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再论上市公司并购协同效应在当今的商业世界中，上市公司的并购活动愈发频繁，而并购协同效应则成为了评估这些并购行为成功与否的关键指标。
所谓并购协同效应，指的是通过并购两家或多家公司，实现资源整合、优势互补，从而产生比并购前更大的效益。
一、并购协同效应的类型并购协同效应主要包括经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。
经营协同效应通常体现在规模经济和范围经济方面。
当两家公司合并后，通过整合生产流程、共享资源，可以提高生产效率，降低单位成本，从而实现规模经济。
范围经济则是指通过拓展业务领域，利用共同的销售渠道、技术平台等，增加产品或服务的种类，提高企业的竞争力。
管理协同效应主要源于优秀的管理团队和管理经验的共享。
如果一家公司拥有高效的管理模式和优秀的管理人才，在并购后将这些管理优势应用到被并购企业中，能够提升整体的管理水平，优化决策流程，降低管理成本。
财务协同效应则表现为合理的资本配置和更优的融资能力。
并购后的企业可能拥有更多的内部资金来源，降低融资成本，提高资金使用效率。
同时，通过整合财务报表，还可能实现税收优惠等。
二、实现并购协同效应的关键因素要实现并购协同效应，并非易事，以下几个因素至关重要。
首先是战略规划的合理性。
在进行并购之前，公司必须明确自身的战略目标，确保并购的对象与公司的长期发展战略相契合。
如果只是为了短期的利益或者盲目跟风进行并购，很可能无法实现协同效应，甚至给企业带来沉重的负担。
其次是有效的整合能力。
并购后的整合涉及到企业文化、人力资源、业务流程等多个方面。
如果不能妥善处理这些整合问题，可能会导致内部冲突、人才流失等，严重影响协同效应的实现。
再者是对风险的把控。
并购过程中存在诸多风险，如市场风险、法律风险、财务风险等。
公司需要建立完善的风险评估和应对机制，将风险控制在可承受的范围内。
三、并购协同效应的案例分析让我们通过一些实际案例来更深入地理解并购协同效应。
以_____公司并购_____公司为例，前者在行业中具有强大的技术研发实力，但市场渠道相对薄弱；后者则拥有广泛的销售网络和客户资源，但技术创新能力不足。
企业并购的协同效应分析企业并购的协同效应是指在企业并购后，合并双方利用彼此的资源、技术、渠道等优势，形成一种协同作用，进而提高整体经营绩效的现象。
这种协同效应可以帮助企业实现更大的规模经济和范围经济，并且能够增强企业在市场中的竞争力，促进企业的可持续发展。
企业并购的协同效应可以通过实现规模经济来提高企业的竞争力。
因为合并后的企业具有更大的规模，可以实现资源的优化配置和更高效的生产。
合并前的企业可能存在一些重复或低效的部门和流程，通过合并可以消除这些冗余，减少企业的成本，并提高企业的效益。
规模经济还可以帮助企业降低原材料的采购成本，增强对供应商的议价能力，从而获得更好的采购条件。
企业并购的协同效应可以通过实现范围经济来拓展企业的业务范围和市场份额。
合并后的企业可以利用彼此的渠道、品牌和市场知名度等优势，实现业务的互补和协同。
合并双方的产品可以互相推广，扩大产品的市场份额，提高品牌的竞争力。
范围经济还可以帮助企业进一步扩大市场份额，提高市场占有率，从而在市场中取得更大的竞争优势。
而且，企业并购的协同效应还可以通过提升企业的技术创新和研发能力来促进企业的发展。
合并后的企业可以共享彼此的研发成果和专利技术，形成技术的互补和集成。
这不仅可以提高企业的研发效率，还可以加快产品创新的速度，使企业能够更好地满足市场需求。
通过合并，企业还可以共享研发资源和经验，提高研发投入的效益，从而培养出更多的高技术人才，增加企业的核心竞争力。
企业并购的协同效应还可以帮助企业降低经营风险和提高财务盈利能力。
