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盈利能力分析与管理盈利能力是评估企业经营状况和效益的重要指标之一。
通过盈利能力的分析和管理，企业能够更好地了解自身的经营情况，制定相应的经营策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从几个方面介绍盈利能力的分析与管理的步骤和方法。
一、确定盈利指标1. 毛利润率：毛利润率是企业销售商品或提供服务后所获得的毛利润与销售收入的比率。
通过计算毛利润率，可以评估企业的销售能力和经营效益。
2. 净利润率：净利润率是企业税后净利润与销售收入的比率。
净利润率能够反映企业的经营风险和盈利水平。
3. 资产利润率：资产利润率是企业税前利润与总资产的比率。
资产利润率能够反映企业的资本运作能力和资产配置效益。
二、分析盈利能力1. 对比行业平均水平：可以通过查阅行业相关统计数据或行业报告，对比企业的盈利能力指标和行业平均水平，评估企业在同行业中的竞争力和盈利能力。
2. 趋势分析：以过去几年的数据为基础，比较企业盈利能力指标的变化趋势。
如果指标呈逐年增长，说明企业的盈利能力在提高；如果指标呈逐年下降，说明企业的盈利能力在下降。
3. 成本分析：对企业的各项成本进行分析，找出成本增加的原因，采取相应的控制措施，提高盈利能力。
三、提高盈利能力的管理措施1. 降低成本：通过优化生产工艺、提高生产效率、合理配置资源等方式，降低企业成本，提高利润空间。
2. 增加利润来源：如提高销售额、增加新产品的研发和创新、拓宽市场渠道等，增加企业的营业收入，提高盈利能力。
3. 控制风险：加强市场风险、信用风险等方面的管理，避免损失并确保盈利能力的稳定。
4. 强化核算与财务管理：建立规范的会计核算体系，加强财务管理，及时掌握企业的财务状况和经营情况，为经营决策提供有力支持。
5. 优化资源配置：合理配置企业的各项资源，提高资源的利用效率，降低资源浪费。
6. 提高员工素质：加强员工培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作效率，为企业的盈利能力提供人力保障。
通过以上的步骤和方法，企业可以更加全面地了解自身的盈利能力，进而制定相应的管理措施和策略，提高企业的盈利能力和竞争力。
浅议作业成本法在客户盈利性分析中的应用市场经济条件下，利润的追求成为企业永恒的目标。
利润的实现源于客户，关注客户、追求客户满意度成为企业经营管理的主旋律。
由于不同的客户有着不同的行为习惯，企业所拥有的客户中，有些客户能够给企业带来利润，有些却不能，然而传统的财务报告却不能揭示不同客户的盈利能力，作业成本法却能解决这个问题，并且可以揭示出不同的客户盈利性不同的原因，以此为基础针对不同的客户实行不同的管理。
标签：客户盈利性作业成本法80/20法则市场经济条件下，对于利润的追求成为任何一个企业永恒的目标。
利润的实现源于客户，关注客户、追求客户满意度成为企业经营管理的主旋律。
建立并维持与客户的关系已经成为企业获得独立竞争优势的重要基础。
于是针对客户的管理方法层出不穷，如质量功能展开、客户关系管理等，这些方法的目的都是为了挽留住客户，然而是不是所有的客户都应该被企业尊为上帝呢？一、客户盈利性是企业利润的黑洞由于竞争的加剧，企业为了留住客户会尽其所能满足客户的要求，如接受多样化的订货、个性化的产品，对产品进行特殊包装以及对客户即时送货等。
确实，客户的需求导致了企业一切作业活动的发生，对于批发商和经销商而言更是如此。
作为管理人员如果想了解每位客户给企业带来的利润的多少，正确的做法应该是首先将为了完成顾客的订单而发生的作业活动的成本归集起来，然后将这些成本按照客户所消耗的业务量的比例分配到引发这些作业活动的顾客身上。
然而传统的财务报告却做不到这一点。
传统的财务报表中，为了满足外部关系人了解企业的需要，利润的计算是先将成本按照功能分类，分为生产成本和非生产成本，从收入中减去已销产品的成本，然后将销售费用、广告费用、营销费用、后勤保障费用、仓储费用和分销费用等在发生的当期作为期间费用全额从当期损益中扣除。
会计师没有责任将他们追溯到各种顾客身上。
然而，随着许多公司强调客户的满意度及市场导向战略，近年来与销售有关的成本迅速增加。
浅议作业成本法在客户盈利性分析中的应用引言作为企业经营者，了解客户的盈利性是至关重要的。
只有深入了解客户的收入、成本和利润情况，企业才能做出正确的决策，优化盈利模式，从而实现持续增长和可持续发展。
在客户盈利性分析中，作业成本法是一种常用的分析方法，它可以帮助企业更好地理解客户的经济效益，从而为企业管理和决策提供支持。
本文将从作业成本法的基本原理、应用步骤以及优势和注意事项等方面探讨作业成本法在客户盈利性分析中的应用。
作业成本法的基本原理作业成本法是一种用于分析和计算产品或服务成本的方法。
它通过将成本分配给作业，进而与作业相关的产品或服务进行成本核算。
作业是指企业为满足客户需求而组织的一系列操作或活动的集合，作业成本法通过将成本与作业相关联，可以更精确地分配成本，并计算出不同作业的成本和盈利情况。
作业成本法的基本原理包括以下几个方面： 1. 作业识别：将企业的活动或过程划分成不同的作业，每个作业都有明确的成本和收入。
2. 成本跟踪：追踪和记录每个作业相关的成本，包括直接成本和间接成本。
