪初，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐，并通过战略收购和股权投资等方式实现了业务的扩张。
目录一、公司概况 (3)（一）公司简介（二）对万向集团的SWOT分析二、万向集团“走出去”战略的实施 (6)三、万向模式——反向OEM模式 (8)（一）收购国外知名品牌汽车配件供应商（二）把产品转移到国内生产（三）打上原来的品牌返销国际市场四、其他模式 (10)五、对中国企业的启示 (12)参考文献 (15)从万向集团视角看中国企业国际化模式【摘要】进入21世纪以来，随着中国企业“走出去”战略的实施，跨国购并再次成为社会的一大热点。
中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中，除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。
本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索，综合比较了中国各大企业国际化的战略模式，并提出对中国企业进入国际市场的建议。
【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国内市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。
与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。
面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍，并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。
一、企业概况（一）公司简介万向集团（工业）公司始创于1969年，创始人鲁冠球，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。
集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营，现运营万向电动汽车、万向研究院、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、顺发恒业等15家主营公司。
我国企业实行跨国并购的现状和发展趋势摘要：随着我国加入wto以及世界经济趋向一体化，中国企业与跨国公司之间的并购活动变得日益频繁。
笔者正是在认识到这一现象的基础上，指出了我国企业跨国并购活动的现状，并在其基础上概括出了发展特点，指出了未来的发展趋势。
关键词：跨国并购；现状；特点；趋势中图分类号：f276.7文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0064-02一、我国企业实行跨国并购的现状跨国并购是当代企业国际扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
中国企业的跨国并购业已起步，且目前已形成一定的规模。
因此，其现状与未来发展趋向很值得我们关注。
(一)目前我国企业跨国并购的基本概况近年来，伴随着经济全球化的发展，以及在我国政府实施的“走出去”战略的推动下，我国有越来越多的具备实力的企业开始参与到全球资源再配置和资产重组的活动中去。
我国已经成为了全球并购市场的亮点。
1984年初，我国中银集团与华润集团联合收购香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司，开启了中国企业大型并购的先河。
此后，一些经营效益好、实力强的企业集团纷纷开始进行跨国并购的尝试。
进入21世纪以后，我国企业开始在海外进行较大规模的并购。
据商务部统计，从2001年至2003年，我国企业实施的跨国并购累计投资额约达12亿美元。
其中，中海油先后购买印尼和澳大利亚油气田部分股份，一举成为印尼最大的海上石油生产商；2003年，京东方收购韩国现代显示株式会社，金额达 3.8 亿美元；安玻彩管收购位列世界500强的彩管业“老祖宗”——美国道—康宁彩管分部；上海海欣集团、上海制皂和 tcl分别收购美国格利奴、美国莫泰克和德国施耐德电子，这些都是数百万和数千万美元的大手笔。
这表明一批中国的跨国公司正迅速成长，并跻身全球化竞争。
2004年中国对外直接投资净额为55亿美元，较2003年增长93%。
