长松组织系统4.0-4组织架构

长松组织系统《招聘体系》通关考试
一、单项选择题（每题5分，共50分）
1、关于评价中心的步骤，不包括（）。

A 发布信息
B 收集信息
C 根据目标岗位职能设立用人标准
D 签署劳动合同
2、以下哪一项不是评价中心的负责人（）
A 人力资源部
B 员工
C 部门负责人
D 专家团
3、关于会议式结构化面试的流程，说法错误的是（）
A 根据业绩目标量化岗位的人员编制及用人标准
B 签署劳动合同
C 采用工具进行测评
D 针对复试人选举行现场招聘说明会
4、以下哪一项不属于关键人才引进说明书的内容（）
A 企业简介
B 劳动合同
C 绩效考核
D 合作目的
5、以下哪一项不是企业简介的内容（）
A 待遇薪酬
B 行业发展前景
C 企业在行业中的位置
D 主营业务
6、以下哪一项不属于企业人才来源渠道（）
A 找苗子
B 参加招聘会
C 培养人
D 用人，给机会
7、关于人力资源规划的步骤，不包括（）
A 确立目标
B 流程设计优化
C 建立晋升通道
D 量化关键岗位的关键能力
8、关于企业需要的人才，不包括（）
A 帮助企业提升业绩的人才
B 帮助企业进行规范化管理的人才
C 普通员工
D 引领企业国际化的人才
9、企业专家信息库的入库专家，不包括（）
A 营销专家
B 技术专家
C 教育专家
D 管理专家
10、关于招聘的理解，以下说法错误的是（）
A 招聘就是一场营销
B 招聘就是价值观重塑的过程
C 招聘就是举办招聘会
D 招聘就是一场吸引。

《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。

薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。

在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。

薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。

酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。

当然，还有各种各样爱的表示。

组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。

员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。

长松组织系统学习心得体会6篇【篇1】长松组织系统学习心得体会经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。

正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。

有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。

贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。

同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。

首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。

总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。

而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少不用别人讲，自己想想都知道。

正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。

所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。

就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢有了多次的拒绝，才会有一次的成交。

其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。

我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。

在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。

这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。

所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说 No ，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。