3. 成本分配：根据作业的特征和资源使用情况，将间接成本按比例分配给各个作业。
4. 成本核算：将分配得到的成本与作业的产出进行关联，计算出每个作业的成本和盈利情况。
使用作业成本法进行客户盈利性分析的步骤1.识别关键作业：首先，需要了解企业的核心作业和关键作业，即直接与客户需求相关的作业。
了解哪些作业对企业的盈利贡献最大，对决策具有重要意义。
2.数据收集：收集与作业相关的数据，包括直接成本和间接成本、作业的产出和收入等信息。
这些数据应该能够准确地反映客户需求和作业的经济效益。
3.成本跟踪与分配：追踪和记录每个作业相关的成本，包括直接材料成本、直接人工成本和间接费用成本等。
根据作业的特征和资源使用情况，将间接成本按比例分配给各个作业。
4.成本核算：将分配得到的成本与作业的产出进行关联，计算出每个作业的成本和盈利情况。
时间驱动作业成本法的应用研究时间驱动作业成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）是一种新型的成本核算方法，它结合了作业成本法和活动成本法的优势，能够更精准地计算产品或服务的成本。
本文将从时间驱动作业成本法的理论基础、应用案例和研究现状等方面展开讨论，以期为相关领域的研究提供一定的参考。
一、时间驱动作业成本法的理论基础1.1传统的作业成本法与活动成本法传统的作业成本法是一种以生产部门或作业单元为核算单位的成本核算方法，它通常采用直接成本和间接成本来计算产品或服务的成本。
而活动成本法则是以活动为核算单位，通过对活动的成本进行分配，来计算产品或服务的成本。
这两种方法都存在一定的局限性，传统的作业成本法容易忽视资源使用效率的差异，而活动成本法则往往需要大量的数据收集和处理，计算过程复杂。
时间驱动作业成本法是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰等人提出的一种新型成本核算方法。
它将作业成本法和活动成本法结合起来，通过对活动的时间消耗进行估计，来确定每个产品或服务的成本。
其核心思想是将成本分配到产生成本的活动、过程和资源上，并根据实际时间消耗进行核算，从而避免对大量细节数据的依赖，能够更准确地计算产品或服务的成本。
时间驱动作业成本法的计算过程主要包括以下几个关键步骤：首先是确定每个活动的时间消耗，即估计每个活动所需的时间，然后是确定每个活动的成本驱动因素，即确定每个活动的成本驱动因素，最后是根据时间消耗和成本驱动因素来计算每个产品或服务的成本。
2.1制造业领域的应用案例在制造业领域，时间驱动作业成本法已经得到了广泛的应用。
一家汽车制造企业采用时间驱动作业成本法来计算每款车型的成本，通过对生产过程中的活动和资源进行核算，能够更准确地了解每款车型的成本构成，为企业的产品定价、成本控制和利润管理提供了有力的支持。
3.1国内外研究现状目前，关于时间驱动作业成本法的研究在国内外都得到了较多的关注。
运用作业成本法进行客户盈利能力分析的思考沈阳农业大学学报(社会科学版),2008—11,10(6):671—675 JournalofShenyangAgriculturalUniversity(SocialSciencesEdition),2008-11,10(6):671—675运用作业成本法进行客户盈利能力分析的思考王峰,徐琴,张文平(1.沈阳农业大学计财处,沈阳110161;2.深圳德昌电机集团,广东深圳518125;3.哈尔滨工业大学管理学院,哈尔滨150001)摘要:不同的成本计算方法导致不同的成本计算结果,并影响到客户盈利能力的评价结果.传统成本计算法掩盖了客户盈利能力的真实信息,而作业成本法通过区分直接成本和间接成本,找出间接成本的成本动因,将间接成本依据成本动因追溯到特定客户,提高了客户盈利能力评价结果的可靠性.按照作业成本法的基本原理,推导出客户盈利能力分析的基本流程和成本计算模型,再通过实际案例说明其具体过程,并讨论了作业成本法在企业客户管理方面的实践运用.研究表明,作业成本法较之传统成本法明显提高管理者在分析客户盈利能力时的准确性,为制定客户管理决策提供科学的参考. 关键词:客户成本;客户直接成本;客户间接成本;客户毛利;作业成本法中图分类号:F234.2文献标志码:A文章编号:1008—9713(2008)06—0671—05目前,大多数企业是通过销售额及销售毛利来衡量客户的盈利能力,然而,这些指标并不能反映客户的真实盈利能力.不同客户的消费行为存在差异,例如:有些客户发出标准订单,而有些客户却订购非标准产品;有些客户在交易时不会提出额外要求,而有些客户却要求提前交货或退货等.传统成本计算法下,这些由于服务水平差异所导致的成本被分配到产品或服务上,而没有单独列出来并直接追溯到客户身上.20世纪90年代兴起的作业成本计算法,正是为了解决这一缺陷提出来的.它依据资源耗费的因果关系进行成本计算,按产生间接成本的多种"成本动因"进行成本分配,使成本的可归属性大大提高,从而为企业成本控制,管理决策提供更为准确的信息.一,运用作业成本法进行客户盈利能力分析的基本思路传统成本计算法下,企业向客户销售同一产品,通常用销售毛利或销售毛利率来衡量客户盈利能力的高低.但实际上,企业在向客户销售产品的过程中,传统成本计算法下销售毛利(率)较高的交易可能涉及大量不随销售量变化的成本,包括能追溯到特定客户的直接成本以及不能追溯到特定客户的间接成本,从而将大大降低该客户的实际毛利水平.