其中通过跨国并购方式实现的交易数量为45起，投资额为26.5亿美元，分别比2003年上升约33%和47%。
近年影响较大的十大外资并购案从改革开放以来，通过引进外资，来获取国外资金、技术和先进的管理，被国内企业视为自身改革与发展的一条捷径，甚至成为一些地方发展战略的重要组成部分，定任务，下指标，以至形成了对外资，特别是对一些国际知名的跨国公司竞相追逐的局面。
然而，蜂拥而至的外资终究不是无端送上来的馅饼，也不像国内股票市场上的钱那样好拿好用，于是，当资本的真相被还原的时候，矛盾、冲突接踵而至。
近年来，外商在华跨国并购活动的升温，开始引起人们越来越强烈的的关注。
从美国凯雷投资集团收购中国最大的工程机械制造企业徐工机械，到法国 SEB 收购国内炊具行业巨头苏泊尔，无不引发业内外的一片反对、质疑的声音。
特别是近来杭州娃哈哈集团与法国达能爆发的剧烈冲突，又将人们的视线引向这一话题，虽然冲突双方的是是非非一时还难以说清，但相信随着事件的进展，更多以前不为人知的新材料的披露，我们可以从中学到很多东西，从而使我们在外资的诱惑面前，更多一分经验和理性，减少一些盲目和短视。
在企业经营和管理领域，我们曾经而且还将不断遇到陌生的问题，遭遇新的困扰，每一个成功或者失败的案例都可以说是一个生动的教材和宝贵的财富。
下面我们将对近几年比较有影响和特点的外资并购事件进行回顾，并做简单的分析和总结。
——《企业管理》编者近年影响较大的 10 大外资并购案不管是大企业还是小企业，往往以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象。
将某几种不同业务放在一起，通过商业模式的设计，则可能使企业所拥有的资源发挥出最大的效用。
文 / 陈华孔令林一、西北轴承与德国 FAG 公司并购案西轴集团地处宁夏银川市，是大型国有骨干企业。
产品中仅铁路轴承一项，合资前就占全国市场的 25% 。
1998 年，西北轴承与德国 FAG 轴承集团开始接触。
FAG 是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。
此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭， 2001 年，西轴集团与 FAG 达成合作协议，德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。
论中国企业跨国并购战略中图分类号：f125 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）01-003-01摘要随着经济环境的不断变化及跨国公司的迅速发展，跨国并购已经成为跨国公司对外直接投资（fdi）的主要方式。
在党中央提出要“走出去”的战略下，中国作为世界经济大国也参与到并购行列当中。
本文从目前中国的并购现状出发着重分析了我国企业应如何进行海外并购。
关键词跨国并购特点成因对策一、中国企业的跨国并购现状分析当前，在中国企业海外跨国并购可以分为两个阶段：1992年-2000年，出现了第一次并购高峰。
这一时期从区域来看这个阶段的对外投资分布在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家，也主要以窗口公司或比较有创新的公司为主，并且集中在一些在当地市场受到欢迎的行业和产品。
但是在中国进入wto为分界线，开始了海外并购的第二个高峰。
这一次主要表现在：第一，以美国、澳大利亚、欧洲等发达国家为收购目标，而且行业也集中在石油、化工、家电、金融等领域：第二，企业积极在全球性产业分工与整合中寻找自己的位置；第三，。
企业在实施海外并购时，不再一味追求规模效益，开始转入高新技术及无形资产的引入，也注重了核心技术的收购和产业链的拓展和延伸；第四，民营企业也开始涉足海外并购，由于目前国内与海外并购有关的经济政策、法律制度如外汇管理等不成熟，国有企业在海外并购上面临诸多掣肘，而民营企业相对来说，则要灵活得多。
如浙江的民营企业华立集团先后收购了美国纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司；万向集团正式收购美国上市公司“uai”21%的股权，成为其第一大股东。
二、中国企业海外跨国并购原因分析第一、获取先进技术和国际品牌。
技术是中国企业的软肋，核心技术的缺乏使中国企业频频被国外企业索要高额的专利费用，而通过跨国购并则可以使中国企业以相对较低的成本获得专利技术和技术人才。