当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。

绩效管理系统：财务总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标70%财务资金筹划20%资金使用成本低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成20分资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平10分资金断流或使用成本高于银行利息0分2融资管理20%熟悉金融机构、政策、业务、市场、调控监管等，为企业增效创收实现增效减耗 20分无变化 10分有负面影响 0分3经营绩效分析及财务分析10%每月3日前组织经营专题分析会议，提供建设性指导意见，规避经营风险按要求完成 10分按时提供分析，但采信度一般 5分延时提供分析且不予采信0分4财务预算管理10%月度预算费用与实际费用误差率在5%以内按要求完成10分制定预算，误差率在5%-10%为5分误差率超10%或无预算0分5财务核算10%每月25日前完成财务核算，无差错按要求完成10分个别差错，不影响整体数据5分严重差错0分6管理项目20%财务体系流程建设及培训10%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善90%以上10分财务体系完善80%-90%为5分财务体系完善度低于80%为0分7 财务信息管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丢失或外泄0分8人才培养财务专业人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2商业保密20%1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3 承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4 领导力20% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5 人际关系20%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日营销总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标80%销售额4０%每月300万达成销售额 40分达成90%以上 30分不足80%为 0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值 20分保持 10分低于原客户数的 0分3 回款率10%每月回款率达到95%达到目标值 20分回款率达到85% 10分不足70% 0分4市场推广会1０%一个月两次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分5 管理工作20% 市场分析报告10%每月５号前按标准提交，准确率达到90%两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分6客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分7人才培养业务人才培养10%培养储备经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中心20%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2 人际关系20% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3 承担责任20% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4 领导力20% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5 决策20% 1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4级：危机关键时体现本职工作价值案例5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日绩效管理系统采购部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1采购业绩(70%)采购及时性20%自提出需求7小时7小时内完成20分每超出1小时扣3分，最低0分2资金支付后滞期10%比上一个周期延迟1天以上比上一周期延迟10分与上一周期持平5分短于上一周期0分3费用节省率20% 比上期降低比上期降低1%以上20分与上期持平10分高于上期0分4 次品率20% 在1%以内1%以内 20分高于1%为0分5 供应商管理(20%) 供应商资料库建设10%每月5号前上交资料，不少于3家新供应商准时上交，数量超过3家为10分延时上交或数量不足单项为5分两项均未满足为0分6 供应商意向合作协议书10%行业供应商不低于70%行业供应商>70%为10分行业供应商60%-70%为5分行业供应商<60%为0分7 采购管理(10%) 采购分析调查报告5%按标准5号前上交按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分8行情分析5%市场分析5号前上交，并提供规定数据按标准及时间要求提交5分满足时间或标准任一项3分两项均不满足0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 慎独25%1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2级：按制度与工作标准达成结果3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3人际关系25%1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日生产部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1生产成本和质量控制生产原材料成本控制10%原材料成本控制在总生产成本的25%以内A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分2 70%生产原材料次品率10%原材料次品率不超过5‰A)生产原材料次品率为5‰以内得10分B)生产原材料次品率为6‰得5分C)生产原材料次品率超过6‰得0分3 生产总成本控制20%生产总成本较同期降低1‰A）生产成本降低率大于1‰得20分B）生产成本降低度1‰得10分C）生产总成本未降低或超出预算得0分4生产合格率20%生产合格率为99%A）生产合格率大于99%得20分B）生产合格率为95%-99%得10分C）生产合格率低于95%得0分5 生产目标实现率10%生产目标实现率超95%A)生产目标实现率超95%得10分B)生产目标实现率在90%-95%得5分C)生产目标实现率低于90%得0分6 生产管理生产流程体系的建立与完善20%建立生产管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7安全管理安全培训5%每月安全培训超10课时达到10课时5分未达到0分8安全事故控制5%无安全事故发生无事故发生5分有事故发生0分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 清财25%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 指挥25% 1级：常规指标并清晰2级：详细指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4 领导力25% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日销售部经理考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1工作业绩销售额4０%每月300万达成销售额50分达成90%以上30分不足90%为0分2新客户开发量１０%每月１０个10个以上10分7-10个5分低于7个0分3客户流失率10% 每月３个以内无流失10分3个以内5分超过3个0分4职能培训新业务员10% ７个以上学时7个以上学时10分不足0分5 工作组织研讨会２０%一个月三次，每次实到客户家数20家完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分两项均未达标0分6管理工作市场分析报告５% 每月５号前按标准上交每月5号前按标准上交5分其它0分7客户投诉解决５% 在一个工作日内响应，１００%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果考核1以客户为中心25%1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分4 领导力25% 1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日业务员考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标100%销售额4０% 每月50万达成销售额 40分达成80%以上 30分不足80%为 0分2客户保有量2０%每月新客户开发量为5%，无老客户流失达到目标值 20分保持 10分低于原客户数的 0分3 回款率20%每月回款率达到90%达到目标值 20分回款率达到80% 10分不足70% 0分4客户关系维护1０%一个月拜访一次所有客户达到目标值 10分拜访半数以上 5分半数以下 0分5客户投诉解决10%在三个工作日内响应，１００%解决两项均达到目标值10分达标一项的 5分其它 0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 主动性50%1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分2 自信心50% 1级：坚定而建设性提出观点和想法2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果3级：接受困难工作分配4级：主动对待困境和形势5级：建设性挑战决策，战略并获取效果1级10分2级20分3级30分4级40分5级50分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考核人签字：年月日。