为了确定无利于销售盈利的客户,可以利用作业成本法,选定有关客户作为成本计算的对象,计算其相应直接成本与间接成本,明确企业向该客户销售的盈利能力. 作业成本法以作业为间接成本的归集对象,通过资源动因的确认,计量,归集资源成本到作业上,再通过作业动因的确认计量,归集作业成本到成本对象上Ⅲ,是解决间接成本在各成本对象之间如何归集的方法f21.客户是作业成本计算的对象,其基本思路如下:首先,把与客户相关的间接成本按资源动因归集到作业,以形成作业成本库;其次,将作业成本库的成本分配给各客户,得到各客户应分摊的作业成本;然后,汇总各客户应分摊的间接成本与可直接追溯到该客户的直接成本,即得各客户的总成本,本研究称之为"客户成本".客户成本不仅包括各经营环节所发生的物流成本,还包括生产环节所发生的生产成本;最后,根据所有与各客户相关的收入与客户成本,计算出各客户的毛利(率),本研究称之为"客户毛利(率)".运用作业成本法对客户进行盈利能力分析,能使管理人员了解各客户对企业盈利水平的影响,有助于企业选择合适的客户类型.二,运用作业成本法进行客户盈利能力分析的数学模型(一)客户间接成本的核算1.资源在作业间的分配假设某一客户要耗费个作业A,:..~4o)0=l…2..,凡),每个作业需耗费k种收稿日期:2008-06—30作者简介:王峰(1961一),女,沈阳农业大学会计师.从事会计管理研究.?672?沈阳农业大学学报(社会科学版)第10卷资源R=(尺,尺.,尺(=1,2.,m),影响作业成本的该艮种资源因素称为资源成本动因;设导致资源耗费的资源成本动因数量分别为D,D…D(=1…2m),对应于第.个作业所消耗的第种资源的资源成本动因数量为q=l,2…,n;k=l,2,...,m);设单位资源成本动因比率为=,.,.)=1,2…,m),第种资源的资源成本为5S..,S)(=l,2…").南表1可知,存在以下关系:第种资源下各作业耗费的资源成本动因数量=:1,2.,m),第种资源下各作业耗费的资源成J=1本Sk=D×(=1…2..,m),各作业耗费的资源成本总和S(即待分配的间接成本).=l设第个作业耗费的资源为c~q=l,2),则有下式成立:=仃=l,2),=l完成了资源在作业问的分配.2.资源在客户间的分配假设某一产品有i个客户=(P】,Pj…,Ph)(i=l…2...h),每个客户要耗费.个作业A,=一=1…2...n),影响客户成本的该个作业因素称为作业成本动因;设导致作业消耗的作业成本动因数量分别为(,1.,…,)=l…2n),对应于第i个客户所消耗的第个作业的作业成本动因数量为to(i=l…2;j=l…2...n);设单位作业成本动因比率为Yj=(Yt,yz,...,y=l…2..,),第个作业的作业成本为=(Q.,Q.…Q)(j.=l,21.由表2可知,存在以下关系:表1资源成本动因数量的分布关系表2作业成本动因数量的分布关系第个作业下各客户耗费的作业成本动因数量:∑￡=1,2,...n),第个作业下各客户耗费的作业成本i=1QJ=hxh(i=l…2n),各客户耗费的作业成本总和∑:∑S(即待分配的间接成本),设第i 个客户耗费的作业J:1=1成本为(i=1,2,...,h),则有下式成立:=tqYi(i=l…2..,h)』=I将c与比较,对第个作业耗费的资源成本C,=1…2.),现已重新按照客户进行分配,得出第i个客户耗费的作业成本C.(1…2...).(二)客户直接成本的核算和总成本的汇总客户直接成本的核算按直接材料,直接人工和专项费用分类进行.专项费用是指企业营运中支付给外部企业或机构,能直接追溯计入到特定客户的费用同.对于第i个客户,其直接材料成本计算如下:=l(1一)∑Y.Gu=1(u=l…2),式中:为客户i所购产品的的直接材料成本;为回收废料价值占全部材料费用的比重;Yu为直第6期王峰等:运用作业成本法进行客户盈利能力分析的思考.673.接材料u的单位价格;G为客户所购产品耗用直接材料/Z的量.对于该客户,其直接人工成本计算如下:￡=1+A)=1…2),式中:为客户i所购产品的直接人工d=1成本;为客户i所购产品耗用工种Ot的工时总数;为工种Ot平均小时工资标准;A 为附加工资对标准工资的百分比.其专项费用Z,须根据具体情况直接累加获得.第个客户的总成本计算如下:Ti=Mi+Lc+三,运用作业成本法进行客户盈利能力分析的实证与分析(一)案例D公司主要为甲,乙,丙三家制造企业供应磁铁产品.在对该公司客户资料进行充分调查的基础上,初步确定与客户相关的作业成本库共有4个:订单处理,包装,发货,仓储,作业成本动因分别来自于订单处理数量,产品包装数量,产品发货数量,仓储占用体积.2008年4月份收集的主要数据见表3. 表3公司的销售与成本情况该季度公司供应部共发生间接费用17700元,耗费资源有3种,分别为薪金费用(6000元),计算机使用费(1200元)和场地使用费(10500元);4个作业中心,分别为订单处理作业,包装作业,发货作业和仓储作业;员工每人月平均工资为1000元;计算机每小时平均使用费为2元;场地每平方米月平均使用费为10元.根据作业成本法,分三步计算客户盈利能力.31.资源在作业间分配由表4可知,各作业耗费的资源成本总和Sk=6000+1200+10500=17700(元),即k=13待分配的间接成本总额为17700(元).