合并后的企业可以通过规模效应和范围效应来分散风险，降低因某一个业务出现问题而对整个企业造成的影响。
合并还可以帮助企业降低财务风险，通过资本的整合和资产的优化配置来提高企业的财务盈利能力。
通过合并，企业可以更好地利用彼此的资金、借贷渠道和投资机会，降低融资成本和财务费用，提高企业的利润率。
再论上市公司并购协同效应随着全球经济一体化的加深，上市公司之间的并购活动也越来越频繁，不同的公司通过并购来实现资源整合、降低成本、提高市场份额等目的。
在这一过程中，协同效应成为了并购活动的核心之一。
协同效应被定义为不同企业合并后，产生的整体效益超过了各自独立运营时的效益。
而对于上市公司而言，协同效应则更加重要，因为这意味着能够为股东创造更多的价值。
本文将探讨上市公司并购协同效应，并对其进行深入分析和讨论。
1.1 增强市场竞争力通过并购，上市公司可以实现资源整合、技术创新、降低成本、优化生产布局等一系列措施，从而提高企业的市场竞争力。
通过并购获得了更多的技术和专利，可以使企业在市场上拥有更大的优势；通过整合供应链和生产力，可以降低成本，提高产品竞争力；通过并购获取了更广阔的市场份额，可以扩大市场规模，提高市场占有率。
这些都可以使得企业更具竞争力，从而在市场中取得更大的成功。
1.2 促进创新和资源整合上市公司并购不仅可以带来资源的整合，还能够促进创新。
在并购的过程中，不同的企业可以分享各自的技术和经验，有助于创造新的产品和服务。
通过并购获得的人才、品牌和市场也都可以成为企业创新的动力。
资源整合和创新可以使得企业更具活力和前瞻性，从而更好地适应市场的变化和挑战。
1.3 实现规模经济通过并购，上市公司可以实现规模经济效益，即在生产和销售规模扩大的情况下，平均成本会减少。
这主要是因为规模经济可以降低单位产品成本，提高生产效率，从而提高企业的利润水平。
规模经济还可以使得企业更容易通过价格战争等手段来获取更大的市场份额，从而进一步加大企业的盈利能力。
1.4 提高盈利能力通过协同效应的产生，上市公司可以提高盈利能力。
一方面是通过规模经济、市场份额提升、成本降低等途径改善盈利能力；另一方面是通过技术创新、产品创新、品牌溢价等方式提高产品和服务的附加值，从而赢得更高的市场价格和更多的利润。
而这些更多的利润将能够增加企业的现金流和财务收益，为企业创造更多的财务价值。
企业并购的协同效应分析1. 引言1.1 企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业收购另一个企业的股权或资产，通过合并两家企业的资源和优势，实现协同效应，从而提高整体经营绩效。
协同效应是指合并后两个企业的整体价值高于它们单独存在时的总和。
企业并购的协同效应分析是研究企业之间合并后能够带来的协同效应，并探讨这些效应对企业经营的影响和意义。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业通过并购可以获得很多优势，其中最重要的就是协同效应。
通过合并，企业可以共享资源，整合生产线，减少重复投资，提高效率，同时还可以通过技术转移和管理经验的交流，实现更好地市场份额和竞争优势。
企业并购的协同效应分析对于企业经营发展至关重要。
企业在并购过程中应该注意如何最大化协同效应，避免资源浪费和管理混乱。
只有合理利用并购带来的资源整合、管理经验和技术转移，降低生产成本、提高效率，扩大市场份额、增强竞争优势，企业才能实现长期的可持续发展。
在未来的经营过程中，企业需要不断关注协同效应的实现，不断优化整合策略，以确保企业并购能够持续产生协同效应，推动企业的健康发展。
2. 正文2.1 并购的动机与目的【企业并购的协同效应分析】企业并购的动机与目的是多方面的，其中最主要的原因之一是通过并购来实现协同效应。