例如：明基对西门子手机业务的收购，可以使其完全获得西门子在手机领域拥有的1000多项专利，仅核心技术专利就有几十个，在核心技术的武装下，明基成为全球手机顶尖生产厂商。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
国内企业并购案例
国内企业并购案例有很多，包括但不限于：
1. 万向集团收购洛克福特（Rorkford）公司：万向集团只收购了％的股权，获得控股地位。
这个案例表明，当目标企业的规模实力小于并购方时，并购成功的概率会更大，这符合“小吃多餐”的原则。
2. 中国化工集团核心企业蓝星集团并购案例：蓝星集团自1992年开始跨国经营，2006年才实施跨国并购。
任建新深谙规模实力在全球市场竞争中的
战略意义，自1996年开始在国内以兼并重组方式来扩大规模、增强实力，到2004年共计兼并70多家企业。
同年，蓝星集团又与昊华集团等组建中
国化工集团公司，规模与实力大为增强。
3. 北京第一机床厂收购德国科堡公司：当时的德国媒体就讲：“对于北一这个母亲来讲，科堡这个孩子显得太大了。
”
此外，还有上海航空与东方航空的合并案例等。
如需更多信息，可以关注财经新闻网站上的相关报道。
中国企业海外并购案例
中国企业海外并购是近年来备受关注的话题。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始走出国门，寻求海外并购机会。
这些海外并购案例不仅对中国企业自身具有重要意义，也对全球经济格局产生了深远影响。
首先，让我们来看一个成功的中国企业海外并购案例，中国化工集团收购意大利米兰达公司。
这是中国企业在欧洲进行的一次重大收购案例，也是中国企业在国际市场上的一次成功尝试。
通过收购米兰达公司，中国化工集团不仅获得了先进的技术和设备，还进一步巩固了在国际市场上的竞争力，提升了自身的国际影响力。
另一个成功的案例是中国平安保险收购比利时富通银行。
这次收购不仅使中国平安保险成为了比利时富通银行的大股东，也为中国企业在国际金融领域拓展了新的局面。
通过这次收购，中国平安保险不仅获得了更多的国际化经营经验，还进一步提升了在国际金融市场上的影响力。
然而，并购案例中也存在失败的案例。
比如，海航集团收购德国德意志银行失败。
这次收购不仅给海航集团自身带来了巨大的经济损失，也给中国企业在国际市场上蒙上了一层阴影。
这次失败的收购案例给中国企业海外并购敲响了警钟，也提醒我们在海外并购过程中需要更加谨慎和审慎。
综上所述，中国企业海外并购案例既有成功的，也有失败的。
成功的案例为中国企业在国际市场上赢得了更多的机会和资源，失败的案例则给中国企业敲响了警钟，提醒我们在海外并购过程中需要审慎对待。
相信随着中国企业在国际市场上的不断发展壮大，中国企业海外并购案例将会越来越多，也会取得更多的成功。
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
中外并购案例
中外并购案例有很多，以下是一些著名的案例：
1. 联想收购IBM PC业务：2005年，联想以13亿美元收购了IBM 的PC业务，成为了全球第三大PC厂商。
2. 吉利收购沃尔沃：2010年，中国吉利汽车集团以18亿美元收购了沃尔沃汽车公司，成为沃尔沃的新东家。
3. 万达收购传奇影业：2016年，中国万达集团以约35亿美元收购了美国传奇影业，加速了其向全球电影产业巨头的转型。
4. 阿里巴巴收购饿了么：2018年，中国阿里巴巴集团以95亿美元全资收购了中国最大的外卖平台饿了么。
5. 贝莱德收购花旗集团旗下美邦：2019年，全球最大的资产管理公司贝莱德以14亿美元收购了花旗集团旗下美邦投资咨询公司。
以上案例表明，中外并购已经成为企业扩大规模、获取资源和技术、进入新市场等的重要手段。
同时，并购也面临着风险和挑战，如文化差异、法律法规、财务整合等问题。
因此，企业在并购前需要进行充分的尽职调查和风险评估，以确保并购的成功和实现预期的效益。
中国企业跨国并购案例
1. 酒鬼酒收购法国马爹利集团：酒鬼酒是中国白酒行业的领军企业之一，于2013年成功收购了法国马爹利集团。
这笔交易使得酒鬼酒成为全球最大的白酒生产商之一，进一步巩固了中国在全球酒业市场的地位。
2. 宝能集团收购荷兰银行ING：宝能集团是中国一家综合性投资集团，于2011年收购了荷兰银行ING的一部分业务。
这次并购让宝能集团进一步扩大了其在全球金融市场的影响力，并且在国际资本市场上赢得了良好声誉。