第个作业耗费的资源成本=:l,2,3,4).计算过程如下:C一=Ixk=11000+200~2+100~10=2400(元),C2=2xlOOO+150x2+280xO=5100(元),C3=2xlOOO +lOOx2+290xlO=5100(元),C4:lxlOOO+150x2+380xlO=5100(元),通过计算,将耗费的资源分配到作业上.表4资源成本动因数量的分布关系表5作业成本动因数量的分布关系注:i=1,2,3;=l,2,3,42.资源在客户间分配由表5可知,各客户耗费的作业成本总和∑=2400+5100+5100+5100=17700J=1?674?沈阳农业大学学报(社会科学版)第10卷(元),即待分配的间接成本总额为17700元.第i个客户耗费的作业成本为C'F∑(1…2JI!)计算过程如J=1下:=12x20+3x500+3x500+30x50=4740(元),C'2=12xlOO+3x800+3x800+30x80=840 0(元),C'3=12x80+3x400+3x400+30x40=4560(;~),将C'计算与计算比较,对第个作业耗费的资源成本(J.=1…2n),现已重新按照客户进行分配,得出第i个客户耗费的作业成本c.(1…2^).3.客户盈利能力计算根据表3～5的数据,计算出作业成本法下的客户盈利水平(表6o表6作业成本法下的客户盈利能力计算(二)分析在D公司案例中,若根据传统成本法计算出的销售毛利(率)来判断客户盈利能力,甲,乙,丙三者的盈利能力相同,其销售毛币悴均为25%.而根据作业成本法的计算结果,三者中甲客户的毛利率最高(12.1%),乙客户的毛利率最低(9.7%).因此,作业成本法能帮助管理者更清楚地认识到客户的真实盈利能力.企业如能获得每个客户的上述信息,就可以实行客户结构管理.根据客户产生的销售额和客户的盈利能力把客户分为不同群体,以每类客户群作为责任中心,制定相应的资源配置和保持策略,保留在每类客户上所作的最佳投资量,将较多的注意力分配给较具价值的客户.客户结构管理决定企业营销策略的选择,又直接影响企业的总体盈利水平和未来成长趋势,所以,运用此法进行分析时必须谨慎,全面和客观[41.如在本案例中,虽然乙客户的真实盈利能力居于三者中最低,但其采购量居于三者中最高,几乎是甲,丙的总和.可知,乙客户是D公司的大客户,购买量大,可能会在许多方面提出较高的要求,产生较高的客户成本,影响到客户毛利率.但是,作为D公司产品的主要购买者,乙客户对公司的稳定运营影响重大.因此,企业在对客户进行管理时,应将传统成本计算法与作业成本法结合使用,避免决策的失误如果以销售额(绝对数值)为纵轴,客户毛利率(相对数值)为横轴,可以形成坐标图.根据客户销售额和客户毛利率的高低,可将坐标图划分为四个象限,形成客户结构矩阵(图1).象限A中的每个客户销售额高,且客户毛利率也高,是企业的"黄金"客户.这类客户是企业最有价值却很容易受到竞争者抢夺的客户,也是企业开发客户时的首要对象.因此,企业应该诮向这些客户提供适度的折扣和激励,或者特殊的服务以保证这些客户对企业的忠诚.象限B中的每个客户销售额低,但客户毛利率高,是企业的"风险"客户.这类客户具有高的客户毛利率,但是对企业产品不大感兴趣或者经济实力不强,导致销售额低.对于这类客户,企业应该采取有效的营销策.略加以诱导,提高对其的销售额.象限C中的每个客户销售额低,且客户毛客户毛利率图1客户结构矩阵第6期王峰等:运用作业成本法进行客户盈利能力分析的思考.675.利率也低,是企业的"劣质"客户.这类客户对企业收益的贡献低,且没有高的客户毛利率,其开发潜力低,开发成本还高.从自身的经济利益出发,企业应考虑放弃这类客户.象限D中的每个客户销售额高,但客户毛利率低,是企业的"忠实"客户.这类客户接受企业提供的产品或服务,却不能接受为获得服务而付出相应的费用.对这类客户,如能加以积极,有效的引导,将会取得更好的效果.在运用作业成本法分析客户盈利能力时还要注意以下问题:第一,把客户近期盈利能力与其生命周期价值相结合,把客户的盈利能力放在一个较长的时间段里考察,避免短期分析的缺陷.第二,把有形指标与无形指标相结合[51.由于营销是企业与客户间双向的交互式沟通,因此客户可能会在双向互动中,因其在管理文化,信息技术上的先进性而对企业自身有所裨益,或由于客户的形象将有助于企业商誉的提升,或客户的区域影响将有助于企业营销运作的联动.凡此类无形指标都可能为企业带来附加价值,在分析时也应该将这些因素考虑在内.参考文献【1]王平心.作业成本计算理论与应用研究【M】.大连:东北财经大学出版社,2001:34—67.【2]樊一阳,侯建明.成本测量与企业决策fJ1.上海理工大学学报,2001,23(1):66—70.[3]刘希宋,杜丹丽.基于作业成本法的企业定价研究fJ】.经济师,2004,16(4):165—166.f4]徐鸣.