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

第一章薪酬改革与薪酬运用随堂测验1.哪一项不属于改革策略的内容调整组织架构图设计薪酬结构（√）销售流程调整对销售人员设计三级提成2.关于三级利润测算，不包括股东分红（√）毛利润提成中心核算3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.绩效考核（√）招聘培训4.关于试运行复盘环节，说法错误的是方案调整后无须公布（√）通常方案的调整幅度不超过20%2-3个月进行复盘5.薪酬改革设计第一步是定目标（√）定改革策略薪酬测算6.关于薪酬方案设计原则，说法正确的是薪酬方案是动态的，不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案（√）薪酬方案设计越复杂越好薪酬方案仅为了满足企业利益7.企业财务能力从企业管理角度分为四级，不包括统计核算报账（√）管理8.财务能力的管理能力，包括记账核算结算预算管理（√）9.关于岗位粘性说法正确的是企业员工没有岗位粘性管理人员的岗位粘性时间最长技术型岗位的岗位粘性可达7-14年（√）10.职能型人员薪酬设计核心点，不包括薪酬分为五级到七级工资设计相匹配的晋升标准分红测算（√）11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）12.关于薪酬设计的步骤，说法错误的是试运行并在2-3个月内进行复盘不包括考核环节（√）要分析评估企业财务能力试运行并复盘13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是薪酬工资可分为9级不需要设置晋升线（√）设置效益挂钩奖14.关于营销人员的薪酬设计原则，说法错误的是不需要设计五级工资为了养活营销人员，可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构仅设计提成即可（√）15.关于核心管理人员的薪酬设计，说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益（√）核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核，没有月度考核通关考试通关考试1.研发型技术人员的薪酬结构，不包括超产奖（√）规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制2.企业财务能力的统计能力包括核算提供绩效考核的考核数据（√）预算管理资金布局3.关于定改革策略的实施办法，不包括调整组织架构图三级利润核算分析企业问题（√）调整考核，增加考核量4.企业财务能力分为四级，不包括统计核算报账（√）经营5.关于薪酬设计十步骤，说法错误的是第一步为定目标薪酬结构设计需要关注利益内嵌薪酬方案必须与考核配合使用薪酬方案不需要试运行（√）6.营销人员的薪酬结构为薪酬结构=保障工资+公司利润分红薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖（√）薪酬结构=工资+超产奖7.关于薪酬方案设计原则，说法错误的是不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案薪酬方案设计越复杂越好（√）薪酬方案要经过测算才可以实施薪酬方案要简单易懂8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）试运行复盘9.关于董事长的考核指标，不包括市值产品竞争力采购额（√）利润10.财务能力的管理能力，不包括记账（√）成本优化预算管理税务筹划第二章企业股权架构随堂测验1.哪一个不属于股权的要素主股与间股速度与创新员工管理（√）解放老板2.企业老板的职能包括战略与决策（√）执行运营3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是羊文化狼文化（√）马文化鹰文化4.需要出资购买的股权类型是期权虚拟股小湿股（√）5.市值有多种评估方法，哪一项不属于对赌（√）永续经营法资产+利润法6.以下关于小湿股的特点，说法错误的是可以获得公司利润分红不需要出资（√）离职时必须退股7.有限合伙企业的GP是否有表决权有表决权（√）无表决权可有可无8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是对赌阶段（√）员工入股阶段公募私募阶段9.关于风险投资，以下说法错误的是包含天使投资包含PE投资（√）包含VC投资10.企业进行股权改革时，适用于员工股权激励的股东形式为原始股东有限公司有限合伙企业（√）11.公司的市值是由谁评估得出第三方机构（√）公司员工12.在股权改革中，建议对主体公司进行控股的股东为高管重要资源提供者原始股东（√）出钱最多的人13.以下具有独立法人的机构是项目事业部联合创业公司（√）14.关于企业股权架构的投资结构组成，不包括事业部和项目部员工团队（√）销售公司联合创业公司参股公司15.负责人对哪一个机构管理力度最强项目（√）参股公司投资公司通关考试1.股权八大重要因素不包含长期收益管理与运营（√）上市优质排他法则2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是期权虚拟股（√）小湿股大湿股3.干股适用于以下哪种类型人员普通员工管理人员技术型人员（√）营销人员4.