协同效应是指在企业并购过程中，通过资源整合、管理经验和技术转移等手段实现的整体效益增长。
企业进行并购的动机和目的可以归纳为以下几点：企业并购的动机之一是为了扩大规模和增强市场份额。
通过合并或收购其他公司，企业可以快速扩大其规模，进入新的市场，实现市场份额的增长，从而提高竞争力和盈利能力。
企业进行并购的目的是为了提高效率和降低成本。
通过整合资源、优化生产流程、减少重复工作等措施，企业可以实现生产成本的降低，提高生产效率，从而提升整体经营绩效。
企业并购的动机还包括获取新的技术、管理经验和人才。
通过收购具有先进技术和管理经验的公司，企业可以快速提升自身的技术水平和管理能力，加速创新，促进企业持续发展。
企业并购的协同效应分析企业并购是指一个公司通过收购另一个公司的股权或资产，从而在财务、管理、市场等方面实现合并的行为。
随着全球化进程的不断加速，企业并购已经成为企业战略发展的重要手段之一，在并购过程中不同企业间能够实现的协同效应，对于企业的经营管理和整体发展都具有重要的影响。
本文将就企业并购的协同效应进行分析。
一、经济效益企业并购可以带来多方面的协同效应，其中最为明显的便是经济效益。
通过企业并购，合并的两家公司可以实现资源的整合，包括人力资源、物资资源等。
在并购后，公司可以通过人员优化、设备合理配置等方式减少冗余资源，从而降低成本，提高效率。
企业并购还可以通过规模效应带来成本优势，比如可以获得更大的采购量，降低采购成本，增强市场竞争力。
企业并购还可以通过整合供应链，优化生产流程等方式提高整体产能，降低单位成本，从而提高企业的盈利水平。
二、管理效益企业并购还可以带来管理上的协同效应。
在公司并购后，原本独立的两家公司的管理团队可以进行合并，从而形成更加专业、高效的管理团队。
通过并购，公司可以吸收并整合对方的管理经验和人才，从而提升整体管理水平。
通过并购，公司可以重新规划管理流程和组织结构，从而提高管理效率，降低管理成本。
企业并购还可以通过整合营销和销售网络，提高市场占有率，加强市场竞争力。
三、技术创新企业并购可以带来技术创新的协同效应。
通过并购，公司可以获得对方的专利技术、研发成果等，从而加速公司的技术创新和产品开发。
企业并购还可以通过整合研发能力、共享研发成果等方式提高公司的研发水平。
通过并购，公司可以加强技术创新和知识产权保护，从而提升市场竞争力。
四、品牌效益企业并购还可以带来品牌效益的协同效应。
通过并购，公司可以整合两家公司的品牌，从而提升市场知名度和品牌影响力。
企业并购还可以通过整合品牌资产、共享品牌资源等方式提高品牌价值，增强市场竞争力。
通过并购，公司还可以加强市场营销和品牌推广，提高品牌美誉度，增加品牌忠诚度。
我国国有上市公司并购的协同效应分析在当今经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，并购已成为企业实现快速发展和战略转型的重要手段。
我国国有上市公司作为国民经济的重要支柱，其并购活动不仅对自身发展具有重要意义，也对整个国家的经济格局产生深远影响。
而协同效应作为并购的核心目标之一，对于国有上市公司的并购成功与否起着关键作用。
一、协同效应的概念及类型协同效应指的是两个或多个企业合并后，整体绩效大于合并前各企业绩效之和的现象。
简单来说，就是通过并购实现1 ＋1 ＞2 的效果。
协同效应主要包括经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应三种类型。
经营协同效应主要体现在规模经济、范围经济以及市场势力的增强等方面。
通过并购，企业可以扩大生产规模，降低单位成本，提高生产效率；同时还可以实现产品线的扩展和市场份额的增加，增强在市场中的竞争力。
管理协同效应则侧重于管理资源的优化配置和管理效率的提升。