作业成本法在企业服务差异化选择中的应用财会通讯,2007,27(2):29—30 [5】袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊,2006,18(12):286—287. PonderonApplicationofCostingMethodtoAnalyzingCapacityof CustomerProfitabilityWANGFeng,XUQin,ZHANGWen-ping(1.DepartmentofPlanningandFinancialAffairs,ShenyangAg,icuhuralUniversShenyang 110161,Chimv2.DeehangElectricEnginesGroupofShenzhen,Shenzhen518125,GuangdongProvince,China,"3.ManagementCollege,Harbi nPolytechnicUniversity,Harbin150001,China)Abstract:Differentcostingmethodsleadtodifferentcostingresultsanddifferentappraisalso fcustomersprofitability.Traditionalcostingmethodisapttoconcealthetruthofcustomersprofitability.T osolvethisproblem,ActivityBasedCosting(ABC)isintroducedinthestudy.Bydifferentiatingdirectco stsfromindirectcosts,ABChelpstotracetherootofindirectcostandattributesittospecificcustomers,thusimp rovingthereliabilityofcustomersprofitabilityappraisals.Inthestudy,firstly,theprinciplesoftheABC methodisintroduced;mathematicformulas,secondly,isconstructed;finally,theextendedapplication sofABCincustomermanagementarediscusseed.Itisshowedthatcomparedtothetraditionalcostingme thod,ABC enhancestheprecisenessinappraisingcustomersprofitabilityandcorrectnessinmakingcust omer—relateddecisions.Keywords:customercost;directcost;indirectcost;customercrofitability;ActivityBasedCo sting[责任编辑张宜军】。
客户盈利能力管理是指企业通过对客户的盈利能力进行分析和管理，以实现最大化的利润和持续的业务增长。
以下是一些客户盈利能力管理的关键要素和方法：
1. 客户分析：对客户进行细分和分类，了解不同客户的盈利能力和潜力。
可以根据客户的消费行为、购买频率、购买金额等指标进行客户分析。
2. 盈利能力评估：对客户的盈利能力进行评估，包括客户的利润贡献、毛利率、销售额等指标。
可以通过财务报表、销售数据等进行评估。
3. 客户关系管理：建立良好的客户关系，提供个性化的服务和产品，增加客户的忠诚度和购买意愿。
可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式进行客户关系管理。
4. 客户增值服务：提供附加值服务，增加客户的购买意愿和忠诚度。
可以通过增加产品的附加功能、提供售后服务等方式进行客户增值服务。
5. 客户回报管理：根据客户的盈利能力，制定相应的回报政策，例如给予高盈利客户更多的折扣或优惠。
可以通过客户
回报计划、积分制度等方式进行客户回报管理。
6. 客户发展策略：根据客户的盈利能力和潜力，制定相应的发展策略，例如加大对高盈利客户的投入，提高对潜力客户的开发力度。
可以通过市场调研、竞争分析等方式进行客户发展策略的制定。
通过以上的客户盈利能力管理方法，企业可以更好地了解和管理客户的盈利能力，从而实现最大化的利润和持续的业务增长。
精品文档管理学浅议作业成本法在客户盈利性分析中的应用引言作业成本法是一种常用的成本核算方法，它通过将成本按作业单元进行分类和分配，帮助企业了解每个作业的成本，并可以用于客户盈利性分析。
在精品文档管理学中，作业成本法的应用可以帮助企业评估客户的盈利水平，并制定相应的策略。
本文将对作业成本法在客户盈利性分析中的应用进行探讨。
作业成本法的基本概念作业成本法是一种将成本与作业关联起来的核算方法。
它适用于生产过程中具有明确边界、可以独立计算成本的作业单元。
在作业成本法中，成本按照作业的性质进行分类，并通过分配各项成本到相应的作业单元来确定每个作业的成本。
作业成本法的核心思想是将成本视为作业的输入，而非产品的输出。
这样可以更好地了解作业过程中各项成本的产生情况，并将其与作业单元的产出进行对比。
作业成本法在客户盈利性分析中的应用客户盈利性分析是企业管理中的重要内容之一，它用于评估和分析客户对企业利润的贡献程度。
作为一种核算方法，作业成本法可以为客户盈利性分析提供有力的支持。
以下是作业成本法在客户盈利性分析中的具体应用：1. 作业单元设定在进行客户盈利性分析之前，首先需要将作业划分为较小的作业单元。
作业单元应与客户费用和产出有关，以便更准确地计算每个作业的成本。
2. 成本分类和分配通过作业成本法，将各项成本按照作业的性质进行分类，并分配到相应的作业单元中。