3. 海航集团收购希尔顿酒店集团：2016年，中国海航集团完成了对全球知名酒店集团希尔顿的收购。
这次并购使得海航集团成为全球最大的酒店运营商之一，并在全球酒店行业有着重要的话语权。
4. 美的集团收购德国库卡机器人公司：2016年，中国家电巨头美的集团成功收购了德国工业机器人制造商库卡。
这笔交易使得美的集团成为全球机器人制造业的重要参与者，并且加速了中国在工业机器人领域的发展。
5. 蒙牛乳业收购澳大利亚贝拉米公司：蒙牛乳业是中国乳制品行业的领军企业，2015年收购了澳大利亚贝拉米公司的一部分业务。
这次并购让蒙牛乳业进一步拓展了其在海外市场的业务，并且提升了其在全球乳制品行业的品牌知名度。
这些案例体现了中国企业在跨国并购方面的积极性和实力，同时也加速了中国企
业的全球化发展。
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
万向美国的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
企业战略企业跨国经营的路径选择Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】★★★文档资源★★★摘要：全面认识经济全球化带来的机遇与挑战，选择正确的跨国经营路径，对中国企业的长期发展十分重要。
本文从中国企业从事跨国经营活动的内外部环境出发，分析中国企业从事跨国经营的路径选择。
关键词：中国企业国际商务路径选择经济全球化的迅猛发展与科学技术的突飞猛进将一个更加广阔的市场带给企业，也同时要求企业面对开放的市场并接受更多的竞争。
因此，从事国际化经营就成为企业生存乃至发展的重要战略选择。
近年来中国对外经济活动获得了辉煌的成就，为中国企业从事跨国经营提供了广阔的发展空间。
中国企业跨国经营的有利条件对外贸易高速增长，国际影响力不断提高。
20世纪90年代中期以前，世界经济处于上升阶段，市场需求旺盛，因而形成对中国产品的巨大需求，出口猛增。
在20世纪90年代中期，特别是1997年亚洲金融危机之后，中国的大多数贸易伙伴国内的经济都不同程度受到影响，日本1998年的增长率为负，欧盟国家的经济也呈低迷状态，但是美国的经济却保持了强劲的发展势头。
由于中国政府实行了刺激出口的政策，从而使得中国在世界经济低迷状态下依然实现了出口额的增长。
进入21世纪，国际经济形势逐步回暖，来自国际市场的需求旺盛，中国企业出口再度猛增。
2004年中国进出口贸易达到亿美元，比上年增长%。
特别值得关注的是，根据商务部统计，2004年中国民营企业出口首次超千亿达到亿美元,比上年增长%。
这说明更多的民营企业进入了外贸领地，更多的中国企业积极参与国际商务活动，进行跨国经营。
FDI与中国对外直接投资不断增加。
首先，入世后，中国引进外国直接投资进入了一个新阶段。
流入中国的外国直接投资不断增加，2000年407亿美元，2001年486亿美元，2002年527亿美元和2003年535亿美元。
2004年中国引进外国直接投资再上一个台阶，突破600亿美元，达到亿美元。
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（1）自明治维新开始,日本奉行“脱亚入欧”的基本国策,全面学习、吸收欧美文明成果,成功地实现工业化和现代化转型。
今?,在中国企业跨国并购的案例研究中,我们发现了一个特殊的个案——万向集团。
中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方(在具体操作时,可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方),收购交易及其后续经营管理都是以中国本土公司为主体进行。
万向集团并不是这样,它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司(总经理倪频),其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。
这些并购,对万向集团而言是跨国并购,但对万向美国公司而言,美国境内的并购只是国内并购,而美国境外的并购才是跨国并购。
作为万向集团的海外??,万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司,并采取了多重的“经营本土化”,也就是“美国化”策略,取得了较好的发展,这是万向集团“脱中入美”思路的积极成果。