如果一家企业拥有优秀的管理团队和管理经验，在并购另一家管理相对薄弱的企业后，能够将先进的管理模式和方法进行移植和推广，从而提高整个企业集团的管理水平。
财务协同效应主要表现为资金成本的降低、合理避税以及财务风险的分散等。
例如，并购后企业可以整合资金资源，提高资金使用效率，通过合理的债务安排降低融资成本；还可以利用不同企业之间的税收差异进行税务筹划，实现税负的降低。
二、我国国有上市公司并购的现状近年来，我国国有上市公司的并购活动呈现出活跃的态势。
一方面，国家政策的支持为国有上市公司的并购提供了良好的政策环境。
随着国有企业改革的不断深入，鼓励国有资本通过并购重组实现优化布局和结构调整，提高国有经济的整体竞争力。
另一方面，产业升级和市场竞争的压力也促使国有上市公司通过并购来实现业务拓展和创新发展。
在并购的行业分布上，主要集中在能源、金融、交通运输等关系国计民生的重要领域，同时也逐渐向新兴产业如信息技术、生物医药等领域拓展。
然而，在国有上市公司的并购实践中，也存在一些问题和挑战。
企业并购和公司治理的影响企业并购无疑是商业活动中的一大亮点，是当下经济形势下不少企业选择的策略之一。
而伴随着并购的发展，公司治理问题也愈加凸显出其重要性。
那么，企业并购对于公司治理的影响究竟有多大呢？一、企业并购加剧了公司治理的需求企业并购的过程是极具复杂性的。
由于并购可能导致企业控制权的变更，使公司治理体系遭遇不同程度的冲击，需要加强监督和保障其他股东的权益。
因此，企业并购往往会加速公司治理的升级，推动企业管理体系的完善和规范化发展。
企业为了顺应这一趋势，通常会选择建立完备的公司治理结构，确保所有利益相关者的权益得到充分保障，以此提高企业的稳定性和可持续性。
二、企业并购促进了公司治理流程的优化企业并购对于公司治理的另一个作用是，它可以借助整合的机会，促进治理流程的优化和创新。
在并购中，企业通过学习收购对象的制度、流程和优秀经验，可以不断优化自己的公司治理流程，构建更为精细的管理体系，以此提升企业的竞争力和运营效率。
此外，企业并购也可以促使企业开展内部多样化的竞争，提高公司治理水平和动态适应能力。
三、企业并购加深了公司治理的风险管理思路企业并购不可避免地会带来一定的风险和不确定性，因此，加强公司治理的风险管理是至关重要的。
在并购时，企业需要对收购对象进行全面的尽职调查，以明确其各个方面的情况。
基于此，企业需提出科学、严谨的风险控制策略，确保对潜在风险的及时识别、识别和预防。
这也促进了公司治理思路的完善和发展。
四、企业并购推动了公司治理的国际化发展随着全球化进程的日益加剧，企业并购对于公司治理的推动作用日益凸显。
在全球并购中，企业必须要严格遵守各国的法律法规和行业标准，不断优化自己的公司治理结构，以应对不同的商业环境和市场情况。
因此，企业并购也推动了公司治理的国际化发展，使公司治理体系更加科学、高效、个性化。
综上所述，企业并购对于公司治理的影响是显著的。
它可以加剧公司治理的需求，促进治理流程的优化和创新，加深公司治理的风险管理思路，推动公司治理的国际化发展。
企业并购的协同效应分析随着市场竞争的日益激烈，企业们为了寻求更大的市场份额和更强的竞争力，纷纷选择通过并购来扩大规模和实现资源整合。
企业并购不仅能够带来经济效益，更重要的是协同效应的产生。
通过并购，企业可以实现资源共享、提高生产效率、降低成本并取得竞争优势。
本文将从企业并购所带来的协同效应进行分析，从而更好地掌握并购背后的商业逻辑。
一、资源整合企业并购可以实现资源的整合和共享，从而充分发挥各自的优势。
在并购过程中，双方公司的管理层可以进行交流合作，共同制定战略规划，并利用各自的专业能力和资源进行整合。
双方公司还可以整合技术、研发、销售、供应链等多个领域的资源，从而形成更加完整的产业链条，提高整体竞争力和市场占有率。
二、规模效应企业并购可以带来规模效应，提高生产效率和降低成本。
