万向集团的国际化扩张之路万向集团的国际化扩张之路2016年07月01日如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局，，那么收购美国电脑汽车制造商Fisker 公司，则标志着万向正式进入新能源汽车领域则标志着万向正式进入新能源汽车领域，，完成了从汽车零部件到整车的布局完成了从汽车零部件到整车的布局。
关键词关键词：：万向集团，国际化，本地化，并购基金项目：本文系国家自然科学基金重点课题《我国集团企业跨国治理与评价研究》(71132001)和科技部课题《充分利用美国科技创新资源——中国企业在美国投资研发、并购活动》的阶段性成果企业跨国经营已经成为推动全球经济发展的主要力量。
中国作为新兴经济体国家，研究我国企业的国际化问题尤为重要。
万向集团(简称万向)作为我国制造和销售汽车零部件为主的民营企业，其国际化之路值得其他企业学习和借鉴。
一、万向集团国际化过程万向集团国际化过程——————从汽车零部件到汽车整车的布局从汽车零部件到汽车整车的布局从汽车零部件到汽车整车的布局 在国外，万向在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。
万向是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。
能取得如此业绩，与万向集团的国际化有密切关系。
万向国际化主要分为三个阶段。
开拓阶段——产品走出去1984年，万向实现了第一批产品出口——为美国舍勒公司贴牌生产3万套万向节，由此开启了万向的国际化之旅。
国内从上世纪50年代到80年代之间汽车车型及技术没有什么大的进步，而国外一些技术则有很大改变。
因此，要改变国内市场，万向需要通过“走出去”了解国外情况。
而在上世纪80年代，我国处于计划经济时代，万向作为一家乡镇企业，其生产的产品进不了国家的计划。
为了企业的生产和发展，万向开始考虑在国外销售产品的可能性，于是参加了广交会，决定走出国门，走向国际市场。
万向一开始进入国际市场主要是通过进入汽车维修市场和汽车零部件超市。
经过几年的运营，万向的劳动生产率提高，产品质量得到提升，成本优势和技术质量优势初步凸显。
第一阶段万向的产品定位为万向节，从而奠定了企业的起点较高。
从企业产品“走出去”进入国际市场，万向人的眼界变宽，开始放眼国际市场，市场变大了。
扎根阶段——企业走向国际市场、人员走向国际化上世纪80年代，由于国内技术水平低，国内市场容量有限，国内市场需求量较小。
因此，万向实施产品走出去。
但是这不是真正意义的国际化。
通过绿地投资、合资或者并购等方式进入国际市场，才是真正意义上的国际化。
随着万向产品的出口逐渐增多，万向的产品也逐渐得到国外市场客户的认可。
万向在上世纪90年代开始考虑企业真正走出去，到国外新建厂或者合资建厂等。
万向于1994年在美国成立万向美国公司，实施企业走出去和人员走出去的战略。
1997年8月，万向与美国通过公司正式签订供货合同，成为中国汽车零部件第一个进入美国整车配套市场的企业，并相继成为福特、克莱斯勒、大众等直接或间接的供应商。
万向实施企业走出去战略，拓宽了企业的眼界。
当时万向只派出倪频一人管理万向美国公司，其余都雇用当地人，事后证明这种方式是正确的。
上世纪90年代，很多中资公司国际化，皆采取大量外派中国员工，但是这样做的效果并不理想。
而万向美国公司使用美国当地员工，他们更了解当地市场，更接近本地市场，他们可以根据当地市场的特点，生产适合当地市场需求的产品。
通过这种方式，万向在人员方面，通过派专家到美国学习，而美国专家来国内进行技术指导等工作，进而提升了万向国内公司的企业研发和管理水平。
飞跃阶段——通过资本走出去，收购相关企业万向国际化的第三个阶段就是通过资本走出去，收购相关企业，获得海外市场的技术和专利资源、品牌资源以及市场资源等，通过技术转移，提升国内企业的技术水平。
万向收购了英国的AS公司，目的是为了打开市场；收购美国舍勒公司，目的是为了进入美国市场，得到美国客户的认可；收购美国洛克福特公司，目的是为了提升“万向制造”的技术、品牌和市场，为推进万向国际化奠定基础；而收购美国PS公司，直接使万向成为在北美制造并直接供货的美国三大汽车厂的一级供应商，这对万向国际化的发展是至关重要的一步；收购美国DS公司，则是获得相关专利和知识产权，为万向的国际化奠定了技术基础。
收购美国A123新能源电池公司，万向获得了新能源储能业务的技术与知识产权，为万向布局电动汽车领域做好了准备。
如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局，那么收购美国电脑汽车制造商Fisker公司，则标志着万向已经正式进入新能源汽车领域，完成了从汽车零部件到整车的布局。
万向集团国际化过程中的挑战二、万向集团国际化过程中的挑战万向集团国际化过程的三个阶段中，每个阶段都遇到很大的挑战。
第一，产品走出去阶段，主要涉及产品质量的认证要求与成本的挑战，如何权衡二者，对万向来讲，显得尤为重要。
车间监管管理员、车间操作员工等都需要进行培训、转变观念。
因为追求产品质量就会导致成本上升，很多人员会抱怨：现在企业不进行产品技术的提升利润还是很可观的，为什么还要进行改进，而且这还会伴随着成本的上升！当远大理想与眼前利益相冲突的时候，该如何进行协调？万向主要进行思维的转变，从而进行革命性的转变。