员工激励阶段的溢价倍数是≤3倍（√）3-6倍≥6倍以上说法都不对5.以下不属于企业股权的投资结构的是销售公司联合创业公司参股公司有限责任公司（√）6.关于企业股权的投资架构中，以下说法正确的是.参股公司形式中母公司可以不控股（√）项目有独立法人事业部不可以独立核算对投资公司的管理力度最强7.企业股权改革分为三个重要阶段，不包括员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段（√）8.关于企业股权架构，以下说法正确的是干股的形式仅包括虚拟股市值=成本x市盈利率股东之间的合作，应该建立命运共同体，最好是一辈子的（√）员工股权激励指的就是注册股9.企业股权架构之股东结构，不包括原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部（√）10.以下说法错误的是事业部可以独立核算期权可直接转为注册股（√）投资公司可以控股也可以参股分公司无独立法人第三章员工股权激励随堂测验1.以下关于对赌法说法错误的是对赌法仅限于公司内部（√）对赌的目的是追求双赢业绩增长率可以做为对赌指标2.在对赌法中，关于对赌的方向，不包括利润型流量型管理型（√）市值型3.以下不属于员工股权激励办法的是对赌法病毒式扩张法积分法（√）4.关于现金购买法的优点，不包括盘活企业资金吸引关键人才有利于员工晋升（√）5.考核指标的要求，不包括电网收入（√）增长率6.考核指标条件法使用对象，包括适用于非上市型的业绩导向企业适用于上市公司适用于员工不出资，靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励（√）7.在指标法中，对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括上市阶段期（√）期权股东阶段注册股东阶段注册股增持阶段8.哪一个不属于员工股权激励要项的是并非所有企业均适宜进行股权激励财务必须合规股权价格可以自己评估（√）9.系数法的使用是基于海氏法的岗位价值评估（√）员工积分考核结果10.关于考核指标条件法，说法正确的是员工不用出资（√）股东考核指标包括晋升速度股东考核指标包括工龄11.赠+购股权激励法适用于投资圈战略圈（√）运营圈12.关于股改流程中需要准备的文件，哪一项不属于劳动合同（√）入股合同退股合同13.企业员工股权改革流程，不包括准备文件成立有限合伙公司建立事业部（√）14.关于病毒式扩张法，以下说法错误的是适用于非上市型的业绩导向企业不要盲目追求扩张的速度，要保证企业可持续性发展资金和干部准备就绪就可以扩张，不需要考虑扩张节奏（√）15.正常扩张机制的扩张条件，不包括由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金由子公司提供所扩张子子公司的干部团队扩张时不用考虑市场范围版图（√）16.关于病毒式扩张法的收益机制，包括0-2年为期权可享受分红（√）超产奖管理奖17.股权激励配套文本，不包括分子公司扩张合同行为人一致书竞业协议（√）18.分子公司扩张合同中，规定分红与股权的对象包括普通员工基层管理者优秀的管理人员，一般针对分公司高级管理人才、核心专家等（√）19.关于有限合伙企业，说法正确的是由GP做为管理者，并按照投资额的--定比例收取管理费（√）任何时候，LP都可以进行表决GP即使做为管理者，不可以收取任何管理费20.关于股权激励相关名词，以下说法错误的是总股本指企业的总股本数，以数量表达市值指企业所评估的价值总注册资本指公司营业额（√）21.系数法股权激励需要考核要素，不包括户籍（√）岗位价值量资质22.关于系数法，说法错误的是分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数岗位价值量仅对应固定工资（√）系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量通关考试1.员工股权激励前期准备步骤，不包括股改规划市值评估财务因素员工能力（√）2.员工股权激励需提前沟通的事宜，不包括股权价格企业战略规划（√）股改流程股改相关知识3.以下几种说法正确的是原始股东没有表决权员工股权改革仅决策层参与.董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的（√）病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩，离职时适当补偿,方法不包括注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法（√）5.系数法股权激励需要考核的要素，包括岗位价值量（√）性别岗位经验行业经验6.在对赌法中，对赌的方向不包括利润型平衡型（√）流量型市值型7.关于现金购买法，以下说法错误的是全部采用对赌的方法（√）现金不足时，可考虑赠+购现金不足时，可考虑购+赌现金不足时，可考虑贷+购8.员工股权激励有多种方法，不包括.系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法（√）9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升（√）满足市场规划10.以下说法错误的是病毒式扩张法适用于非.上市型企业系数法的原理是基于海氏法员工股权激励前期不用做人员考察（√）对赌法不是赌博。