通过规模的扩大，企业可以实现生产要素和生产规模的最优配置，从而实现生产成本的降低。
对于某些需要更大规模才能实现的生产设备和技术，通过并购可以更好地实现共享和利用，达到更有效的利用效果。
企业并购后可以通过规模效应降低成本，提高利润率，增强企业的盈利能力。
三、市场拓展企业并购可以拓展市场，提升企业的市场份额和品牌影响力。
通过并购，企业可以实现市场的横向和纵向扩张，进入新的市场领域，拓展新的客户资源和销售渠道，提高企业产品和服务的市场覆盖率。
通过并购后的整合，企业还可以实现品牌影响力的提升，打造更具竞争力的品牌形象，吸引更多的客户和投资者，加强市场地位。
四、创新能力提升企业并购可以带来创新能力的提升，促进技术和管理经验的交流与融合。
通过并购，企业可以实现技术和研发资源的整合，进行技术创新和研发合作，共同推动产品和服务的不断升级。
双方公司的管理团队也可以进行互相学习和交流，获取到对方的管理经验和技术经验，从而带来创新管理理念和方法，提升企业的组织能力和竞争力。
五、风险分担企业并购可以带来风险分担，降低经营风险和生存压力。
通过并购，企业可以实现业务多元化，分散风险，降低对某一行业、产品或市场的依赖性，从而减轻市场波动对企业经营的影响。
并购产生的协同效应
1. 规模经济效应：通过并购，企业可以整合资源、扩大生产规模，降低单位生产成本，提高生产效率和经济效益。
2. 市场份额扩大：并购可以帮助企业扩大市场份额，增强市场竞争力。
通过整合双方的销售渠道、客户资源等，可以提高企业的市场占有率，进一步巩固企业在行业中的地位。
3. 产品和服务互补：不同企业的产品和服务可能存在互补性，通过并购可以实现产品线和服务领域的延伸，提供更全面的解决方案，满足客户的多样化需求。
4. 技术和知识共享：并购可以促进企业之间的技术和知识共享。
不同企业可能拥有各自独特的技术、专利或专业知识，通过合并可以加速技术创新和研发能力的提升。
5. 运营效率优化：通过整合双方的管理体系、供应链、生产流程等，可以实现运营效率的优化和成本的降低。
例如，共享后勤设施、采购渠道等可以带来成本节约。
6. 品牌和声誉提升：并购可以借助双方的品牌和声誉优势，提升企业的整体形象和市场认可度。
强大的品牌影响力可以吸引更多客户，增加企业的竞争力。
需要注意的是，并购产生的协同效应并不是必然发生的，其实现程度受到多种因素的影响，如企业文化的融合、整合管理的能力等。
因此，在进行并购决策时，需要全面考虑各种因素，制定合理的整合策略，以最大程度地实现协同效应。
企业并购的协同效应分析企业并购是指两个或多个企业通过合并或收购等方式合并为一家企业的行为。
在企业并购中，既有可能出现协同效应，也有可能产生协同障碍。
协同效应是指通过并购，企业之间能够实现资源、能力和市场的互补，从而带来比独立存在更大的经济效益。
下面将从资源整合、规模经济、风险分散和市场拓展几个方面分析企业并购的协同效应。
企业并购可以实现资源整合。
通过并购，企业之间可以整合各自的资源，包括财务资源、生产资源、技术资源、人力资源等。
资源整合可以增加企业的产能和市场竞争力，提高企业的综合效益。
一家拥有先进生产技术但资金短缺的企业可以通过并购拥有一家资金充裕但技术不足的企业，从而实现技术和资金的双赢。
企业并购可以实现规模经济。
规模经济是指企业通过扩大生产规模，降低单位成本的能力。
通过并购，企业可以扩大生产规模，进一步降低单位成本。
一家企业可以通过并购另一家同类型企业，从而在生产过程中实现成本节约，提高生产效率。
规模经济还可以带来更大的市场议价能力，进一步增加企业利润。
企业并购可以实现风险分散。
一家企业面临的市场、技术、经营等风险是多样化的，通过并购，可以将风险分散到不同的业务领域或地理区域。
这样，一旦某个业务或区域出现问题，其他业务或区域可以相互支撑，降低企业面临的风险。