这样可以更好地了解每个作业的成本结构，为客户盈利性分析提供准确的数据支持。
3. 盈利水平评估根据作业成本法计算得出的成本数据，可以对每个作业的盈利水平进行评估。
通过比较作业的产出和成本，可以确定每个作业对企业利润的贡献情况，进而评估客户的盈利性。
4. 策略制定基于客户盈利性分析的结果，企业可以制定相应的策略。
对于盈利能力较强的客户，可以考虑提供更多的优惠和增值服务，以提高客户忠诚度和盈利水平。
对于盈利能力较弱的客户，则可以通过调整价格或者减少资源投入来降低成本。
时间驱动作业成本法的应用研究时间驱动作业成本法是一种按照作业所需时间来计算成本的方法。
在传统的成本计算方法中，成本往往是按照直接人工、直接材料和制造费用等来分配的，没有考虑到作业所需的时间因素。
而时间驱动作业成本法则是将作业的时间纳入成本计算的过程中，以便更准确地了解每个作业的成本构成和成本分配情况。
时间驱动作业成本法的应用研究可以从多个方面展开，包括成本计算、资源利用和管理决策等。
时间驱动作业成本法可以帮助企业更有效地利用资源。
通过时间驱动作业成本法，企业可以了解每个作业所需的时间和资源，从而在资源配置上做出更合理的决策。
企业可以根据作业所需时间来确定资源的使用方式和数量，以最大程度地提高资源利用效率，降低成本。
时间驱动作业成本法还可以为企业的管理决策提供依据。
通过作业的时间成本分析，企业可以了解到每个作业的成本构成和分配情况。
这为企业管理者提供了更全面的成本信息，有助于他们做出更准确的管理决策。
企业可以根据时间驱动作业成本法的结果，评估不同作业的成本效益，进而确定是否需要进行作业流程的优化或者其他调整。
时间驱动作业成本法在实际应用过程中也存在一些挑战。
要准确地估计作业的时间是一项复杂的任务。
不同作业的时间可能会受到多个因素的影响，如技术水平、员工素质、设备状况等。
时间驱动作业成本法需要大量的数据支持。
企业需要收集和处理大量的作业时间数据，才能进行准确的成本计算和分析。
这对企业的信息系统和数据管理能力提出了较高要求。
时间驱动作业成本法在成本计算、资源利用和管理决策等方面都有着广泛的应用价值。
通过准确计算作业的成本，企业可以更好地了解成本构成和分配情况，为管理决策提供依据。
时间驱动作业成本法还可以帮助企业更有效地利用资源，提高生产效率和盈利能力。
这种方法在实际应用中也面临一些挑战，需要企业克服并加以管理。
只有充分发挥时间驱动作业成本法的优势，企业才能更好地进行成本核算和管理。
企业中的时间与客户盈利能力管理作者：卢君复来源：《财讯》2019年第26期摘 ;要：随着互联网的不断发展与深化，市场竞争已进入一个全新的时代，企业过去赢得竞争优势是靠成本、质量、技术、雄厚的资金支持、悠久的企业历史、品牌知名度等，但现在，这一切都已不再是唯一的优势，而如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。
由此，“基于时间的竞争”（time-based competition）就成为指导企业经济活动的一项重要战略。
而管理会计能从其独特的视角为企业的时间管理决策提供更准确科学的意见。
关键词：管理会计视角;时间管理;客户盈利;能力管理一、新产品的开发时间（1）保本期分析管理部门不仅对改进新产品开发时间感兴趣，而且对公司如何能尽快地收回新产品投资感兴趣。
为此，国际著名企业惠普的工程师们开发了一个被称为“保本期”（break-even time，BET）的指标。
保本期是指从产品开发开始，到产品被生产出来，并产生利润、收回新产品开发过程的初始投资所花的时间，如图所示。
保本期是一个综合的指标，其作用主要体现为：1.有利于加強对新产品开发过程的成本控制。
保本期综合了新产品开发过程的成果（产出）和新产品开发过程的成本（投入），它促使新产品开发过程更加经济节约和有效。
2.保本期在一定程度上反映了新产品开发的风险，它促使企业加快速度推出新产品，以便迅速地实现较高的销售收入，来弥补产品开发投入，减少未来市场的不确定性所带来的风险。
二、客户盈利能力管理之所以将客户盈利能力管理与时间管理放在一起讨论，很大程度上是因为在时间管理上取得的优势最终需要在客户身上体现，此时甄别客户的盈利能力，有针对性的选择客户就至关重要了。
（1）客户盈利能力的含义和意义所谓顾客盈利能力，是指企业顾客在未来很长一段时间里为企业贡献利润的能力。
顾客盈利能力作为市场细分变量，是一种全新的市场细分方法。
时间驱动作业成本法传统的作业成本计算方法往往是以作业量、作业时间或者作业单位数量作为计量依据，然后按照预算、标准成本或者固定比例进行成本分配。
然而，这种方法在实际操作过程中存在着一定的局限性。
例如，作业量和作业时间并不能完全准确地反映作业的复杂程度和资源消耗情况，导致成本计算结果不够准确。
TDABC方法通过对作业的时间分析，将成本分配关联到作业过程中实际使用的时间上，从而更加准确地计算作业的成本。
这种方法的核心思想是将作业过程分为各个环节，并通过对每个环节所需的时间进行监测和分析，以确定各个环节对总成本的消耗比例。
通过参考相关的市场数据和单价，可以将时间分配成本转化为货币金额。
TDABC方法相比传统的作业成本计算方法，有以下几个优点：1. 精确计算成本：TDABC方法通过时间分析，能够更准确地捕捉到作业所消耗的资源和支出成本，避免了传统方法中的估算误差和不准确性。