本书选择万向美国公司在美国的6起收购案为研究对象(1997年,万向集团收购英国AS公司60%的股份,并在此基础上成立万向欧洲轴承公司。
该公司主要从事欧洲市场的轴承营销业务,不列入本次研究范围。
)通过并购对象、双方交易与整合的归纳性描述,进而讨论中国企业跨国并购的“万向模式”。
案例正文:万向美国公司的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲?成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车?接零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
对以上6起收购案,我们主要从目标公司状况、交易过程与结构、收购后的经营协同与效果三个方面进行描述和分析,以寻求万向美国公司并购的共性与个性。
目标公司:老牌、主供应商、合作伙伴万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大 与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。
UAI公司在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎“霸主”的地位。
UAI在美国、加拿大和匈牙利都设有工厂,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,是一家在美国纳斯达克股票交易所上市的公司。
洛克福特公司主要生产汽车零部件中的翼形万向节传动轴,以及用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。
PS公司是福特公司最早的核心供应商之一,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的一级供应商。
美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,客户包括了通用、福特?美国大型汽车制造商。
�与万向集团的合作与交往舍勒公司是万向集团第一个合作伙伴,至收购时,双方已有16年的供货合作业务关系。
1984年,通过实地考察,舍勒公司正式向万向集团下单生产万向节。
万向集团的万向节产品通过舍勒公司销往美国市场,这是中国汽车零部件企业的第一次产品出口。
1987年,舍勒公司提出全球独家代理遭拒之后,大幅度消减订货合同。
万向集团被迫自力开拓国际市场。
1988年,舍勒公司与万向集团重新签订供货合同,加大订货量。
从此,万向集团与舍勒公司的交易额每年在百万美元的水平。
LT公司与万向集团有多年的业务关系,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。
1996年,UAI公司收购、兼并了多家企业,其中之一是万向美国公司的客户。
从此,万向美国公司开始关注UAI公司,特别留意它的发展和经营状况及其变化。
2000年下半年,万向美国公司总经理倪频开始试着与UAI公司接触,探讨资本合作的可能性和方式。
万向美国公司与洛克福特的接触开始于1995年,洛克福特从万向集团采购汽车零部件供应美国市场。
2000年,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。
也是在这一年,双方开始谈到并购合作。
交易:时机把握与结构设计目标公司的选择是并购成败的第一位因素,随后的并购交易时机把握与交易结构设计同样重要。
万向美国公司在这两个方面的表现颇有可圈可点之处。
同时,从交易金额来看,万向美国公司遵循了从小到大的渐进路线。
从股权来看,不做全资收购但要做第一大股东。
�耐心等待最佳时机1994年,美国舍勒公司经营业绩开始下滑。
1995年1月,受鲁冠球委派,倪频赴舍勒公司总部访问,试探性谈判进行了1周。
舍勒公司的主人麦克·舍勒和凯文·舍勒以密信方式告诉倪频:愿意卖掉舍勒公司,价格为1�936万美元。
倪频按兵不动。
1998年,舍勒公司出现严重亏损。
而万向美国公司在美国市场的销售额达到3�000万美元。
年轻的舍勒兄弟希望早日卖掉公司,重返大学课程。
此时,倪频了解到另一家美国公司LSB 也有意参与收购,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、专利等无形资产。
倪频与其接洽,提出了一个各取所需的联合收购方案,正式出手收购舍勒公司。