一家企业通过并购进入多个业务领域，这样即使某个业务领域出现问题，其他业务领域依然可以保持正常运营。
企业并购可以实现市场拓展。
通过并购，企业可以进入新的市场，扩大市场份额。
在进入新市场之前，企业可能需要投入大量资源和时间，而通过并购，可以立即获得市场份额和客户，加快拓展新市场的进程。
一家企业通过并购进入国际市场，可以绕过贸易壁垒和文化差异等障碍，快速进入国际市场，提高企业在全球范围内的竞争能力。
虽然企业并购会带来上述协同效应，但也面临一些协同障碍，如组织文化冲突、管理不透明、人员流失等问题。
在企业并购过程中，需要进行充分的尽职调查，明确合并的目标和计划，合理规划整合的时间和方式，以确保协同效应的最大化。
公司治理对并购协同的促进效应解析-摘要：并购协同是公司并购的关键环节，受到公司治理的内在性影响。
基于A股上市公司并购事件的数据检验，借助于结构方程模型，实证性的检验揭示了公司治理对并购协同的促进效应，发现了董事会治理对并购协同产生了有效的促进作用，经理层治理的促进效应次之，而监事会治理的促进效应最弱。
检验结论为我国上市公司并购机制的优化和公司治理的完善提供了现实性的理论借鉴。
关键词：公司治理；公司并购；协同效应；监事会；结构方程模型中图分类号：F279.21 文献标识码： A 文章编号：2095-8153（2019）03-0058-05公司并购是我国证券市场上的一种方兴未艾的资产重组方式，对市场经济下资产配置机制的优化产生了有力的促进作用。
自19世纪以来，全球范围内的公司并购已经历了五次浪潮，成为企业发展和壮大的必经阶段。
从20世纪末到现在，公司并购在规模、数量和金额上都呈现快速增长的趋势。
我国证券市场起步较晚，1990年底沪深证券交易所的建立是我国证券市场的开端，而我国证券市场的公司并购兴起于本世纪初期，在2005年股权分置改革完成后逐渐形成一种潮流。
现代公司并购理论的起点是20世纪60年代的协同效应理论，经过五十余年的演变，已成为公司金融理论的一个重要分支。
从理论研究的视角来看，公司并购理论的发展分为管理学范式、经济学范式和实证主义范式三个阶段[1]。
1965年，Ansoff在《公司战略》中提出了协同效应的概念，后来斯威通对协同效应理论进行了完善，认为在公司并购过程中，多指要素之间会产生协同效应，通过要素功能的改进而提升公司的运作效率，从而使公司并购产生帕累托效应。
对于公司并购的失败，斯威通J为，并不是协同效应本身存在问题，而是并购方并不具备正确理解和执行协同效应的能力，协同效应的发挥需要并购公司能够有效地识别和挖掘并购双方相互区别而又相互联系的业务单元之间的关联。
公司治理与公司并购存在着天然的内在关联，主导着公司并购的每一个环节。
公司并购的方式、流程、整合策略均是由公司治理层筹划的，由董事会、监事会、经理层以及大股东共同拟定和执行，决定着公司并购的主导方向[2]。
可见，董事会的治理质量在理论上对公司并购的全局存在着积极的推动作用。
公司治理是公司管理的延伸，是资本所有权和使用权分离的状态下降低委托代理费用的关键性策略，是保护投资者利益、促进经济发展、提高社会发展水平的必由之路。
随着我国公司并购市场的风云变幻，理论研究也推波助澜，呈现了一批较有价值的研究成果。
周斌、王文举（2005）认为，在政府主导的模式下，如果一个上市公司并购一个非上市公司，那么，并购的重心不在于如何决策，而在于如何分配合作剩余，并认为影响企业并购的因素是经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应、企业发展动机和企业战略动机[3]。
黄本多、干胜道（2009）研究了高自由现金流量――低成长性公司的并购绩效变化问题，发现股东财富在并购中受到毁损的同时，管理者却获得了相当大的收益，因为管理者的并购标准不是并购绩效的高低，而是并购的完成，并愿意为此支付过高的溢价[4]。