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长松组织系统观后感想篇一长松组织系统观后感想最近看了长松组织系统，哇塞，真的是让我感慨万千啊！说真的，一开始我对这玩意儿没抱太大期望，觉得可能就是些大道理，听着好听，实际没啥用。

可当我真正深入去了解的时候，我发现我错了，大错特错！这系统里讲的那些管理方法和策略，就像是一道道亮光，照亮了我那迷茫的小脑瓜。

我就想啊，也许以前我们公司的种种问题，就是因为没搞清楚这些门道。

比如说，里面提到的组织架构设计，这可太重要了！以前我们公司那架构，乱得跟一团麻似的，大家都不知道自己该干啥，也许就是因为没规划好。

还有那薪酬设计，我就纳闷了，为啥我们拼死拼活干，工资却不见涨？看了这个才明白，可能是薪酬体系有问题啊！不过呢，我又在想，这长松组织系统虽然好，但真能完全适用于我们公司吗？每个公司都有自己的独特情况，对吧？我们公司那几个顽固的领导，能接受这些新观念吗？我觉得够呛！但是不管怎么说，这给了我很多启发，让我看到了改变的希望。

也许未来的路还很长，也许会遇到很多困难，但我觉得，只要我们愿意尝试，愿意去改变，说不定就能走出一条光明大道！你们说呢？篇二长松组织系统观后感想长松组织系统，这名字听起来就挺高大上的，对吧？但说实话，刚开始接触的时候，我心里直犯嘀咕：这能有啥用？可当我耐着性子看下去，嘿，还真有点意思！它里面讲的那些关于人员分工、绩效考核的内容，让我仿佛看到了我们公司的“病根”。

就拿人员分工来说，我们公司那简直就是一锅粥，张三干李四的活，王五又不知道自己该干啥，乱套了！我就在想，要是能按照长松组织系统里说的那样，明确每个人的职责，那工作效率不得蹭蹭往上涨？还有绩效考核，以前我们就是拍拍脑袋定个标准，结果大家都不满意。

看了这个才知道，原来这里面有这么多门道！也许按照科学的方法来，能真正激发大家的积极性。

不过，话说回来，实施起来恐怕没那么容易。

公司里那些老员工，习惯了原来的一套，能接受新的改变吗？我觉得可能悬。

而且，这得花不少时间和精力，领导们愿意投入吗？但是！我又一想，不试试怎么知道不行呢？万一成功了，那公司可就脱胎换骨啦！就算过程中会有挫折，那又怎样？谁还能一口吃个胖子不成？反正我是对这个长松组织系统充满了期待，你们呢？篇三长松组织系统观后感想哎呀妈呀，看完长松组织系统，我这小心脏可是久久不能平静！这东西，乍一看，好像挺复杂，一堆的理论和方法。

长松组织系统工具包工作分析一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。

工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。

二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容：1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。

在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。

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工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。

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工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。

在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。

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2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。