LSB公司犹豫一阵之后,最后表示同意合作。
2000年4月,万向美国公司以42万美元获得舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及全球市场网络,LSB公司获得舍勒公司的土地、厂房,并接纳其工人。
�精心设计交易结构2000年,万向集团在国内启动汽车制动器项目。
为了尽快进入并占据市?,万向集团希望在海外找到技术、业务对接的平台,从而把收购目标锁定在美国UAI公司上。
当年底,倪频开始与UAI公司接触,探讨收购方式。
经过一系列的谈判,万向美国公司在2001年8月以280万美元购得UAI公司发行的200万股年息为8%的可立即转换的优先股,这些优先股可转换为2�014�830股的普通股(价格1.39美元,为当时1.52美元的10%折扣价),万向美国公司得到了这些优先股相当于获得了普通股的投票权。
另外,为回避UAI公司的巨大风险,分享有可能的未来收益,万向美国公司在交易中设计了3种认股权:期限1年的80万股的认股权,价格为2美?;期限1年的80万股的认股权,价格为2美元或交易前60天的平均股价的90%的价格高者;250万股的违约认股权,在UAI公司违反一定的约定后,万向可用150%的净资产,或600%税息前收益与所有已发行股票的比值的价格购买这些数量的股票。
如万向集团行使前两种认股权,其投票权可达公司的31%;如全部行使,投票权将达43.8%。
在两种情况下,万向均将成为UAI公司的第一大股东,从而保证了鲁冠球提出的“做第一大股东”目标的实现。
�从小到大的交易金额并购交易的金额数量,是并购交易规模的重要指标,它反映了并购交易的复杂程度、风险等级和管理难度。
小额的并购交易较为简单、风险低,易于控制,并购后的整合和管理难度小,随着交易金额的增加,并购的复杂度、风险等级和管理难度也相应提高。
从逻辑上看,并购方宜从小额交易起步,积累经验,形成能力,然后逐步提高交易金额,其成功率将会提高。
反之,一开始就从事大金额的交易,成功率将大为降低。
万向美国公司的并购历程较好地遵循了这种逻辑路线。
2000年4月收购舍勒公司,交易金额只有42万美元;2001年8月收购UAI公司的价款是280万美元;2007年收购AI公司的交易金额达到2�500万美元。
从几十万美元级开始,到几百?美元级,再到几千万美元级,未来必将产生几亿美元级的收购。
�必须控股但不全资万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
这与本案例集里其他成功的企业有较大的不同:利丰贸易的32起收购、中国化工集团的3起收购、北京第一机床厂收购德国科堡、上海电气收购日本??机械、中联重科收购CIFA,都是全资收购。
尤其是中国化工总经理任建新认为,全资收购是必须的,只有这样才能牢牢掌握控制权。
在何种条件下,必须全资收购？在何种条件下,可以控股收购而不必全资收购？这是非常具体的问题。
也许,万向美国公司的“美国化”模式,是其不必全资收购仍可控制的原因和基础。
效果:中美协同占领全球市场万向美国公司是6起并购案的收购方,虽是收购的执行主体,但并非战略主体。
万向集团的总体战略及其指导下的并购战略,由万向集团中国总部制定,即由鲁冠球负责。
倪频及万向美国公司是收购战略的执行者,因此,6起收购的效果不仅体现在万向美国公司的发展业绩上,更体现在收购而来的6家企业与万向集团的协同效应上,这些协同效应的好坏将影响着万向集团能否更快、更好、更稳地占据全球汽车零部件市场。
收购舍勒公司的最直接效果是,万向集团在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。
更具深远的意义则是,万向集团获得了“舍勒”的品牌,之前万向的产品以“舍勒”品牌在美国市场销售,但“舍勒”品牌的主人不再是舍勒兄弟,而是万向美国公司。
这种方式被学者称为“反向OEM”,其实严格说来,这是一次纵向并购:万向集团以制造环节为基础和优势,收购舍勒公司获得了专利技术资源和品牌营销资源,从“微笑曲线”的底部向双端的高附加值方向发展,整体价值链形成,各个环节的收益尽收于囊中。
这种“本土化”策略,使“万向”产品几乎是在一夜间融入了美国市场。
而日本企业当年为了这一“融入”,从办厂、培训员工、宣传产品,直至让用户接纳产品,花了长达20年的时间！收购LT公司使万向美国公司在北美拥有了加工装配基础。
在此之前,万向美国公司的主要业务是汽车零部件营销及其他投资业务,在美国并不拥有实体工厂。