蒋璐（2009）研究了中国上市公司并购绩效和公司治理之间的关系，发现第一大股东持股比例与公司并购绩效负相关，高层管理激励与并购绩效正相关，而监视会在公司并购中没有产生实质性的作用[5]。
赵显亮（2010）利用博弈论对上市公司并购重组过程中并购双方股东权益行为进行了解析，以每股收益比和每股收益率不被稀释为约束条件，确定了并购双方股东换股的合理区间[6]。
田满文（2010）认为，我国并购融资制度非常不完善，诸如《贷款通则》的法规实际上阻碍了金融机构为并购交易提供资金，商业银行并购贷款的资质门槛太高，致使并购公司的融资能力有限[7]。
孟令强、龙超（2010）实证性地研究了我国上市公司的并购动机，从委托代理成本、经理人行为成本和制度成本三个方面检验了公司并购的成因，发现公司并购来源于三大成本的综合作用，其中，第一大股东持股比例、经理层持股比例、托宾Q值、经理人年龄等因素对并购动机存在着显著的影响，而国有股比例和非流通股比例对并购不存在显著影响[8]。
以上的研究从并购双方博弈、现金流量、融资方式、并购动机等方面探悉了公司并购绩效问题，也涉及了公司治理与公司并购相关性的理论阐释，但是，缺乏对公司治理在并购整合或并购协调路径上的微观解析，很难给予并购双方提供翔实的理论启示。
因此，基于公司并购和治理的调查数据，如果能够实现公司治理对并购协调微观机理的揭示，进而为公司并购提出可行的操作性引导，则会在理论和实践上进一步推进公司并购的发展。
一、研究模型的构建（一）基础理论分析公司治理理论体系结构已经约定俗成，包括股东大会、董事会、监事会、经理层、信息披露和利益相关者治理六个基本的要素。
对于我国公司治理而言，由于处于不完全市场经济状态，许多公司治理因素实质上处于功能缺失状态，现阶段关键性的公司治理因素包括董事会、监事会和经理层，而股东大会、信息披露和利益相关者治理并未产生预期的作用[9]。
董事会、监事会和经理层之间是相互制约的关系，可以喻之为司法、立法和执法之间的关系，是确保公司治理良性运转的基座。
公司并购是一种社会资源优化配置的方式，协同效应理论是公司并购理论的基础。
协同效应理论认为，对于整个社会、区域、行业而言，公司并购是有益的，可以产生一加一大于二的效应，即并购后的公司产出大于并购前并购双方的产出。
在经济学领域，协同效应一般表现为经营协同、财务协同和管理协同三种形式。
经营协同体现在规模经济上，当生产规模扩大后，生产成本随之下降。
财务协同是指并购后可以充分发挥内部融资和外部融资的作用，进一步降低融资成本。
管理协同是指管理能力的互补，即具有高水平管理能力的一方将带动整个公司管理能力的上升[10]。
对于我国上市公司而言，公司并购可分为生产协同、资本协同、营销协同和管理协同四个目标。
公司治理对并购绩效的促进在微观上就是公司治理要素对并购协同效应要素的促进作用，对于我国上市公司而言，就是董事会治理、监事会治理和经理层治理对生产协同效应、资本协同效应、营销协同效应和管理协同效应的促进作用。
如果这些促进作用在公司并购过程中切实得到了发挥，就可以极大地提高公司并购的成效。
（二）研究假设的提出1. 董事会治理对并购协同效应的影响分析董事会是公司治理框架的关键性因素，由独立董事和内部董事组成，负责执行股东大会制定的公司章程，以及实施对经理层的任命和监督。
董事会包括薪酬委员会、提名委员会、审计委员会等，职责分工分明[11]。
在公司并购过程中，董事会负责制定公司并购的方案、拟定交易的方式、规划并购的整合环节，然后交由经理层实施，并对经理层的实施过程进行监督。
董事会的并购职责涉及生产、资本、营销和管理各个方面，对这些要素的协调存在着直接的促进作用。
根据以上分析，可以提出如下研究假设：H1a：董事会治理效应越好，则生产协同效应越强。