第二，中资企业到国外去，首先面临的不利局面就是中资企业在国外的形象不太好，国外不太了解中国。
例如2013年12月6日万向击败美国江森自控、日本电气(NEC)和德国西门子，斥资2.566亿美元成功购得美国锂电池制造商A123系统公司的全部股权。
但是在A123收购过程中，万向面临了很多挑战，首先是A123系统公司一部分业务与军方直接关联，当时舆论和国会一边倒，十多个美国国会议员发联名信，一大批将军和行业里的专家也发公开信，强烈反对将A123卖给万向。
他们认为A123是美国政府重点企业，且有一小部分业务和军方直接关联，而万向却是一家中国企业，这威胁到美国国家安全。
而A123同意把与美国军方有关的业务出售给另外一家美国公司Navitas，这部分分割出去的资产约为200万美元，是非常小的一部分，但确是最为敏感的部分。
通过剥离敏感资产的处理，在一定程度上规避了政府方面的阻碍。
除此之外，在竞购过程中，竞争对手江森不遗余力发挥其“主场”的优势，动用了美国政治、经济和法律界的人脉进行游说，并且在媒体上造势，想用“成分”问题将万向排挤出局。
但是事后，江森的律所为在竞购A123的过程中采取的不合程序的做法公开致歉。
万向主要是通过真诚沟通，真诚做企业，建立信用、信任关系，这个过程是漫长的，做好产品让对方很好地了解企业，从而获得对方的认可。
万向认为，到美国发展是一个长期行为，要充分透明，聘第三方做财务。
前面提到的当地化能很好地帮助企业进行思维的转变，从而将公司带向本地化。
关于建立信任的问题，美国很忌讳中资企业偷技术，万向几个收购都涉及到技术外流的问题，都需要做很多工作，需要外国投资审查委员会、反垄断审查委员会的审批。
如何通过大量的沟通协调工作，让很多人给企业说话？万向获得了很多德高望重的议员的支持，这些议员话语权很重，从而通过了很多的审批。
例如，2014年万向出手1.49亿美元收购与特斯拉齐名的菲斯科。
在菲斯科收购过程中，万向之所以能击败李泽楷所在公司成功完成收购，主要是因为万向通过解决当地民众就业以及将企业收入留在当地继续发展企业等一系列行为受到当地政府的肯定，帮助企业在收购过程中获得政府的支持，从而顺利完成收购。
万向通过收购成功获得菲斯科18项外观设计与技术发明专利，以及至少18项正在审核中的专利。
万向集团国际化过程的经验三、万向集团国际化过程的经验万向集团在国际化过程中，为了更好地与国际接轨，通过海外并购的方法，对国际先进的知识技术进行学习，在互动过程中，不断提升企业自身竞争力。
企业海外投资的成功之处主要体现为以下几点：1.海外并购策略与企业国际化战略息息相关万向的多次海外并购分为两个战略阶段：第一个阶段为零部件产品市场扩张，主要体现在万向集团对美国汽车零部件厂商的并购，获得美国本土企业认可的品牌、技术和渠道资源等。
万向并购美国的洛克福特公司、ACH公司、DS公司等都是为万向集团实施零部件产品的全球扩张战略而进行的。
第二个阶段为整车市场的拓展战略，主要体现在万向集团向汽车产业链的下游拓展，完成从汽车零部件到新能源汽车整车战略的布局。
万向通过对A123的收购获得了电动汽车的电池技术和知识产权；通过对菲斯科的收购获得了新能源汽车的整车技术和知识产权。
2.“双总部”的组织结构中国万向集团为中国业务的“总部”，万向美国公司是海外业务“总部”。
万向美国公司的成立，一个最主要的目标就是搜集海外市场的信息，把世界上最先进的技术和知识传给母公司，从而促进母公司的创新及其核心竞争力的提升。
万向美国公司直接使用国外当地资源，将最先进的技术、国外的价格信息、国际市场信息，以最快速度传递到国内，避免了信息传递过程中的滞后性和扭曲，最大程度地保持了信息的实效性和完整性。
而国内的万向集团总部具有较强的研发和生产能力，并且生产成本相对较低。
因此，万向集团的“双总部”组织结构设置，一定程度上将国内汽车零部件制造的低成本优势与美国汽车零部件技术研发优势、知识产权优势以及先进的技术信息、市场信息优势等整合起来，使得万向集团在汽车零部件的国际市场上获得了竞争优势，这对国内其他进行国际化的企业具有重要参考价值。
3.本地化(1)万向集团国际化的“核心人物”——万向集团美国公司总经理倪频的美国化。
虽然在万向美国成立之初，因外汇紧缺，公司选址在芝加哥西北角最便宜的地段，但是万向美国公司一开始就以“美国主流社会开拓”为导向展开了一系列业务活动，致力于将集团业务在美国这块土地上做大做强。
随着万向美国业务的发展，公司及其领导人倪频在美国商界、乃至政届影响力也随之上升，以至于在2002年美国伊利诺州政府将每年8月12日命名为“万向日”。
(2)人力资源“美国化”。
万向美国公司中，中方人员只有6人，其余920人都为当地招聘的外籍员工，有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人等。
(3)投资与激励机制美国化。
“万向制造基金”于2003年在美国设立，是一种“本地化”的投资机制，主要投资者为美国当地的政要、商界等知名人士。
而“经营者基金”于2001年2月在美国设立，是为激励美国本土的政要和商界投资者而设立的，规定万向美国公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入该基金，归经营者所有。
“万向制造基金”和“经营者基金”的制度安排突破了中国家族企业传统的传承模式，引入了诸多“美国元素”。