2. 简化计算过程：TDABC方法只需记录和分析作业过程中实际使用的时间，避免了传统方法中的复杂成本分析过程，降低了成本计算的难度。
3. 提高管理决策：通过更准确的成本计算，可以为企业的管理决策提供更可靠的依据。
例如，可以根据成本结构对不同作业进行优化和分配资源；可以根据成本分析结果评估作业效能和盈利能力，从而做出更合理的决策。
4. 适用范围广：TDABC方法适用于各个行业和企业规模。
无论是生产型企业还是服务型企业，无论规模大小，只要存在作业过程，都可以应用TDABC方法进行成本计算。
然而，这种方法也存在一些局限性：1. 信息收集困难：TDABC方法要求对作业过程中的时间进行详细记录和分析，需要对作业过程有较为全面的了解，但有些企业可能无法准确获取这些信息。
2. 时间成本测量误差：TDABC方法将成本分配到作业过程中使用的时间上，但是在实际操作过程中，可能存在一些不可控因素，如停机、维护和突发事件等，这些因素可能导致时间成本的测量误差。
□财会月刊·全国优秀经济期刊.中旬□·20·一、前言激烈的市场竞争迫使企业不断开发新产品，提高服务质量，以赢得客户的青睐。
可是许多企业投入重金研发新产品后，虽然客户不断增多，但企业的盈利能力并没有大幅上升。
有的顾客能给企业带来较大的利润贡献，而有的顾客好像并没有给企业带来利润，反而成为负值客户。
ABC 客户分析常用鲸鱼曲线来表示分析的结果，见下图：该图的纵轴表示累计盈利能力，横轴表示从最具盈利能力到最不具盈利能力的客户数量。
客户盈利能力则是指客户能给企业带来的利益，等于对一个客户期望的终生收入减去为该客户发生的终生成本。
虽然累计销售收入遵循惯常的20/80规则，代表累计盈利能力的鲸鱼曲线很典型地揭示了最具有盈利能力的20%的客户产生150%~300%的总利润（这是峰值，或者鲸鱼露出海面的脊背），中间70%的客户处于盈亏平衡状态，最不具盈利能力的10%客户损失了公司总利润的50%~200%；总公司的盈利能力为100%（鲸鱼曲线的“海面”代表公司实际报告利润）。
一些最大的客户要么最具盈利能力，要么最不具盈利能力，它们极少处于鲸鱼曲线的中间部分。
到底哪些客户给企业带来利润的增长、哪些客户成为拖累企业的罪魁祸首呢？要弄清这些问题，就需要我们对客户的盈利能力进行分析。
在现代市场经济条件下，竞争异常激烈，企业需要投入很多资源去开展营销活动。
而不同的客户需求各异，这就使得不同客户耗用的企业资源不同，不同的客户给企业带来的贡献也不相同。
因此，企业管理层必须深入分析客户的收入与成本，了解客户的盈利能力，进一步对不同的客户进行差别管理。
时间驱动作业成本法为客户盈利能力的计算与分析提供了可能，它可以帮助我们识别是什么原因使得为一些客户提供服务比为其他客户提供服务更昂贵或更便宜。
表1列示了有隐含成本（高服务成本）和隐含利润（低服务成本）顾客的不同特征：我们可以借助成本动因的分析，把企业发生的营销费用追踪到顾客，计量客户的成本，以此为基础对客户的盈利能力进行计算和分析。
二、企业成本核算整体设计———客户盈利能力分析的计算基础战略管理学家迈克尔·波特将企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。
主要活动按照企业价值链的顺序，由研发、设计、生产、营销、送货和售后服务六项活动组成。
企业的内部时间驱动作业成本法下客户盈利能力的分析与管理裴学增(河南质量工程职业学院河南平顶山467000)【摘要】本文研究了时间驱动作业成本法下客户盈利能力的计算方法，并借用实例对客户盈利能力的分析方法和客户盈利能力的管理方法进行了研究。
【关键词】时间驱动作业成本法客户盈利能力流程改进利润︓占总利润的百分比︵%︶顾客的累计利润率(%)图1客户的累计盈利能力全国中文核心期刊·财会月刊□.中旬·21·□价值链如图2所示。
图2中所列示的经营活动我们称之为主要活动。
除了这些经营活动，企业还有一些辅助活动，比如人力资源管理、采购、技术开发、财务、后勤等活动。
这些活动本身不处在企业价值活动的核心价值链上，但它们通过为主要活动提供支持性服务，间接地服务于顾客，从而提高企业的竞争能力，因而对企业也至关重要。
詹姆斯·A.布林逊曾将作业分为主要作业（primary activity ）和次要作业（secondary activity ）。
主要作业是指一个部门或一个组织的基本职责。
前面价值链上的主要活动所包括的作业我们称之为企业的主要作业。
次要作业是指支持和服务于主要作业的作业，比如上面所述的辅助活动的作业，它们包括日常行政管理、人力资源管理、财务、仓储等。
次要作业不直接创造价值，它们主要通过为主要作业提供服务来提升企业的整体价值。
次要作业本身要消耗企业一定资源，而且也可能要消耗其他次要作业。
我们可以先划分若干次要作业中心，归集其消耗的资源，再将其所提供的服务量作为作业动因，将次要作业的费用分配到主要作业。
比如，人力资源管理几乎向企业所有的活动提供公共服务，财务部门要分配人力资源管理的一部分成本，财务活动也为人力资源管理提供服务，其成本也向人力资源管理作业分配。
最后，这两项作业的成本根据成本动因分别分配至主要作业。
我们用图3表示次要作业向主要作业分配的路线：经过上述分配，企业所有次要作业的成本都分配至各主要作业，并通过主要作业分配至客户或产品。