H1b：董事会治理效应越好，则资本协同效应越强。
H1c：董事会治理效应越好，则营销协同效应越强。
H1d：董事会治理效应越好，则管理协同效应越强。
2. 监事会治理对并购协同效应的影响分析监事会治理的功能就是对公司的治理层或管理层的行为规范进行监督，防止大股东控制下的董事会发生对中小股东的侵害行为，防止独立董事敷衍塞责，防止经理层奢侈性在职消费行为泛滥[12]。
在公司并购过程中，监视会对并购的全程实施监督，确保并购的各个环节的顺利过渡。
监视会对生产协同、资本协同、营销协同和管理协同均发挥着直接的监控，尤其在整合阶段的功能最为显著。
监视会的作用是一种独立的治理功能，理论上不应当受到董事会和经理层的制约。
根据以上分析，可以提出如下研究假设：H2a：监事会治理效应越好，则生产协同效应越强。
H2b：监事会治理效应越好，则资本协同效应越强。
H2c：监事会治理效应越好，则营销协同效应越强。
H2d：监事会治理效应越好，则管理协同效应越强。
3. 经理层治理对并购协同效应的影响分析经理层的职能是在董事会的监督下实施股东大会的各项决定，同时接受董事会的调控和指导。
经理层是公司并购的实际执行者，对并购的各个环节都身躬力行，及时发现并购中存在的问题，并拟定解决方案，或者报请董事会寻求对策[13]。
经理层治理与公司管理存在着很大的重合性，是公司治理和公司管理的枢纽。
经理层的核心是总经理，对公司并购方案必须具有全局性的视野，需要具备高瞻远瞩的预测和判断能力，才能确保生产协同、资本协同、营销协同和管理协同的稳步推进[14]。
根据以上分析，可以提出如下研究假设：H3a：经理层治理效应越好，则生产协同效应越强。
H3b：经理层治理效应越好，则资本协同效应越强。
H3c：经理层治理效应越好，则营销协同效应越强。
H3d：经理层治理效应越好，则管理协同效应越强。
（三）研究模型的确立本研究拟采用结构方程模型（SEM）对研究假设进行检验。
结构方程模型是研究多变量与多变量之间因果关系的一种统计分析方法，弥补了多元回归分析的不足。
基于SEM的原理，通过对以上研究假设的综合归纳，可以构建本研究的研究模型如图1所示。
二、模型检验（一）要素分解董事会治理要素分解为3个指标：（1）内部董事和独立董事的人数比例较为合理；（2）董事会内部的职能结构较为合理；（3）董事会会议规范而有效。
监事会治理要素分解为3个指标：（1）监事会具有高度的独立性；（2）监事会可以对董事会实施有效监督；（3）监事会可以对经理层实施有效监督。
经理层治理要素分解为3个指标：（1）经理层参与董事会的并购规划；（2）经理层具备丰富的并购整合经验和技能；（3）经理层能够从股东利益出发来实施各项并购行为。
生产协同效应要素分解为3个指标：（1）并购双方的生产人员协调一致；（2）并购双方的生产方案高度一致；（3）并购双方生产设备高度一致。
资本协同效应要素分解为3个指标：（1）并购双方资金融通协调一致；（2）并购双方财务方案协调一致；（3）并购双方财务人员协调一致。
营销协同效应要素分解为3个指标：（1）并购双方营销渠道协调一致；（2）并购双方营销人员协调一致；（3）并购双方营销方案协调一致。
管理协同效应要素分解为3个指标：（1）并购双方管理思想和理念协调一致；（2）并购双方管理技能和诀窍协调一致；（3）并购双方管理人员协调一致。
（二）数据收集本研究选择沪深两地证券交易所2009年至2012年所发生的资产重组事件为研究样本，包括股权收购和资产收购，剔除在B 股上市的公司发生的并购事件，剔除并购规模过小且并购双方相对规模在10%的并购事件，剔除同一公司在同一年度发生的类型不同但规模相仿的并购事件，剔除在研究期间财务数据异常的并购事件，剔除并购前三年至后三年的期间没有完整的年度财务数据的并购事件，剔除金融和保险业的并购事件，剔除无偿划拨类的并购事件，得有效样本105份。