研发、设计作业的成本应分配至今后各期生产的相关产品、产品类别或顾客中。
由于我们采用时间驱动作业成本法分配资源和作业成本，需要估计资源或作业的可用生产能力，按照可用生产能力去分配，这样会产生一定的闲置生产能力，我们可按照闲置生产能力的核算和管理办法处理。
上述作业成本计算方法，给我们提供了计算和分析客户盈利能力的基础。
顾客的盈利=顾客的收入-顾客的成本。
三、客户盈利能力举例分析维嘉公司本期发生营销费用30万元。
财务总监根据销售额分配营销费用至顾客。
若维嘉公司有两个较大的顾客，分别是欣宜公司和德盛公司。
下表是两家公司的盈利能力对比表（单位：元）：从上表可以看出，用传统的营销费用分配方法，两个客户都具有较强的盈利能力，水平相当。
但是根据对两个客户的了解，公司发现两个客户对企业营销费用的消耗是不同的。
德盛公司经常小批量订货，并要求快速发货，付款却很慢，这大大增加了维嘉公司订单处理、开发票和记账的工作量。
而欣宜公司则总是有计划地提前订购，所需的销售和技术支持也较少。
针对上述情况，维嘉公司对企业的营销、销售费用进行作业成本分析，首先分析了各种账户的资源耗费，在此基础上确认了资源执行的作业，并分析作业与客户的关系，选择恰当的作业成本动因。
然后维嘉公司将本月发生的营销、销售费用按照上述成本动因分配到各个客户。
表4是欣宜公司和德盛公司营销、销售费用计算结果和盈利能力报告（单位：元）。
两位主要客户的盈利能力分析报告显示，欣宜公司是企业盈利性很高的客户，其订购和支持性作业对企业的营销和销售费用消耗很低，给企业带来了39%的利润率。
而德盛公司图2企业内部价值链图3次要作业向主要作业的分配□财会月刊·全国优秀经济期刊.中旬□·22·由于需要企业投入较多的营销、销售资源，结果不但没有给企业带来盈利，反而导致企业产生1%的亏损率。
通过这样的计算，我们可以很清楚地看出哪些客户是盈利性客户，哪些客户给企业带来了亏损，这样为企业针对不同客户进行不同管理提供了依据。
四、客户盈利能力的管理卡普兰用一个二维图形对企业不同盈利能力的顾客进行分区，如图4所示：横轴表示服务顾客的成本，包括与订单相关的成本，每一位特定顾客所需的营销和销售费用；纵轴表示向顾客销售产品获得的净收益，再扣除销售折扣和折让后的毛利润。
顾客的获利性取决于净利润在多大程度上弥补了顾客的特殊成本。
超过成本对角线的顾客是具有盈利性的顾客，而处于成本对角线下方的顾客是不具有盈利性的顾客。
高盈利性客户位于1区，这些客户可以给企业带来高额利润，企业应当珍惜和保护他们，他们重视供应商关系，愿意支付较高价格，并对服务要求很低。
同时这些客户又易受竞争的影响，公司经理应密切观察，并随之准备提供折扣、激励和特殊服务，以便留住这些客户。
我们通过作业成本法识别出非盈利客户或微利客户后，首先应当考虑采取措施将非盈利客户和微利客户转变成盈利客户和高盈利客户。
这些措施有：1.业务流程改进。
新的企业观认为，企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。
作业成本法不但是精确计算产品成本的工具，更是企业作业链—价值链优化的工具。
因此，我们必须针对企业的作业链进行深入分析，区分增值作业和不增值作业，尽力消除不增值作业，并同时减少增值作业的消耗。
应认真检查企业内部的经营，看看能在哪些方面改进业务流程以降低服务客户的成本。
比如说大多数客户都转向小规模订货，公司就应当努力降低批次成本，如组装和订单处理成本。
通过业务流程的改进，主动适应客户需求的变化。
例如，维嘉公司在分析客户盈利能力后发现德盛公司的客户订单处理作业成本高达21000元，公司就通过提高在线订单处理能力并鼓励客户通过网络提交订单，努力使客户订单处理工作更有效率，这一措施大大降低了处理大量小额订单的成本。
2.作业成本定价。
我们已根据作业成本为企业的标准化产品制订了基础价格，在此基础上，公司可以为客户的特殊服务要求提供价格清单，特殊服务的价格可以根据未提供特殊服务的作业成本来确定。
作业成本定价是确定订单价格，而不是确定产品价格。
顾客会根据订单价格选择有利于他们的服务。
当客户的订购模式降低了公司的服务成本时，公司可以给客户提供折扣。
3.客户关系管理。
有些客户可能是因为购买量偏低而不具有盈利性。
客户的维护成本有一些是相对固定的，属于约束性成本，因此企业可以说服客户购买更多的产品或服务，从而把盈利能力低的客户转变为盈利能力高的客户。
另外，新发展的客户往往可能不具有盈利性，客户的购买量还偏低，不足以弥补企业的维护成本。
针对新发展的客户，公司需要有耐心，无需采取什么措施。
通过上述方法，企业努力使位于成本对角线下方的客户向左边移动，使非盈利客户变成盈利客户，使微利客户变得更有盈利性。
如果上述方法仍不奏效，那么企业就应考虑放弃非盈利客户。
主要参考文献1.Robert S.Kaplan ,Anthony A.Atkinson 著.吕长江译.高级管理会计.大连:东北财经大学出版社,20072.Anthony A.Atkinson ,Robert S.Kaplan 著.王立彦译.管理会计.北京:清华大学出版社,20093.Kaplan .Time -driven Activity -based Costing .Harvard Business Review ,2004;82表4时间驱动作业成本法下客户盈利能力分析高低图4顾客选择示意图。
